Конфликты в принятии управленческих решений - Характер, структура и функции конфликтов

Оглавление:

В современной теории управления существует множество подходов к определению понятия «конфликт». В одном из таких толкований конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все необходимое для реализации своей точки зрения или цели и, соответственно, не дает другой стороне сделать то же самое.

Другое толкование конфликта можно рассматривать как наиболее правильный способ разрешения противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, который заключается в противостоянии участников конфликта и обычно сопровождается негативными эмоциями.

По мнению А.Г. Здравомыслова, конфликт — это процесс, основанный на противоречиях, в котором два или более человека или группы активно пытаются помешать друг другу в достижении определенной цели, помешать интересам социальной позиции.

Американский социолог Л. Косер разоблачает конфликт как идеологическое явление, отражающее устремления и чувства отдельных людей и социальных групп в борьбе за объективные цели: Электроэнергия, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценка стоимости и т.д. Ценность конфликта заключается в том, что он препятствует окостенению системы и блокирует путь к инновациям.

Немецкий философ и социолог Г. Зиммель назвал конфликт «раздробленностью» и считал его психологически обусловленным явлением и формой социализации.

Однако во многих случаях конфликт можно понимать как форму взаимодействия человека, которая фокусируется на различных противоречиях и попытках их разрешения на фоне проявления эмоций.

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, междоусобицами и враждебностью. В результате можно сказать, что конфликты всегда нежелательны, их следует избегать и разрешать сразу же, как только они возникают. В то же время, важно помнить, что причинами конфликтов в компании могут быть различные расхождения во мнениях и взглядах людей. Каждый человек индивидуален и уникален по своей природе, характеру и поведению. Считается, что эффективность организации в большей степени основывается на определении задач, процедур, правил, взаимодействии должностных лиц и развитии рациональной организационной структуры. Такие механизмы в основном устраняют условия, способствующие возникновению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Существует мнение, что конфликт не всегда является желательным явлением, что его следует избегать всякий раз, когда это возможно, как только он может возникнуть. Но с течением времени было показано, что даже в организациях с хорошим, эффективным управлением иногда бывает желательно, чтобы некоторые конфликты возникали. Конечно, конфликт не всегда является положительным результатом. В некоторых случаях это может мешать как целям организации в целом как системы, так и потребностям отдельного сотрудника. С другой стороны, конфликт помогает выявить разнообразие мнений, различные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает определить проблему и, возможно, варианты ее решения. Это делает процесс принятия решений менеджером еще более эффективным и дает людям возможность открыто выражать свое мнение, тем самым удовлетворяя свои потребности внутри команды. Более того, все это может привести к более эффективной реализации целей организации и улучшению морально-психологического климата в коллективе. Кроме того, бывают ситуации, когда столкновение между членами команды, открытый или принципиальный спор желателен: лучше предупредить, осудить и предупредить неправильное поведение коллеги на работе, чем терпеть его и не реагировать из страха испортить отношения.

Как известно, основными формами взаимодействия людей в совместной деятельности являются: сотрудничество, конкуренция (или соперничество), уступки и сам конфликт. Таким образом, можно сказать, что конфликт формулируется как столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить на фоне эмоций путем убеждения или действия. Основой любого конфликта являются накопленные противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные.

Конфликт как многоаспектное явление имеет свою собственную структуру.

Под структурой конфликта здесь понимается совокупность устойчивых звеньев конфликта, обеспечивающих его целостность, идентичность самому себе, отличие от других явлений общественной жизни, без которых он не может существовать как динамически связанная целостная система и процесс в целом.

По своей природе каждый конфликт имеет объективное содержание и субъективный смысл.

Рассмотрим объективное содержание конфликта.

Характер, структура и функции конфликтов

В любом социальном конфликте люди являются главными действующими лицами. Люди — важное звено в конфликте. Кроме того, они могут формировать различные группы, как социальные, так и неформальные. Степень вовлеченности в конфликт может сильно различаться: от прямой оппозиции до косвенного влияния на ход конфликта. Это является основой для разграничения: основных участников конфликта, групп поддержки и других заинтересованных сторон.

Их часто называют партиями или противоборствующими силами. Это субъекты конфликта, которые непосредственно вовлечены в активные (наступательные или оборонительные) действия друг против друга.

Противостоящие стороны являются важнейшим звеном в любом конфликте. Когда одна из сторон выходит из конфликта, это прекращается. В межличностном конфликте, когда одна из сторон сменяется другой, конфликт меняется и начинается новый конфликт. Это объясняется тем, что интересы и цели сторон в межличностном конфликте индивидуализированы. Часто в конфликте можно определить сторону, которая первой начала конфликтные действия. Его называют инициатором конфликта.

Есть также такая характеристика противника, как его звание.

Группы самопомощи.

За участниками каждого конфликта почти всегда стоят силы, которые могут быть представлены отдельными лицами, группами и т.д.. Либо своими активными действиями, либо своим присутствием, молчаливой поддержкой они могут радикально повлиять на развитие конфликта и его исход. Даже если мы примем во внимание то, что отдельные инциденты могут происходить во время конфликта без свидетелей, исход конфликта во многом определяется их существованием. Группы поддержки представлены друзьями, возможно, актерами, связанными с оппонентами некой приверженностью, коллегами по работе. В группу поддержки могут входить руководители или подчиненные противников.

Другие стороны в конфликте.

В эту группу входят субъекты, которые спорадически влияют на ход и исход конфликта. Они зачинщики и организаторы. Зачинщиком является лицо, организация или государство, которое подстрекает другую сторону к конфликту. Зачинщик не может быть вовлечен в конфликт сам, его задача — спровоцировать, спровоцировать конфликт и его развитие, обеспечить.

Организатор — лицо или группа, которая планирует конфликт и его развитие, предоставляет различные способы обеспечения безопасности и защиты участников и т.д.

Иногда в качестве сторон в конфликте привлекаются посредники — третьи стороны (посредники, судьи и т.д.).

Как упоминалось выше, в основе любого конфликта лежит противоречие. Она отражает столкновение интересов и целей сторон. Борьба в конфликте отражает стремление сторон урегулировать это противоречие, как правило, в свою пользу. По мере развития конфликта он может накладываться друг на друга и усиливаться. Противоречие уменьшается и усиливается с той же скоростью. Но проблема конфликта остается неизменной до тех пор, пока противоречие не будет разрешено. В большинстве случаев суть противоречия в конфликте не видна, не лежит на поверхности. Стороны в конфликте полагаются на такое восприятие как объекта конфликта. Она отражает общее восприятие главного противоречия конфликта. Поэтому будем считать, что объектом конфликта является объективно существующая или воображаемая проблема, которая лежит в основе конфликта. Это и есть противоречие, из-за которого и ради которого стороны вступают в конфронтацию.

Еще одним неотъемлемым атрибутом конфликта является его объект. Не в каждом случае его можно идентифицировать немедленно. Легче определить проблему или объект конфликта. Объект лежит глубже и является ядром проблемы, ядром конфликтной ситуации. Вот почему иногда это рассматривается как причина, причина конфликта. Объектом конфликта может быть материальная (ресурсы), социальная (власть) или духовная (идеи, нормы, принципы) ценность, которой стремятся обладать или пользоваться оба противника.

Чтобы стать объектом конфликта, элемент материальной, социальной или духовной сферы находится на пересечении личных, групповых, общественных или государственных интересов акторов, которые, в свою очередь, стремятся его контролировать, поэтому некоторые авторы считают, что объект конфликта должен быть неделимым. «Невидимость объекта является одним из необходимых условий существования конфликтных ситуаций. Важно уметь изолировать объект конфликта, чтобы конструктивно с ним справиться. Потеря объекта конфликта, ошибочная идентификация ложного объекта значительно усложняют процесс решения проблемы.

Конфликт как сложная ситуация всегда ассоциируется со стрессом.

Стресс — это возможный сенсорно-эмоциональный диапазон отклонения человека от нормального состояния, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся несоответствующими ситуации.

Конфликт — это разрушение системы межличностных отношений, существовавшей до конфликта между субъектами взаимодействия. Появление неприязни к другой стороне, враждебности, ненависти друг к другу разрывает связи, сформировавшиеся до конфликта. Иногда конфликт приводит к тому, что отношения полностью заканчиваются.

Конфликты могут негативно влиять на индивидуальную работу сотрудников в организации. Те, кто вовлечен в конфликт, уделяют меньше внимания качеству выполняемых рабочих задач. Конфликт неизбежно сопровождается нарушением системы коммуникации, отношений в коллективе, всей организации.

Частые конфликты ослабляют ценностно-ориентированное единство группы, приводят к снижению сплоченности группы, снижению эффективности.

Причины конфликта

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено четырьмя группами факторов и причин: фактических, организационных и управленческих, социально-психологических и личностных.

Исходя из этого, понимание объективно-субъективной природы причин конфликтов считается необходимым при определении путей предотвращения межличностных конфликтов, разработке оптимальных стратегий поведения людей в типичных конфликтах. К объективным причинам конфликтов могут относиться, прежде всего, такие обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, взглядов и т.д. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной среды — объективной составляющей предконфликтной ситуации.

Субъективные причины конфликтов в основном связаны с индивидуальными психологическими характеристиками участников, которые приводят их к выбору конфликта, а не к какому-либо другому способу его разрешения. Человек не идет на компромисс, не поддается, не избегает конфликта, не пытается обсуждать и совместно решать возникшие противоречия, а выбирает стратегию противодействия. На этой стадии конфликта стороны в конфликте могут действовать самостоятельно. Причины, по которым человек выбирает конфликт и действия по его разрешению, в основном субъективны.

Предполагается, что сотрудники, работающие в одной команде, будут тесно сотрудничать в решении многих бизнес-задач и задач, связанных с работой. Работники часто общаются и вне работы. В процессе постоянного взаимодействия интересы людей время от времени могут вступать в противоречие. Конфликты часто возникают в ситуациях, когда интересы разных людей противоречат друг другу в стремлении к цели. Это происходит потому, что каждый человек стремится к достижению поставленной цели, каждый сознательно или бессознательно формирует в своем сознании только положительный исход конфликтного состояния.

Если вкратце рассмотреть характер взаимосвязи между объективными и субъективными причинами конфликта, то можно отметить следующее. Во-первых, жесткое разделение объективных и субъективных причин конфликта, а тем более их противостояние, кажется неуместным. Каждая объективная причина играет роль в возникновении конкретной конфликтной ситуации, в том числе в силу субъективных факторов.

Во-вторых, как правило, нет ни одного конфликта, который в той или иной степени не был бы вызван субъективными и объективными причинами. Очень трудно также найти конфликтную ситуацию, возникшую в силу объективных обстоятельств, которые не могли быть урегулированы без конфликта. В любом межличностном конфликте определенную роль всегда играет субъективный фактор. Если человек субъективно не принимает решение о противодействии конфликту, то конфликта нет. Поэтому почти каждый конфликт имеет ряд объективно-субъективных причин.

Личные причины конфликта зависят от индивидуальности каждого человека, от его психологических факторов. Такие причины возникают в психике конкретного человека при взаимодействии с другими людьми и членами коллектива. В процессе социального взаимодействия с другими членами коллектива должно существовать определенное ожидание времени поведения. Характер такого поведения зависит от индивидуальных психологических характеристик человека, его психического состояния, отношения к конкретному партнеру в процессе взаимодействия и особенностей ситуации взаимодействия.

Некоторые конфликты возникают из-за того, что возможности партнера в плане приемлемого поведения сужаются из-за эгоизма, лидерских тенденций и так далее. Масштабы приемлемого поведения варьируются в зависимости от разных партнеров. То, что допустимо для одного, не допустимо для другого. И этот каркас зависит от текущего психического состояния человека.

Личные причины конфликта также включают психическую нестабильность к негативным последствиям стресса. Неспособность противостоять таким негативным экологическим факторам. Помимо низкой стрессоустойчивости, типичной причиной конфликта в личном плане является слабая способность человека понимать, сопереживать и сочувствовать эмоциональному состоянию другого человека. Отсутствие личных качеств для понимания проблем другого человека приводит к тому, что в ситуации конфликтного взаимодействия этот человек ведет себя не совсем корректно, ведет себя не так, как ожидают от участников общения.

Завышение или недооценка самооценки особенно способствует возникновению межличностных и внутриличностных конфликтов. Уровень отношения характеризует, во-первых, степень сложности, достижение которой является общей целью серии будущих действий; во-вторых, выбор субъекта для цели следующего действия, который формируется в результате успеха или неудачи прошлых действий; в-третьих, желаемый уровень самооценки личности.

Одной из наиболее распространенных личных причин конфликтов являются различные типы характеров. Они проявляются в выражении определенных черт характера или их комбинаций у конкретного человека и представляют собой крайние варианты нормы, граничащие с психопатией. Именно эти личные причины конфликтов являются наиболее распространенными. Однако они не исчерпывают перечень причин этого типа.

Потенциал возникновения конфликтов увеличивается, чем больше специализированных организаций и чем больше они делятся на подразделения. Это объясняется тем, что специализированные подразделения формулируют свои собственные цели и могут быть в большей степени ориентированы на их достижение, чем на цели всей организации в целом.

Различия в восприятии и ценностях.

Восприятие ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и их потребностей. Различные ценности являются очень распространенной причиной конфликтов. Например, подчиненный может считать, что он всегда имеет право выражать свое мнение, в то время как руководитель может считать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его об этом просят, и делать то, что ему говорят, не задавая вопросов.

Различия в поведении и жизненном опыте.

Эти различия могут также повысить вероятность возникновения конфликта. Есть люди, которые постоянно агрессивны и враждебны, готовы поставить под сомнение каждое слово. Такие люди создают вокруг себя негативную, конфликтную атмосферу. Исследования показывают, что люди с чертами личности, которые делают их очень авторитарными, догматичными и безразличными к таким понятиям, как самоуважение, с большей вероятностью ввязываются в конфликты. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, старшинстве, возрасте и социальных характеристиках снижают уровень понимания и сотрудничества между сотрудниками различных оперативных подразделений.

Оптимальные управленческие решения как условие избежания конфликта

Возникновение конфликтов необходимо признавать и наблюдать с самого начала, когда возникает только негативная ситуация. Таким образом, одной из основных причин конфликтов, возникающих в процессе деятельности, является то, что люди принимают некомпетентные или совершенно неправильные решения, особенно на руководящих должностях. Такие решения провоцируют конфликты между сотрудниками, а также между другими людьми, интересы которых затрагиваются этими решениями. Принятие правильных управленческих решений является важнейшей предпосылкой для избежания конфликтов на всех уровнях организации. Для предотвращения конфликтов в организации можно рекомендовать следующие меры по оптимизации управленческих решений. Подготовка и принятие оптимального управленческого решения. Влияние непродуманных, нелогичных решений на возникновение межличностных конфликтов часто опосредовано. Конфликты вызваны не самими решениями, а противоречиями, которые возникают в процессе их реализации. При реализации мероприятий по оптимизации конфликта в организации лидер должен учитывать всю возможную тактику поведения людей в конфликтной ситуации.

Важнейшей характеристикой качества командного лидерства является обоснованность решений, принимаемых лидером. Необоснованные решения и игнорирование интересов и мнений подчиненных лидером, принимающим конкретное решение, чаще всего приводят к конфликту. Прежде чем принять решение о том, как действовать в конкретной ситуации, необходимо проделать определенную работу, которая имеет свою собственную последовательность и этапы. Первым этапом подготовки управленческого решения является построение информационной модели текущего состояния объекта контроля. Такая модель называется описательной, поскольку она используется для описания состояния контролируемого объекта. Чем более объективно, глубоко и всесторонне оценивается состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет решение.

Типичные трудности, возникающие на первом этапе принятия решения. Во-первых, по многим причинам лица, принимающие решения, часто имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, поскольку государство часто замалчивается. Это предполагает не только получение подробной информации об объекте управления, но и обеспечение того, чтобы эта информация объективно отражала как положительные, так и отрицательные аспекты в его состоянии. Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции развития объекта управления в прошлом. Без определения основных тенденций развития объекта управления трудно глубоко оценить его текущее состояние. Однако в реальной жизни менеджеры часто пренебрегают своей идентификацией. Одной из причин может быть их поверхностное знание объектов, которыми они управляют. Трудно также выявить тенденции в том или ином явлении, если о нем есть только общие знания. Если тенденции не выявлены, то решение теряет свое качество, даже если вся остальная работа по его подготовке была проделана с добрыми намерениями. Второй этап подготовки решения — ответить на вопрос: почему, по каким причинам находится объект контроля в том состоянии, в котором он находится?

Чем правильнее определена система причин, под влиянием которых объект находится в определенном состоянии, чем точнее влияние на эти причины, тем эффективнее управление, чем меньше потребляется ресурсов, тем больше достигается результатов. При обосновании управленческого решения важно не только уметь определить ключевые, основные и второстепенные факторы. Необходимо оценить, на кого из них можно оказать наибольшее влияние. Перед принятием управленческого решения необходимо сделать прогноз для объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Представляя и оценивая возможные варианты развития объекта управления в будущем, то есть построение прогностической модели. А прогноз выполняется при условии, что развитие объекта управления не будет затронуто, а существующие тенденции развития останутся в будущем. Решения, принятые без прогноза, конечно, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам. Одной из характеристик модели прогнозирования является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как и ожидалось, но они могут и не развиваться. Для уменьшения негативных последствий несоответствия между прогнозами и реальными событиями рекомендуется следующая методика. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

Будущее при наихудшем сценарии: возможный наихудший сценарий;
возможный наилучший сценарий;
наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

Такая изменчивость в модели прогнозирования повышает ее качество. Необходимо прогнозировать важные моменты будущего развития. Особенно это касается ответственных решений, т.е. топ-менеджеров, потому что их решения, как правило, именно такие. Без хорошего прогнозирования трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности; управление событиями означает умение их предвидеть.

Четвертый этап принятия решений называется моделированием целей.

При определении целей может быть полезно различать три уровня целей: Конечные цели (стратегические), промежуточные цели (оперативные) и непосредственные цели (тактические). Окончательные и промежуточные цели, в свою очередь, могут быть представлены не однозначно, а разновидно как «минимальная» и «максимальная» программа. Таким образом, общая цель управления сложной системой может, как правило, представлять собой систему подзадач, состоящую из трех уровней и двух вариантов для каждого из последних двух уровней. Для того чтобы цели не стали нерабочими лозунгами, необходимо разработать четкие критерии достижения целей на всех уровнях. Цели, не имеющие определенных критериев достижения, являются либо нефункциональными, либо плохо функционирующими элементами управленческого решения. Цели должны быть правильно сформулированы, сгруппированы, проанализированы, и больше внимания должно уделяться их достижению. После того, как цели определены, может быть принято управленческое решение. Построение модели управления является пятым этапом в процессе подготовки и принятия управленческого решения. Само решение всегда принимается, хорошее или плохое, но типичной ошибкой является значительная диспропорция. Таким образом, шестой шаг в принятии управленческого решения — это ответ на вопрос: «Как мне поступить?».

Еще один момент, на который определенно следует обратить внимание, — это необходимость прогнозировать возможные непосредственные и будущие (особенно негативные) последствия принятых решений. В зависимости от характера взаимоотношений с соответствующими факторами, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, думает о возможных последствиях, легче предсказать прямые последствия. Однако косвенные последствия могут быть не менее важными. Важно их предвидеть, потому что в противном случае они могут подорвать все благие намерения по улучшению реальности.

Еще одно требование к оптимальному решению: глубина и масштаб трансформации объекта управления не должны превышать глубину и объем имеющихся знаний об объекте. Необходимо хорошо знать не только системы объекта управления, работа которого нарушена, но и системы, связанные с ними.

Реализация решения является седьмым и наиболее сложным этапом управленческой деятельности.

Восьмой этап — оценка результатов деятельности. Следующим, девятым, этапом является решение о продолжении или прекращении деятельности. Последний, десятый этап — обобщение накопленного опыта. Это также очень важный этап, потому что обучение на своем опыте является практически одним из самых эффективных способов повышения производительности лидера.

Важнейшим фактором во всех рассматриваемых моделях, созданных для рассуждения, образования и принятия решений, несомненно, является человек.

При оценке состояния организации в первую очередь необходимо определить состояние работающих в ней людей, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную готовность, моральные качества, цели и интересы, определить социальные группы и характер отношений внутри групп и между ними, определить групповые интересы и так далее.

Причины успехов и неудач организации в первую очередь следует искать в человеке. Если организация работает плохо, то основными причинами, скорее всего, являются отсутствие профессиональной подготовки сотрудников, культура, не соответствующая характеру деятельности, неэффективное руководство, слабая заинтересованность сотрудников в выполнении хорошей работы, отсутствие условий для полного раскрытия своих способностей и удовлетворения своих потребностей.

Четкая организация труда, правильный способ работы, психологические и моральные качества сотрудников имеют большое значение при принятии решений в организации. Это обеспечивает положительное и хорошее настроение, уверенность в себе, в своих силах, уверенность в процессе работы. Чем выше сплоченность коллектива, тем меньше вероятность конфликта в этой организации. Производство и повседневная деятельность трудового коллектива способствуют развитию общества, мастерства, товарищества, морального духа, а также психологической устойчивости и выносливости. Главное, чтобы люди были правильно отобраны, подготовлены, организованы, заинтересованы и оценены. Если это достигается при качественном управлении самим процессом деятельности, то организация практически «обречена» на успех. Такой подход минимизирует вероятность межличностных и внутриличностных конфликтов.

Таким образом, правильные управленческие решения, грамотное управление сотрудниками, коллективами являются важными условиями для предотвращения конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективе. Компетентное управление, может предотвратить значительную часть конфликтов в организации. При правильном подходе лидера управления конфликтами последствия конфликта могут быть негативными и разрушительными, а также позитивными и правильными. Такое отношение влияет на возможность возникновения конфликта: устраняет ли он причину или создает причины конфликта.

Переговорный процесс как средство урегулирования конфликта

Основным позитивным методом урегулирования конфликтов являются переговоры. Мы предлагаем рассмотреть основные особенности метода переговоров и методы его реализации. Переговоры выполняют определенные функции, которые охватывают многие аспекты деятельности работников. Как метод урегулирования конфликта переговоры представляют собой комплекс тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Существуют различные подходы к определению понятия «переговоры». Смысл этого метода заключается в том, что конфликт оказывает пагубное воздействие на человека, как на самого человека, на его работу, на состояние всего коллектива, на психологический климат коллектива. Стороны приходят к пониманию необходимости переговоров, когда конфронтация не работает или становится невыгодной. Есть два типа переговоров: Переговоры, которые происходят в состязательных отношениях, и переговоры, которые происходят в обстановке сотрудничества. Переговоры, основанные на сотрудничестве, не исключают возможности того, что у сторон возникнут серьезные разногласия и что по этой причине возникнет конфликт. Возможна и обратная ситуация, когда бывшие соперники начинают сотрудничать после урегулирования конфликта. Переговоры необходимы для принятия совместных решений. Принимать то или иное предложение или нет — дело каждой участвующей в переговорах стороны. Совместное решение — это единое решение, которое стороны считают оптимальным в конкретной ситуации.

Существуют различные подходы к классификации переговоров. Одна из них основана на разграничении различных целей участников:

переговоры о продлении существующих контрактов.
переговоры о нормализации. Проводится с целью продвижения состязательных отношений в сторону более конструктивной коммуникации между противоборствующими сторонами. Часто проводится с участием третьей стороны.
Договориться о перераспределении. Одна сторона требует изменений в свою пользу за счет другой. Эти требования обычно сопровождаются угрозами со стороны нападающей стороны.
переговоры о создании новых условий. Их цель — построение новых отношений, достижение новых договоренностей.
ведение переговоров для достижения вторичных эффектов. Рассматриваются вторичные вопросы (демонстрация миролюбия, уточнение позиций, отвлечение внимания и т.д.).

В зависимости от целей, преследуемых участвующими в переговорах сторонами, проводится различие между различными функциями ведения переговоров:

Информация (стороны заинтересованы в обмене мнениями, но по определенным причинам не готовы действовать совместно);
коммуникабельность (создание новых связей, отношений);
Регулирование и координация;
контроль (например, за выполнением соглашений);
Отвлечение (одна сторона пытается выиграть время, чтобы перегруппироваться и укрепить свои силы);
Пропаганда (позволяет партии позиционировать себя в благоприятном свете в глазах общественности);
Прокручивание (одна из сторон вступает в переговоры, чтобы дать противнику надежду на решение проблемы, чтобы успокоить его).

Существуют три вида решений, основанных на сотрудничестве между переговорщиками:

компромиссное или «промежуточное» решение;
асимметричное решение, относительный компромисс;
Поиск принципиально нового решения на основе сотрудничества.

Давайте рассмотрим их более подробно в связи с проблемой переговоров.

Первый тип решения — компромисс, при котором стороны идут на взаимные уступки. Это типичное решение на переговорах. Сам компромисс используется тогда, когда стороны в конфликте убеждены в том, что примирения не будет. Они считают, что принятие арбитража только ухудшит ситуацию.

Однако более распространенными являются ситуации, когда критерии неясны или стороны не могут найти «золотую середину», к которой они могут двигаться по отношению друг к другу. В таких случаях необходимо искать область интересов. Делая большие уступки по одному пункту, который менее важен для него, но более важен для человека, переговорщик получает больше по другому пункту, который кажется ему наиболее важным. Результатом является «обмен» уступками на переговорах. Важно, чтобы эти уступки не выходили за рамки минимальных ценностей интересов обеих сторон. Если статус, власть и контроль, а также интересы сторон не позволяют им достичь «среднего» решения, стороны могут прийти к компромиссному решению. Тогда уступки, сделанные одной стороной, значительно увеличивают уступки, сделанные другой стороной. Партия, которая получает значительно меньше половины условий, сознательно идет на это, потому что в противном случае он несет еще большие потери. Правильность решения заключается в том, что поражение одной из сторон определяется путем переговоров. Третий вид решения заключается в том, что переговорщики разрешают противоречие путем принципиально нового решения, которое делает данное противоречие несущественным. Этот путь основан на анализе истинного соотношения интересов, что требует тщательной, открытой и творческой работы обеих сторон. Данный тип решения состоит из совместной оценки бизнеса с точки зрения. Поиск решений, отвечающих потребностям и интересам обеих сторон. Переговоры как сложный процесс, неоднородный по своим задачам, состоят из нескольких этапов: подготовка к переговорам, переговорный процесс, анализ результатов, а также реализация достигнутых договоренностей.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: