Масштаб управляемости и контроля - Типы зон хозяйствования

Оглавление:

Сфера управления — это величина, определяющая количество людей, работ или организаций, объединенных единым управлением

Поскольку число подчиненных увеличивается математически, количество возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненным также увеличивается. Это связано с тем, что супервайзер имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямыми двусторонними, прямыми множественными и их комбинацией. Первый — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Второй — это отношения между руководителем и двумя или более подчиненными. Третье — это отношения между подчиненными.

Для определения оптимального уровня (или диапазона) управляемости или контроля был проведен целый ряд исследований.

В настоящее время для определения оптимального объема управления обычно используется ситуационный подход, основанный на анализе факторов, влияющих на определение объема управляемости. Рассматриваемые факторы включают в себя факторы, связанные с выполняемой работой:

схожесть работы;
Территориальное разделение произведений;
сложность работы.

Другая группа факторов связана с теми, кто руководит и кто стоит во главе:

Уровень подготовки подчиненных сотрудников;
уровень профессионализма менеджера.

Самая большая группа факторов связана с самим руководством и организацией:

степень ясности в делегировании прав и обязанностей;
степень ясности в постановке целей;
степень стабильности в организации;
коммуникационные технологии;
иерархический уровень организации;
Необходимость личного контакта с подчиненными;
степень объективности при измерении эффективности.

В зависимости от состояния этих переменных определяется оптимальный уровень контроля для конкретной ситуации. Многие эксперты рекомендуют некоторые усредненные значения, которые можно взять за точку отсчета для определения шкалы управляемости. Например, предполагается, что число подчиненных менеджера высшего уровня организации не должно превышать 7 человек.

В то же время масштаб управления на нижнем уровне организации может достигать 20-30, то есть один руководитель может иметь до 20-30 подчиненных сотрудников. В современных условиях, при более широком использовании информационных систем и групповой работы, можно еще больше увеличить масштаб управления. Так, опросив компании, Д.Вудворд получил следующие данные по трем различным типам производства.

Большая разница (от трех до пяти раз) в степени управления для уровня директора (высший уровень) и для уровня бригадира (низший уровень) объясняется не тем, что бригадир лучше директора может контролировать деятельность подчиненных, а тем, что, что координационные отношения на уровне директора и его подчиненных (обычно его заместителей и начальников цехов или отделов, которые находятся в непосредственном контакте с ним) и координационные отношения на уровне бригадира и рабочих сильно отличаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру обмена информацией. Если бригадир должен знать хотя бы лицо рабочего, его имя и что он умеет делать, то директору этих знаний о своем заместителе вряд ли достаточно для установления с ним эффективного взаимодействия.

Таким образом, по мере продвижения от нижних уровней организационной иерархии к верхним, значение оптимальной шкалы управления становится количественно меньше, подтверждая тот факт, что с точки зрения прав и обмена информацией удельный вес пары отношений увеличивается. Существует ряд методов для более точного определения уровня управления, применимого к конкретной организации. Они основаны на измерении (по пяти- или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, можно использовать переменные факторы работы, такие как схожесть работы, географическое разделение, сложность работы, необходимость руководства и контроля, необходимость координации и степень планирования работы.

Существуют методы, которые также включают переменные, связанные с участниками взаимодействия и характером принимаемых решений.

Типы зон хозяйствования

Рост организации имеет известные недостатки, которые приводят к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов управленческих шкал — узкой и широкой.

Узкая шкала лидерства характеризуется минимальным количеством подчиненных у руководителя. В результате количество иерархических уровней увеличивается, чтобы связать низшие уровни организации с высшими. Такая группировка людей и работы имеет ряд преимуществ. Имея меньшее количество подчиненных, менеджеру легче контролировать их работу, что позволяет ему делать это более эффективно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством людей. Однако такая структура отношений имеет и недостатки. Руководитель, который слишком занят надзором за небольшим количеством сотрудников, может иметь тенденцию вмешиваться в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневая связь делает общение громоздким, длительным и дорогостоящим.

Широкая шкала лидерства имеет характеристики, противоположные узкой: максимально возможное количество подчиненных лидера и минимальное количество иерархических уровней.

Такая группировка людей и работ имеет следующие преимущества. Если у руководителя много подчиненных, он должен делегировать свои полномочия, чтобы не нагружать всех работой. Делегирование полномочий само по себе является позитивным фактом. Если руководитель дает своим подчиненным права на выполнение работы, он должен быть уверен, что они смогут с ней справиться, поэтому в этом случае обычно подбирается сильная и квалифицированная команда. Одним из недостатков большого объема управленческой деятельности является «эффект узкого места», который приводит к тому, что менеджер перегружен рутинными задачами. Развитие событий в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, что выходит за рамки возможностей руководителя. Все это предъявляет очень высокие требования к менеджерам, которые не у всех есть.

Опрос ряда организаций показал, что нет последовательной корреляции между типом зоны управления (узкая или широкая). Причина, по мнению экспертов, в том, что существует слишком много переменных, влияющих на этот выбор. Например, степень специализации работы и размер группы напрямую влияют на выбор той или иной области управления. В малых группах широкая шкала управления способствует развитию групповой сплоченности и повышает ответственность каждого человека за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится более узкий диапазон управления. Практические подходы часто представляют собой ситуационный баланс между этими двумя крайностями.

В практике управления организации используют две системы распределения прав и обязанностей по иерархическим уровням. Первая система основана на принципе единства подчинения, и ее схема похожа на «елочку».

Исторические и культурные корни системы «елочка» — это сочетание частной собственности на землю и уважительных и расчетливых отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник может получать указания относительно выполняемой работы только от одного начальника. Исходя из этого, система «рыбьей кости» такова, что права и обязанности вышестоящего начальника берут на себя только часть прав и обязанностей нижестоящего начальника.

Эта система лежит в основе бюрократической организации Вебера и характеризуется высокой степенью четкости в определении прав и обязанностей руководителя каждого уровня. Это облегчает поиск ответственного за ошибку в организации. Недостатком системы «рыбьей кости» является ослабление функциональных прав в условиях повсеместной функциональной департаментизации.

Вторая система, матрешечная система двойного или множественного подчинения, исторически была основана на сочетании общего или общинного землевладения и отношений, воспроизводимых в семьях азиатской культуры.

В отличие от системы «рыбьей кости», система «матрёшки» построена таким образом, что права и обязанности менеджера высшего уровня полностью поглощают права и обязанности всех нижестоящих менеджеров. В такой системе права и обязанности разбросаны по многим уровням организации, и найти виновного в случившемся практически невозможно. Виновником может быть руководитель любого уровня, и определяется он не установленными политиками и процедурами, а мнением начальника, преследующего свои политические цели. В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений стала опричнина. Советская система управления также была основана на этой особенности.

Система сознательно позволяет двум или более людям иметь равные полномочия в отношении объекта управления. Такая должность позволяет принимать окончательные решения на самом верху организации, обеспечивая полный контроль.

Централизация и децентрализация

В небольшой организации все решения может принимать руководитель. Однако по мере роста размера, масштабов и сложности организации может возникнуть ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если это все, чем он занимается. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сосредоточены на самом верху или распределены по уровням организации? На практике эта дилемма между централизацией и децентрализацией является одним из основных вопросов организационного проектирования.

Централизация — это концентрация прав на принятие решений, сосредоточение власти на уровне высшего руководства организации. Централизация — это реакция организованной системы, направленная на предотвращение искажения информации при прохождении ее через все большее количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд важных решений и, соответственно, передача прав, связанных с этой ответственностью, на более низкие уровни управления в организации. Централизация и децентрализация не являются взаимоисключающими понятиями. Это просто разные способы решения проблемы искажения информации при передаче с уровня на уровень, способы решения этой проблемы за счет разной степени распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимального организационного дизайна. Поэтому децентрализацию нельзя рассматривать независимо от централизации. Она существует только по отношению к централизации, и в этом ее диалектическое единство. Например, передача полномочий в процессе централизации вверх по уровням управления одновременно подразумевает необходимость проведения децентрализации в управлении того уровня, который получил больше прав, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может быть измерена следующими переменными:

количество решений, принимаемых на каждом уровне управления;
важность решения для организации в целом;
степень контроля над выполнением принятого решения.

Организации развиваются, постоянно делая выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Аккофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижних уровней и использовать потенциальную энергию, а также стремлением избежать серьезных ошибок на нижних уровнях управления, последствия которых не всегда заметны и предсказуемы для организации в целом. По его мнению, необходимость децентрализации обусловлена стремлением содействовать быстрым и эффективным инициативам и реагированию на изменения с тех уровней, где впервые возникают потребности, угрозы и возможности, а также обогатить работу менеджеров нижнего уровня за счет расширения их обязанностей.

На выбор между централизацией и децентрализацией при проектировании организации могут повлиять следующие факторы.

Капиталоемкость принятых решений. На практике в нормативных документах компании даже указывается определенная сумма, в пределах которой менеджер может принимать те или иные решения. Таким образом, если организация позволяет относительно большую часть этой суммы среднему или низшему уровню управления, она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли подразумевает, что одна и та же компания должна устанавливать свои отношения с клиентами одинакового качества во всех своих филиалах. Это, в свою очередь, заставляет их применять строго стандартизированные процедуры.

Размер компании. О возможных границах эффективно управляемой организации уже говорилось ранее. Поскольку в любом случае существует предел, до которого работает централизация, как только этот предел увеличивается, возникает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Целостные ориентации, нормы и образцы поведения, приобретенные с момента его создания, обычно устойчивы и не могут быть проигнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из подходов к управлению может помешать организации сделать новый выбор в течение некоторого времени. Например, Г. Форд-старший гордился тем, что не имел никаких управленческих титулов, кроме президента и главного исполнительного директора компании, и держал как можно больше важных решений в своих руках. В отличие от него, А. Слоун, председатель совета директоров General Motors, вывел компанию на высокий уровень, когда только 5% решений принималось на уровне корпоративной штаб-квартиры.

Стремление частей к независимости. В социальных системах, таких как организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части стать новым целым, стать независимой. Чем больше разница между прежним целым и отделившейся частью, тем сильнее становится эта тенденция.

Наличие соответствующего персонала. Нежелание руководителей низшего звена брать на себя больше ответственности может способствовать процессу децентрализации, а иногда перерастает в неявное сопротивление этому процессу.

Разработка методов контроля. Широкое использование электронных информационных систем в организациях резко снижает информационные искажения и позволяет быстрее перейти к децентрализации.

Степень разделения труда. Высокодиверсифицированные компании склонны к децентрализации по продуктам, проектам, клиентам, рынкам и территориям.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою собственную динамику, которая характеризуется разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Например, компании, производящие компьютеры, как правило, характеризуются высокой степенью децентрализации своей деятельности.

Изменения во внешней среде. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Децентрализация, как выяснилось, имеет ряд преимуществ. Она повышает скорость и объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает определенные удобства для сотрудников и снижает затраты на бумажную работу, развивает способности руководителей и творческий подход, уверенность в своей деятельности. Однако отмечается, что децентрализация имеет и негативную сторону. Это может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий, и, наконец, привести к тому, что решение вообще не будет принято.

Дифференциация и интеграция

Важное место в организационном проектировании занимает проблема установления необходимых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда компаний пришли к выводу, что на взаимоотношения между бизнес-единицами влияют такие факторы, как степень дифференциации (дифференциация) и степень необходимого сотрудничества между подразделениями (интеграция). Этот подход к организационному проектированию, часто называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к организационному управлению.

Дифференциация относится к разделению работы в организации на ее части или единицы таким образом, что каждая работа получает определенную степень завершения в рамках данной единицы. Дифференциация — это разделение частей организации, каждая из которых предоставляет что-то в ответ на спрос внешней среды, и особенно учреждений, которые находятся в непосредственном контакте с организацией.

Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре измерения для определения степени дифференциации в организации.

Определенность в отношении целей и задач. Являются ли цели четкими и легко измеримыми или они неоднозначны и имеют сильный качественный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткими политиками и процедурами, или она свободная и гибкая, с руководящими принципами, основанными на текущем моменте?

Уровень взаимодействия. Существует ли значительная межличностная и межгрупповая коммуникация и сотрудничество или нет?

Временные пределы обратной связи. Получают ли люди информацию о производительности через короткие или длинные промежутки времени?

Чем больше подразделений в организации различаются по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Менеджеры должны понимать, что в высокодифференцированных организациях очень сложно координировать работу. Когда организация одновременно сильно дифференцирована и сильно децентрализована в управлении, возникает необходимость введения ролей интеграторов, то есть определенные лица, возможно даже целое подразделение, должны взять на себя особую задачу по координации и интеграции различных частей организации. Эти лица или подразделения не обязательно должны быть уполномочены принимать решения, но они должны обеспечить принятие решений соответствующими группами.

Интеграция относится к степени сотрудничества, которое существует между частями организации для обеспечения достижения ее целей в рамках требований, налагаемых внешней средой. Потребность в интеграции возникает естественным образом из разделения и взаимосвязи работы в организации.

Различные комбинации двух рассматриваемых факторов влияют на взаимоотношения между частями или отделами организации, а также на управление организацией.

Дифференциала

Например, комбинация двух факторов, помещенная в квадрат 1, является самой простой и понятной для организации. Если требуемые степени дифференциации и интеграции достаточно низки, то части или отделы организации в значительной степени независимы друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода являются примерами такого сочетания.

Вставка 2 отражает ситуацию, когда предусмотренный уровень интеграции значительно превышает потребности, создаваемые различными подразделениями. От этого недостатка обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель руководителя машиностроительного предприятия по производству координирует работу нескольких производственных подразделений, то создание такой должности в организации можно объяснить только масштабом управления, но не необходимостью интегрировать мало дифференцированные подразделения между собой. Опыт развитых стран показывает, что такую роскошь, как институт депутатов, могут обеспечить либо неэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

Во вставке 3 представлена ситуация, которая является наиболее сложной и трудной для организационного проектирования с точки зрения сочетания факторов. Рассматриваемая ситуация требует привлечения значительного количества ресурсов и использования широкого спектра интегративных механизмов и моделей поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических бизнес-центров, использовании продуктового или матричного отдела, а на нижних уровнях — в формировании рабочих групп и интегрированных команд.

Квадрат 4, в отличие от квадрата 2, отражает ситуацию, в которой степень координации явно не соответствует высокой степени межведомственных различий. Таким образом, в условиях обменных отношений между предприятиями подчинение руководителей отделов снабжения и сбыта различным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционные схемы, как правило, не способствует стабильной и ритмичной работе предприятий. Конечно, такая ситуация обычно временная, и когда внешняя среда меняется (финансовая система стабилизируется), необходимо перейти в квадрант 1 или квадрант 3, в зависимости от ситуации.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а поиск подходящего механизма интеграции создает условия для снижения уровня потенциального конфликта. Все вместе помогает повысить эффективность организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Следует учитывать, что в случае неправомерного увеличения масштаба лидерства теряется личный контакт между руководителем и подчиненными, руководитель может потерять контроль над группой, могут возникнуть подгруппы (с неформальным лидером), возникают трудности в контроле результатов работы группы, снижается качество профессиональной подготовки сотрудников и ослабевает контроль над выполнением поставленных задач, что негативно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, когда масштаб управления неправомерно сокращается, создается слишком много уровней управления, увеличиваются административные расходы (в основном в виде заработной платы управленческого персонала), больше времени тратится на принятие решений, поскольку приходится проходить все уровни управления, повышается степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, что негативно сказывается на моральном духе.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: