Мотивация и стимулы в управлении - Концепция мотивации персонала и продвижения по службе; основные термины и концепции мотивации труда

Оглавление:

На сегодняшний день под влиянием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников, их социальная и творческая активность под влиянием неэффективной мотивационной системы и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических). Поэтому проблеме разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом уделяется все большее внимание.

Мотивация — это процесс поощрения отдельного лица или группы к принятию мер, которые приведут к достижению организационных целей. Мотивация — это процесс поощрения себя и других к достижению личных или организационных целей.

Мотивация имеет две формы:

Исключительная мотивация — что можно сделать, чтобы «мотивировать» людей;
Внутренняя мотивация — самогенерирующие факторы, которые влияют на людей, чтобы поддержать определенные стремления и побудить их двигаться в определенном направлении.

Требуется эффективная мотивация:

Разложите модель основного мотивационного процесса: потребность — потребитель — действие и влияние опыта и ожиданий;
Знать факторы, влияющие на мотивацию — «набор потребностей», которые вызывают движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;
Узнать, что мотивация — это не только стремление создать ощущение удовлетворения и удовольствия — увеличение дозы может привести к самоуспокоенности и инерции.

Процесс мотивации начинается с осознанной неудовлетворенной потребности. Затем определяется цель, что подразумевает определенный курс действий, необходимый для удовлетворения потребности, посредством которого цель и удовлетворение потребности могут быть достигнуты.

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Уменьшая опыт действий, предпринимаемых для удовлетворения потребностей, люди показывают, что некоторые действия помогают достичь цели. Некоторые приносят награды, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые приводят к успешному поведению и вознаграждению, будут повторяться, когда аналогичная потребность возникнет снова. Неудача или наказание означают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон аффекта, обнаруженный в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходства между предыдущей ситуацией и текущей.

Влияние ожиданий: люди активны, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Ожидание может быть основано как на объективной оценке вероятности достижения цели определенной тактикой действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями — в таких обстоятельствах мотивация будет наименьшей.

Изучение поведения человека и механизмов принуждения к тому или иному действию привело к появлению понятий, между которыми мы можем различать:

содержательные теории мотивации;
Процедурные теории мотивации.

Из теории иерархии Маслоу мы можем вывести следующее: Существует одна основная закономерность, общая для всех человеческих существ, которая ведет к постепенному переходу на более высокие уровни иерархии от базовых физиологических потребностей к потребности в самореализации — высшей духовной потребности человека. Maslow выделяет 5 основных уровней мотивации человеческих потребностей:

основные физиологические потребности: Еда, отдых, жилье. Одним из главных средств их удовлетворения являются деньги, высокие зарплаты. Таким образом, материальные стимулы, заработная плата, льготы являются средством удовлетворения основных физиологических потребностей,
потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенности в завтрашнем дне, безопасности в старости).
потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).
потребность в уважении и самоуважении (чувство собственной значимости и потребности в бизнесе, социальном престиже, желание видеть уважение других, иметь высокий социальный статус).
потребность в самореализации, самовыражении (желание реализовать свои способности).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, когда базовые уровни I, II удовлетворяются в достаточной степени.

Концепция мотивации персонала и продвижения по службе; основные термины и концепции мотивации труда

Целесообразно выделить три основных уровня удовлетворения физиологических экзистенциальных потребностей: Минимальный, нормальный и роскошный уровни.

Минимальный уровень удовлетворения жизненных потребностей (SL) обеспечивает выживание человека и возможность возникновения социальных и духовных потребностей.

Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае полезно рассмотреть в качестве критерия достижения уровня SN время, в течение которого человек занят мыслями об удовлетворении потребностей в пище, одежде, крове и безопасности. На уровне SN это время не должно превышать 10% часов бодрствования. Объективной оценкой может быть бюджет потребления, который эксперты считают достаточным для данного вида деятельности.

Уровень роскоши (SL) предлагается в качестве уровня, при котором удовлетворение прожиточных потребностей выше уровней CH и CO становится самоцелью и средством демонстрации высокого социального статуса.

Его классификация потребностей, мотивирующих менеджеров, разработанная Д. Маклендом: 1) потребность в достижениях — таких как — потребность в конкурентном успехе, 2) в любви (в теплых, дружеских отношениях с другими), 3) во власти — потребность в контроле, в зависимости от того, какая потребность преобладает, — будет проявляться в различных типах менеджеров.

В отличие от Маслоу и МакКелланда, двухфакторная теория Герцберга основывается на следующих предпосылках:

некоторые условия работы, если их нет, приводят к недовольству, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими.
с другой стороны, существуют условия, которые в случае их присутствия обеспечивают высокий уровень мотивации. Но их отсутствие не приводит к сильному недовольству. Их называют мотивационными факторами.

Есть и другие классификации человеческих потребностей. Некоторые авторы выделяют такие человеческие потребности, как существование, связь и рост, другие — достижения, соучастие и власть. Другие предлагают двухфакторную схему классификации человеческих потребностей, которая включает в себя ряд гигиенических и мотивационных факторов человеческого поведения. Все известные схемы классификации человеческих потребностей во многом носят общий или даже условный характер, поскольку в них недостаточно учитываются все индивидуальные потребности различных категорий людей. В принципе, как правильно отметил М.Х. Мескон, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся любой потребностью самого высокого или самого низкого уровня, но четкой пятиуровневой иерархической структуры потребностей людей, по-видимому, просто не существует.

Теория потребностей, предложенная Клейтоном Олдерферо, предполагает, что человеческие потребности можно сгруппировать в три: Потребности в насущности; Потребности в коммуникации; Потребности в росте. Эти группы потребностей достаточно четко коррелируют с группами потребностей теории Маслоу.

Три группы потребностей распределены иерархически. Однако Олдерфер считал, что движение идет в обоих направлениях, а не только снизу вверх, как в теории Маслоу. Вверх, когда меньшая потребность не удовлетворена, и вниз, когда более высокая потребность не удовлетворена.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации людей в организации. Например, если организация не предоставляет достаточно возможностей для удовлетворения потребностей человека в росте, то он может, разочаровавшись, переключиться на коммуникативную потребность с повышенным интересом. В этом случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения этой потребности, что повысит потенциал мотивации конкретного сотрудника.

Широко используется концепция МакКлелленда, которая классифицирует потребности следующим образом: 1) потребность в достижении, которая проявляется в желании человека достигать поставленных перед ним целей более эффективно, чем он это делал до сих пор; 2) потребность в соучастии, которая проявляется как желание дружеских отношений с другими людьми; 3) потребность во власти, которая развивается через обучение и жизненный опыт и заключается в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, происходящие в его окружении. Когда потребности присутствуют в человеке, они оказывают заметное влияние на его поведение и заставляют его прилагать усилия и совершать действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Предмет в основном использовал теорию иерархии Маслоу, пять основных уровней человеческих потребностей, на которых базируются социологические исследования.

Однако следует отметить, что все вышеперечисленные модели и концепции не совершенны, и каждая из них имеет свои преимущества и недостатки, изучение которых посвящено следующей главе курса.

Преимущества и недостатки существующих моделей мотивации в менеджменте

Конечно, указанные выше модели мотивации не лишены недостатков и могут быть подвергнуты критике за их недостатки в теоретическом и практическом плане. Таким образом, Дж. О’Шонесси, цитируя Л. Портера, делает вывод и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:

категории Маслоу не подходят для решения практических задач. Мы не можем однозначно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Поэтому, если рассматривать иерархию Маслоу как гипотезу, то трудно понять, какие наблюдения необходимо провести, чтобы опровергнуть ее. Это критическое замечание относится ко всем типам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет соответствия один к одному: Мотив может быть удовлетворен различными действиями. Таким образом, согласованное поведение и конкурирующее поведение могут быть вызваны одним и тем же мотивом.
можно указать на поведение, несовместимое с теорией Маслоу. Предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть за свой долг и часто ставят гордость выше безопасности или физиологических потребностей.
несмотря на то, что эта иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не выявлен.

Теория иерархии, пожалуй, лучше всего рассматривается как организующее понятие, и в некоторой степени ее расплывчатость способствовала ее широкому принятию. Есть основания полагать, что аналогичная иерархия потребностей существует между работниками и руководителями, причем последние часто имеют неудовлетворенные потребности в уважении и самовыражении.

Похоже, что критический взгляд Дж. О’Шонесси и Л. Портера на модель мотивации Маслоу относится только к теоретическим и методологическим аспектам и изолирован от производственного процесса и человеческого поведения в процессе работы. Например, почему люди должны жертвовать своей жизнью, чтобы выполнить свой долг, работая на производстве. В таких условиях на человека часто влияют либо неадекватность технологического процесса, либо недостаточное внимание со стороны руководителя компании, который пытается сэкономить затраты на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.

Модель мотивации Д. МакКлелланда, который изначально не изучал, как действует человек, а как он думает, также не избежала критики. Здесь МакКлелланд использует так называемую проектную методологию, основанную на том, что предмет описывает показанный ему рисунок словами. Основополагающая предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным и непонятным будет рисунок, тем больше вероятность того, что мотивы субъекта появятся (проецируются) в его рассказе. МакКлелланд утверждает, что мысли, выраженные в таких историях, могут быть сгруппированы для выражения трех категорий человеческих мотивов. Это потребности:

в принадлежности (желании принадлежать);
у власти;
в успехе или достижении целей.

Потребность в достижениях может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; в сущности, это необходимость сделать что-то (что-то, где человек сравнивает себя с другими), что лучше, чем то, что было сделано раньше.

МакКлелланд утверждает, что для того, чтобы быть лидером, менеджер должен иметь высокую потребность в достижении целей. Это характерно для тех менеджеров, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в общении, близости и отношениях может в некоторых случаях привести к неэффективности сотрудника из-за страха ухудшения отношений. Некоторые авторы считают, что менеджер должен выбирать рабочие места для подчиненных с учетом мотивации последних. Однако считается, что этого все еще недостаточно для высокой эффективности работы и что система вознаграждения (или компенсации) должна разрабатываться с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с выполнением работы.

Хотя модель МакКлелланда может быть использована для улучшения организационного климата, неотъемлемой частью которого является мотивация сотрудников, многое в его теории вызывает возражения, включая методологию исследования и чрезмерно упрощенную классификацию мотивов.

К вышесказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя было бы критиковать, каждая из них имеет свои преимущества и недостатки, и это естественный процесс. Конечно, мы не можем полностью отрицать вышеупомянутые недостатки модели Д. МакКлелланда.

Критический анализ также подчиняется двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга, которая классифицируется как «мотивационная гигиена» и основывается на результатах исследований, в рамках которых проводится идентификация факторов, положительно и отрицательно влияющих на человеческое отношение в рабочем процессе. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который лежит в основе мотивационной модели, а именно: «У людей есть два типа потребностей»: Чтобы избежать страданий и психологического роста».

Недостатки мотивационной модели

В F есть три основных недостатка. Мотивационная модель Херберга.

На первый взгляд, этот подход напоминает несколько измененный гедонизм (искать удовольствия, избегать страданий), в котором понятие удовольствия заменяется самовыражением. Традиционные возражения против гедонизма (например, что мы не можем непосредственно искать удовольствия или избегать страданий, а можем лишь определить направление действий, которое приводит к страданиям или удовольствиям) представляются здесь менее актуальными, поскольку Герцберг точно определяет условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост».

2. Кинг утверждает, что большая часть разногласий по поводу двухфакторной теории Герцберга связана с отсутствием ясности у автора. По словам Кинга, наиболее вероятная версия заключается в том, что «все мотиваторы вместе больше способствуют удовлетворенности работой, чем сумма гигиенических факторов, а все гигиенические факторы вместе больше способствуют неудовлетворенности работой, чем сумма мотиваторов».

Наконец, Д. Шваб и Л. Каммингс отмечают, что доказательства, использованные для оправдания предположения «удовлетворение приводит к действию», не были экспериментальными.

Дж. О’Шонесси, который провел дальнейший анализ мотивационных моделей, подробно рассмотрел теорию «X» и «U» МакГрегора.

Большая часть теории и практики управления МакГрегора рассматривалась как отражение характерного для Теории Х взгляда на человеческую природу, а именно.

среднестатистический человек ленив по натуре — он работает как можно меньше.
ему не хватает амбиций, он не любит ответственности, он предпочитает, чтобы его вели.
он эгоцентричен по своей природе, безразличен к потребностям организации.
Он естественно устойчив к изменениям.
он доверчивый, не слишком умный — легкая добыча для шарлатана и демагога.

Этот образ человека отражается в политике «кнута» (угроза безработицы) и «моркови» (деньги).

Теория «U» предполагает следующий взгляд на человека:

Люди по своей природе не пассивны и не выступают против целей организации. Они стали такими благодаря работе в организации.
мотивация, возможность развития, умение брать на себя ответственность, готовность направлять собственное поведение на достижение организационных целей — все это в людях, а не вкладывается в них руководством. Задача менеджмента состоит в том, чтобы помочь людям осознать и развить эти человеческие качества самим собой.
Важной задачей менеджмента является создание таких условий в организации и применение таких методов работы, при которых люди могут наилучшим образом достигать своих собственных целей только в том случае, если они направляют свои усилия на достижение целей организации.

Если руководство разделяет взгляды теории «X», оно делает акцент на методы внешнего контроля, в то время как в теории «Y» оно делает акцент на самоконтроль с периодическими отчетами о проделанной работе. Считается, что самоконтроль возникает тогда, когда сотрудники воспринимают цели организации как свои собственные, и тогда они с большой долей вероятности достигают целей организации. МакГрегор видит средство достижения высокого уровня участия, как метод, с помощью которого сотрудники вовлекаются в процесс принятия решений.

Теории «Х» и «Y» отражают полярные позиции и взгляды. Однако из этого следует, что лидер, проявляющий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории «Х», однако такого четкого соответствия между поведением и установками нет.

МакГрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что с ними так обращаются. Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время является чем-то вроде того, что менеджмент воспринимает как таковое.

Таким образом, противоречия, выраженные разными авторами в отношении теоретических и практических аспектов существующих мотивационных моделей, не приводят к их полному отказу; напротив, на наш взгляд, критика в основном направлена на их улучшение. Эффективность или осуществимость той или иной модели может быть проверена только в ходе практического испытания с учетом условий, в которых она используется. Бесспорно, что отсутствие мотивационных моделей в наших компаниях снижает эффективность существующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Однако очевидно, что мотивационные модели могут привести как к положительным, так и к отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно когда в организации активно действуют неформальные группы.

Для снижения негативных последствий мотивации Б. Карлоф предлагает следующие подходы:

в драматической форме продемонстрировать группе тщетность своей деятельности.
показать группе невозможность достижения своих целей.
сеют недоверие между людьми и особенно их лидером.
формировать «разъединяющиеся» группы, поощрять дезертирство, желательно сделать лидера группы дезертиром.
сочетать чувство принадлежности к группе с обидой, усталостью и неадекватностью.

Итак, обсудив основные мотивационные теории и концепции и изложив их преимущества и недостатки, перейдем теперь к изучению мотивационных стратегий и методов, которые будут описаны в следующей главе.

Мотивационные стратегии и методы

Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, кто хорошо и много работает, хорошо платят, а тем, кто работает еще больше, платят еще больше. Те, кто плохо работает, наказаны.
мотивация через работу: дать человеку интересное и удовлетворяющее его задание, а качество работы будет высоким.
Систематическое общение с руководителем: ставить цели перед подчиненным и давать ему положительный отзыв, когда он действует правильно, и отрицательный отзыв, когда он действует неправильно. Выбранная мотивационная стратегия основывается на анализе ситуации в предпочитаемом лидером стиле взаимодействия с другими.

Используются следующие мотивационные методы:

Использование денег для наград и поощрений;
назначение наказаний;
Застройка собственности;
Мотивация через саму работу;
Награды и признание достижений;
упражнение на лидерство;
Поощрять и вознаграждать групповую работу;
Обучение и развитие сотрудников;
ограничивающие, ограничительные негативные факторы.

Деньги в качестве зарплаты или другая форма вознаграждения — это очевидная форма вознаграждения. Сомнение Герцберга в эффективности денег как инструмента мотивации заключается в том, что более высокие зарплаты автоматически не приводят к повышению эффективности и производительности труда, хотя отсутствие денег или задержки в выплате зарплаты явно приводят к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует помнить, что деньги — это средство для достижения различных целей, которые прямо или косвенно связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности в выживании и безопасности, они также могут удовлетворить потребность в самоуважении, престиже и статусе, а также стремление к содержанию и жадность. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы работников (25%) — молодых, напористых, мобильных профессионалов — по сравнению с другими группами людей, которые предпочитают престиж и статус (19%) или комфорт безопасной жизни и тусовки с приятелями (18%). Понятно, что все люди нуждаются в деньгах и должны получать соответствующую оплату, чтобы их привлечь и: удержать. Единственное исключение делается в тех немногих ситуациях, когда значимость работы превалирует над финансовыми соображениями. Деньги при определенных условиях могут быть позитивной мотивацией, но Герцберг прав, что фиксированная, систематическая заработная плата также может быть демотивирующей. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избежать их эффекта как девмотиватора, необходимо:

Выплачивать конкурентоспособную заработную плату для привлечения и удержания талантливых людей;
Предоставлять компании заработную плату, отражающую стоимость работы на разумных основаниях;
Увязывать оплату труда с качеством работы или результатом, чтобы вознаграждение было соразмерно усилиям сотрудника;
работник может верить, что его усилия будут вознаграждены соответствующим образом.

Зарплата — не единственная форма стимулирования, возможны различные стимулы. Например, в богатых западных компаниях используются следующие стимулы:

Хорошие работники обычно получают прибавку каждые полгода;
бонус за выслугу лет для детей после 5, 10 и более лет;
приглашение на два обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое компания дает сотруднику, если он никогда не брал больничный день за целый год;
Принятие на себя личных забот и проблем сотрудников через отдел кадров. К ним относятся, например, банковские кредиты, которые невозможно погасить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при заболеваниях и другие проблемы — в этих случаях фирма предоставляет бесплатную юридическую помощь;
Вы получите оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях CIHAL;
Страхование жизни и здоровья;
кафетерий, субсидируемый компанией;
Кредиты со сниженными процентными ставками для детей, поступающих в школу;
Организация детских учреждений;
Организация коллективных гаражей;
Повышение без изменения зарплаты;
Предоставление права бесплатного пользования служебным автомобилем;
Оплата расходов на бензин и ремонт частных транспортных средств.

Известный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто является причиной инфантилизации. Ряд исследований подтвердил, что информирование исполнителя о результатах своей работы увеличивает эти результаты на 12-15%. Большинство людей хотят знать, какие результаты они получают от своей работы. Любая благодарность, награда, денежная премия и т.п. будут более эффективными, чем короче промежуток времени между заслуженным деянием и послеобеденным награждением. Менеджер должен быть в состоянии выразить свою признательность сотруднику именно тогда, когда он этого заслуживает. Это должно быть сделано немедленно, чтобы приятные эмоции, вызванные сотрудником, ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: