Формирование моделей менеджмента

Оглавление:

Национальные модели управления в каждой стране имеют свои особенности. Когда международная компания начинает новый бизнес за рубежом, одной из ее основных задач является обеспечение менеджеров и производственных рабочих для этого бизнеса. Культурные различия стран, различия в экономическом развитии и правовых системах могут потребовать от компании корректировки программ найма, увольнения, обучения и компенсации: Каждой стране может потребоваться своя собственная программа. Актуальность темы данной работы заключается в том, что каждая международная компания сталкивается с проблемой межкультурных различий.

Эта тема широко освещается в научной литературе. Учебники по менеджменту описывают основные модели управления. Литература по международному менеджменту подробно описывает специфику менеджмента в каждой стране. Питер Друкер, известный ученый в области менеджмента, написал о важности национальных особенностей и сформулировал принципы современного менеджмента. В книге Рикки В. Гриффина и Майкла В. Пасти (Ricky W. Griffin and Michael W. Pastey) международный бизнес иллюстрирует на многих примерах важность международного бизнеса для менеджеров. Особое внимание уделяется развитию управленческих навыков и ознакомлению читателей с культурными аспектами бизнеса. Кроме того, тема национальных особенностей довольно часто обсуждается в литературе.

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительный объем информации в теории и практике управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других областях с учетом их специфических особенностей. Мировой опыт формирования моделей управления показывает, что механический перенос моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможен. При создании собственной модели управления необходимо учитывать такие факторы, как характер собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.
Питер Друкер, один из самых известных ученых в области менеджмента и автор многих книг по проблемам управления, сформулировал основные принципы современного менеджмента, в том числе важность национальных особенностей: «Содержание менеджмента в целом одинаково в разных странах, но методы различны. Национальное управление должно учитывать свои собственные традиции, культуру и историю». Поскольку основной задачей менеджмента является интеграция людей в компанию, управление не может быть отделено от культуры общества.

Менеджеры в Германии, Великобритании, США, Японии или Бразилии делают в основном то же самое. Но то, как они выполняют эти общие задачи, варьируется от случая к случаю. Поэтому одной из важнейших задач менеджеров в любой развивающейся стране является выявление элементов их собственных традиций, истории и культуры, которые могут быть использованы для управления. [5, c. 10]
Знание национального менталитета позволяет руководителю эффективно организовывать работу сотрудников, вести переговоры с деловыми партнерами, избегать ненужных межличностных конфликтов. Менталитет (от французского mentalis — менталитет) — образ мышления, мировоззрение, исторически сложившееся восприятие мира.

Американская модель

Американская модель управления позволила США занять лидирующие позиции среди стран западного мира. Современная американская модель управления ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация, созданная в начале XIX века.

С конца XIX века система управления в США была основана на копировании английского опыта в организации и предпринимательстве. Между тем, он возник как органическое слияние теоретических знаний и передового опыта.

В теории управления общепризнанно, что Соединенные Штаты современного типа прошли два этапа трансформации концепций развития и структуры. Первый этап (1896—1905 гг.) характеризовался выделением управления из собственности и формированием управления как особого вида деятельности. Второй этап связан с созданием и модернизацией «Дженерал Моторс» П. Дюпоном (в 1920-х годах). В результате сформировалась модель существующей командно-управленческой организации труда, ориентированная на централизацию, аппарат управления, бюджет и контроль. В Соединенных Штатах и западноевропейских странах в конечном итоге появилась модель управления, ориентированная на людей, которая имеет ряд общих черт. Характерные особенности этой модели заключаются в следующем:

о формальной организации управления;

о четком разделении функций;

o индивидуальная ответственность и материальные стимулы, основанные на индивидуальных результатах.

o Повышение квалификации и переподготовка сотрудников по специальным программам в бизнес-школах;

o Интерес к успеху в определенной области или даже к работе;

o Индивидуальное принятие решений и формальный индивидуальный контроль.

o Строгое соблюдение буквы контракта и разрешение конфликтов путем переговоров, адвокатов и судов.

Американское управление основано, прежде всего, на учении школы научного менеджмента, восходящего к Ф. Тейлору.

Американское руководство также приняло основы классической школы, основанной Анри Файолем. Это в значительной степени повлияло на возникновение всех других направлений американской теории управления. В 2030-х годах переход от экстенсивных к интенсивным методам управления потребовал поиска новых форм управления. Постепенно пришло понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению работника на предприятии и разработать новые методы мотивации и кооперации между работниками и предпринимателями.

С именем американского социолога и психолога Э. Майо связано появление нового понятия под названием «школа человеческих отношений».

Этот период развития американской теории управления часто называют эпохой «пробуждения» с гуманистической направленностью.

Термин «управление людскими ресурсами» возник в 1960-х годах. В одной из своих работ американский социолог Р.Е. Майлз противопоставил модель «Человеческих отношений» модели «Человеческих ресурсов».

Модель «Человеческие ресурсы» считается стратегической и способствует решению основных задач организации.

Модель «Кадровые ресурсы» ориентирована на активную позицию человека в организации.

Стремясь выразить свое повышенное внимание к человеческим ресурсам, большинство американских компаний в 60-70-е годы переименовали департаменты людских ресурсов в кадровые службы, роль которых за последние два десятилетия значительно возросла.

В соответствии с американской моделью, основными составляющими успеха считаются:

Компетенция менеджера;
способность мысленно приспосабливаться к восприятию и мышлению партнера;
Доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.

Американская практика подбора менеджеров фокусируется на хороших организационных навыках, а не на знаниях специалиста.

В США дух индивидуализма очень сильно проявляется в доказательстве, где каждый человек сам за себя.

Духовной основой американского управления является христианская религия протестантской деноминации.

Японская модель

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующую позицию на мировом рынке. Одной из основных причин этого является ее модель управления, ориентированная на людей. В ходе исторического развития Япония выработала определенные методы работы и поведения, соответствующие особенностям национального характера.

Управление в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и социальную психологию. Это напрямую связано с социально-экономической структурой страны.

Японское руководство, основанное на коллективизме, использовало все морально-психологические рычаги воздействия на человека. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, которое в японском менталитете почти идентично чувству стыда. Основным предметом управления в Японии являются человеческие ресурсы. Целью японского менеджера является повышение эффективности работы компании в основном за счет увеличения производительности труда работников.

Японская система управления основана на исторических традициях групповой сплоченности и естественном стремлении японцев создавать высококачественную продукцию.

Суть японского менеджмента — это управление сотрудниками. В этом случае японцы рассматривают не человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии существует традиция подчинения старшего лица, должность которого подтверждается группой.

Японская модель управления ориентирована на «социального человека». «Социальный человек» имеет особую систему стимулов и мотивов. Стимулы включают в себя заработную плату, условия труда, стиль управления и межличностные отношения между сотрудниками. Мотиваторы к работе — это успех работы сотрудника, признание его заслуг, карьерный рост, профессиональное совершенствование, творчество.

Японцы учитывают ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от сотрудников в других странах, японцы не пытаются безоговорочно следовать правилам, инструкциям и обещаниям.

Япония исторически характеризовалась равной оплатой труда. С учетом этого была разработана система вознаграждения за выслугу лет.

Самым сильным мотиватором в Японии является «корпоративный дух» фирмы, который понимается как слияние с фирмой и преданностью ее идеалам. Корпоративный дух» фирмы основан на психологии группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов отдельных сотрудников.

Каждая японская компания состоит из различных групп. В каждом из них есть пожилые и юниоры, которые отличаются друг от друга по возрасту, старшинству и опыту работы. Они безоговорочно принимают власть своих старейшин, уважают их и подчиняются им. Группы руководствуются целями и задачами компании. Более того, японцы понимают, что они работают на группу и на себя.

Для крупных японских компаний характерна система «пожизненной занятости». У сотрудников развиваются чувства благодарности и привязанности к компании, которая их наняла. В этом контексте японская система «пожизненной занятости» должна рассматриваться в качестве мощного мотивационного инструмента.

Система «пожизненной занятости» тесно переплетена с системой «оплаты труда по старости». Сумма оклада напрямую связана с непрерывным стажем работы. Для многих японских компаний характерна ротация персонала, а это означает, что каждые 3-5 лет персонал проходит переподготовку в новых областях.

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы качества, ориентацию только на потребителя, методы «партисипативного контроля» и «продвинутого мышления», гибкую организационную структуру, систему управления, систему Канбан («точно в срок») и др.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидэки Ёсихара, существует шесть характерных особенностей японского менеджмента.

Западноевропейская модель

На формирование западноевропейской модели управления существенное влияние оказали исследования европейских ученых.

Таким образом, под влиянием бихевиоризма на Западе наблюдается тенденция к психологизации менеджмента. Считается, что денежное вознаграждение — не единственный фактор, диктующий все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами человека, от которых зависит его поведение.

Западногерманские теоретики школы «человеческих отношений» выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.

Вслед за США в Европе были проведены эксперименты по «обогащению труда», т.е. повышению заработной платы на рабочем месте. В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других западных странах также широко рассматривается вопрос «участия сотрудников в управлении».

Заслуживает внимания и разработанная в Германии система «совместного участия». Он состоит из трех элементов: создание «рабочих советов» в компаниях, включение представителей работников в наблюдательные советы и включение «директоров по труду» в советы директоров. Представительство сотрудников в советах директоров, комитетах и других органах существует и в других странах Западной Европы — Франции, Бельгии, Голландии, Норвегии, Австрии и др.

В последнее время больше внимания уделяется командной работе. Существуют четко очерченные группы управления, каждой из которых назначен набор проблем, требующих решения. Немецкая «Гарцбургская модель», например, предполагает передачу ответственности на более низкие уровни. Идея состоит в том, чтобы делегировать полномочия по принятию решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый сотрудник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенций.

Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного управления: позитивное отношение руководителя, правильно выбранный тон, выбор правильной частоты воздействия, так как успешная мотивация требует оптимальной частоты воздействия на долгосрочную (более двух дней) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, хотеть, формировать впечатление.

Западноевропейские компании имеют общие с американскими в применении принципа децентрализации управления. Они отошли от узкой специализации производства. В компаниях формируются производственные отделы или группы подразделений в различных сферах деятельности. Тем не менее, они сохраняют свои особенности. В частности, производственные отделы в западноевропейских компаниях играют большую роль, чем в американских. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность своих дочерних предприятий, которые являются операционно, финансово и юридически независимыми. Производственные филиалы контролируют и координируют научно-исследовательскую, производственную, сбытовую и финансовую деятельность закрепленных за ними дочерних обществ.

Управление фирмами в Финляндии имеет некоторые отличия от американского и западноевропейского менеджмента в целом. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия достижения конечных целей называется «управление по результатам». Особенностью этого руководства является то, что руководители и работники участвуют вместе с высшим руководством в определении запланированных результатов. Сами подчиненные выбирают пути и методы достижения этих результатов.

Очень важную роль в XX веке сыграла кейнсианская теория государственного регулирования, которая наиболее ярко отражена в двух моделях управления: модели «социальной рыночной экономики» (ФРГ) и «шведской модели социализма».

Российская модель

Основные традиции российского управления со времен Петра I до наших дней остались неизменными. Прежде всего, следует отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это связано с тем, что с момента основания Петром I государственных мануфактур очень значительная часть крупномасштабного производства принадлежала государству. В результате возникла жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снизила конкуренцию на внутреннем рынке, что также не способствовало развитию новых идей в управлении.

Октябрьская революция 1917 года только усугубила все эти условия для развития национальной школы управления. Экономический кризис и разруха, царившие в молодой советской республике, потребовали от руководства страны, где частной собственности больше не существовало, принятия четких мер по военной реорганизации всех видов производства. Вместе с однопартийной системой все это сделало систему государственного и промышленного управления жесткой и строго иерархической. Стремительные темпы промышленного развития потребовали принятия срочных дисциплинарных мер, в результате чего к каждому предприятию была применена высоко индивидуализированная управленческая ответственность. Военно-четкое разделение обязанностей; узкая специализация государственных органов управления производством.

Новая экономическая политика государства «несколько ослабила гайки», но масштабная собственность осталась в руках государства; этот период «ослабления» был кратковременным и мало изменился в традициях менеджмента. Последующие периоды индустриализации и Великой Отечественной войны, а также ликвидация опустошений войны вернули все на прежний, очень строгий курс.

При Хрущеве и Брежневе административный аппарат в этих условиях неизмеримо рос и полностью терял смысл за счет создания ненужных бумаг и обработки отчетов на основе недостоверных и заведомо фальсифицированных данных. Все это в условиях тотального подавления гласности и демократии ведет страну в глубочайший экономический кризис.

Распад Советского Союза ставит перед российским правительством задачу борьбы с кризисом. Для развития экономики используется метод, очень похожий на предыдущий исторический опыт: жесткий контроль государства над экономикой, протекционизм государства по отношению к отечественной промышленности, ориентация в руководстве на лидера — сильную личность и др.

В целом, этот имидж российского менеджмента формируется:

Собственность и ориентация руководства и четкое распределение обязанностей;

Преобладание корпоративных (в советское время — государственных) интересов над индивидуальными;

Жесткая структура управления, медленная обратная связь

Заимствование Россией опыта других стран может принести еще более негативные результаты. Это связано с тем, что российский менталитет всегда характеризовался полярностью, склонностью к гротеску, который доводит любую ситуацию до крайности. Традиционно существуют различные взгляды на типы русского менталитета: [18].

Западники (П.Я. Чаадаев, А.И. Герцен, В.Г. Белинский и др.) отрицал оригинальную форму мышления русских. С их точки зрения, необходим был переход к западным стандартам и формам мышления. Вестернизм оказал значительное влияние на российский менталитет. Она оказала особенно сильное влияние на интеллигенцию и предпринимателей, которые переняли некоторые черты чисто западного образа мышления (стремление к свободе, индивидуализм, прагматизм и т.д.).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: