Недостатки управленческих решений - Концепция и процесс разработки управленческого решения

Оглавление:

Процесс разработки управленческих решений является одним из наиболее важных процессов управления. Успех всего предприятия руководителя во многом зависит от обеспечения его эффективности. Изучение этого процесса поможет менеджеру, знающему технологию разработки, принятия и реализации управленческого решения, осуществлять эффективное управление организацией в сложной, постоянно меняющейся экономической среде.

При принятии многих управленческих решений приходится сталкиваться с непредсказуемостью, вероятностью исхода, на который влияет множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень управленческого профессионализма (недостаточные знания в области организационного менеджмента, управления персоналом, отсутствие навыков применения методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).

В менеджменте решение объединяет все аспекты управленческой деятельности — от формулировки цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Решение руководителя, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задачи и организационно-практическую работу по ее реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы управления и процессов.

Одной из особенностей процесса разработки и принятия решений является использование и обработка больших объемов информации.

Одной из задач данной работы является детальная разработка конкретных методов решения поставленной задачи. Выяснить преимущества и недостатки существующих методов решения аналогичных проблем и найти пути их улучшения.

Один из самых важных элементов управления эффективностью.

Последнее является предположением об оптимальности управленческих решений. Управленческие решения могут быть приняты в отношении любой области деятельности организации: управление человеческими ресурсами, управление финансами.

Управление производственными процессами, включая управление рекламными кампаниями. Актуальность работы по разработке решения объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации определенных решений на разных уровнях управления.

Управленческие решения в этом случае направлены на достижение наиболее оптимальный результат организационно-производственной деятельности системы. Целью написания данной работы является овладение практическими навыками разработки управленческого решения по созданию компании.

Организационная структура.

Формируя организацию, руководство принимает решения, которые влияют на многие сферы жизни организации.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функции «комнат» в этом «здании», вторым — решение о группировке «комнат» в связи с задачами их использования, третьим — решение о соединении частей «здания», четвертым — решение о размере этих частей и так далее.

При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С. Паркинсон: «Наука доказала, что административное здание может достичь своего совершенства только тогда, когда учреждение пришло в упадок».

Эффективное и продуктивное функционирование организации не может быть достигнуто, если один член или одна из ее частей делает все, что делает организация, или если все ее члены или части делают то же самое. Поэтому в каждой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

Поэтому в своей работе я хотел бы поговорить о том, кто и как разрабатывает и принимает управленческие решения при построении фирмы для эффективного функционирования.

Концепция и процесс разработки управленческого решения

Управленческое решение — это закономерный результат деятельности руководителя, реализуемый в виде направленного целевого воздействия на объект управления.

Управленческое решение — это акт целенаправленного изменения ситуации, решения проблемы, вариант воздействия на систему и происходящие в ней процессы. Управленческие решения подразумевают управленческие действия, которые приводят к разрешению противоречия и изменению ситуации. Каждое решение основано на анализе данных, которые характеризуют ситуацию, определяют цели и содержат программу, алгоритм действий для реализации. Управленческие решения фактически являются основным результатом деятельности менеджеров на любом уровне иерархической лестницы. Например, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принимать решение о расширении организации, выходе на новые рынки или изменении направления финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой тщательностью и предполагают анализ множества факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: Прибыль, валовые доходы от продаж, доля рынка, темпы роста рынка и т.д. В процессе принятия решений на этом уровне необходимо планировать мероприятия, которые могут включать изменения в структуре, ассортиментной политике, виде деятельности организации. Решения могут приниматься на уровне директора, менеджера магазина или отдела, бригадира.

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принимаемых решений. Например, некоторые менеджеры имеют полномочия принимать решения по финансовым, кадровым вопросам и вопросам качества продукции (услуг). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Руководитель отдела продаж принимает решения о заключении договоров купли-продажи, проведении рекламных кампаний в рамках выделенного бюджета и так далее.

В процессе принятия решений менеджеры анализируют информацию, общаются с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, клиентами, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые встречи, выбирают наилучшую альтернативу.

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных шагов.

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно решить, иначе в системе может возникнуть ситуация дисбаланса. Таким образом, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.

Когда бизнес процветает, приносит прибыль, необходимо принимать решения, такие как расширение деятельности, покупка бизнеса в другой области, диверсификация, инвестиции в строительство объектов и так далее. Такие решения требуют обдуманных действий менеджеров, точной диагностики состояния системы.

Переходим ко второму этапу принятия управленческих решений. В этом случае менеджер сталкивается с необходимостью анализа документов: Финансовые отчеты, динамика продаж, контракты, данные о преимуществах конкурирующих компаний.

Менеджер изучает каналы связи и информацию, которая поступает к нему из различных источников: Сотрудники организации, клиенты, конкуренты; он видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут помочь ему принять правильное эффективное решение.

На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или вместе с группой, например, на деловой встрече. Также менеджер может использовать мнение компетентных специалистов, экспертов в выбранной сфере деятельности, для принятия решения. Он может обсудить с ними проблему, узнать их компетентное мнение и затем принять решение о дальнейших действиях. Поэтому очень востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь менеджеру принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.

Наконец, 4-й этап предполагает принятие решений, которые фиксируются в административных документах: приказах, инструкциях, технических заданиях, различных планах, а также в нормативных источниках, корпоративных стандартах, общих положениях, уставах, внутренних правилах и положениях организации. Важно не только своевременно принять решение, но и контролировать выполнение мероприятий, проводимых в соответствии с принятыми официальными документами, и мотивировать сотрудников, участвующих в реализации этих мероприятий.

Изложим основные понятия, связанные с управленческим решением.

Управление — это целенаправленные действия по созданию системы и процессов, призванных объединить людей для достижения конкретных целей организации.

Процесс управления — это совокупность последовательных операций, действий, составляющих воздействие системы управления на объект управления (организацию).

Система управления — это совокупность взаимосвязанных элементов, своего рода реализация технологии управления, которая предполагает воздействие на объект с целью изменения его состояния и характеристик процесса.

Цель управления — это идеальная картина желаемого, необходимого и возможного состояния системы, определяемая набором количественных и качественных показателей.

Ситуация — состояние управляемой системы, которое оценивается относительно цели или начальных, заранее определенных параметров.

Проблема — это противоречие, несоответствие в системе, которое может вывести ее из равновесия и поставить под угрозу ее устойчивость в окружающей среде.

Информация — это представление реальности, окружающей человеческий разум, набор сведений о состоянии управляемой системы.

Организация принятия управленческих решений

Организация разработки управленческого решения — это порядок действий отдельных подразделений и отдельных сотрудников в процессе разработки решения. Организация осуществляется с помощью регламентов, стандартов, организационных правил, инструкций, делегирования прав и обязанностей.

Технология разработки управленческого решения — это вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности его реализации, использования специальных методик, оборудования, квалификации персонала, условий выполнения действий.

Методология управленческого решения — логическая организация деятельности по разработке управленческого решения. Она включает формулировку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, создание алгоритма выполнения операций по разработке решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческих решений, можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический и синергетический.

Процесс принятия управленческих решений состоит из последовательных этапов, таких как: возникновение проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за выполнением запланированных мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми шагами на пути к эффективности управления. Менеджеры должны не только знать теорию управления, но и владеть методами: Анализ информации, организация работы в группе для совместного принятия решений с коллегами.

Методы разработки управленческих решений — это способ выполнения операций, необходимых в процессе принятия решения. Они включают в себя методы анализа, обработки информации, выбора направления действий и так далее.

Любая организация с момента своего создания сталкивается с рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к неплатежеспособности отдельных хозяйствующих субъектов или их временной несостоятельности. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Необходимо принять решение, которое может изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория менеджмента имеет хорошо разработанный набор понятий, категорий и методов для всесторонней оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания или совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда. Для выявления причин ухудшения параметров работы организации проводится диагностика проблем.

Диагностика управления — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких мест» в системе управления, которые являются причинами неблагоприятного состояния процессов в организации. Диагностика — это оценка деятельности компании с точки зрения получения общего эффекта от управления и выявления отклонений параметров существующей системы от первоначально заданных, оценка функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с использованием всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный менеджер — это компетентный специалист, способный принимать своевременные решения, направлять и мотивировать сотрудников на их выполнение, планировать ресурсную базу, внедрять эффективные модели поведения и выбирать соответствующий стиль руководства.

Типы управленческих решений: Критерии, преимущества и недостатки

В практике организаций ежедневно принимается множество решений. Есть много примеров таких решений. Теория управления выделяет несколько типов решений.

Типология по степени вовлеченности руководителей и специалистов разного уровня:

коллегиальные (экспертные и по договоренности);
коллективный (демократический);
Физическое лицо (индивидуальное предпринимательство).

Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Решения обычно принимаются коллегиально руководителем организации по согласованию с топ-менеджерами и специалистами. Так обстоит дело в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует технику обязательного согласования, которая в управленческих документах обозначается как «согласовано». В случае обязательного утверждения ответственность за принятие важных решений частично делегируется менеджерам, которые берут на себя эти полномочия. Параллельные полномочия повышают ответственность и права менеджеров, а решение становится коллективным.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых встречах и в ходе работы комиссий высшими руководителями и специалистами. На таких встречах уже существует известная расстановка сил, которая существенно влияет на результат управления, на решение. Таким образом, баланс сил может быть таким, что один или два менеджера имеют приоритет в принятии решений, хотя формально решение принимается коллегиально. Это является недостатком коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Такие решения принимаются при участии группы экспертов: внешних аудиторов или сотрудников центральных служб организации.

Коллективные (демократические) решения — это решения, принимаемые большинством работников организации, коллективно трудовым коллективом или небольшой группой. В отличие от коллективных решений, демократические решения являются живым выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются путем тайного голосования, использования методов экспертной оценки, например, номинальной групповой техники, японской методики «кольца». Использование таких методов возможно при высоком уровне мотивации сотрудников, использовании демократического стиля управления и развитой и прозрачной корпоративной культуре.

Индивидуальные управленческие решения — это решения, принимаемые только одним руководителем. В малом бизнесе количество уровней управления невелико, риск потери конкурентного статуса высок. Такой организацией управляет предприниматель, который несет всю ответственность за ее дальнейшее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предпринимателю не рекомендуется делегировать финансовые и другие соответствующие решения подчиненным и принимать решения по собственному усмотрению. Положительным аспектом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Неадекватность индивидуальных решений становится очевидной, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, в одностороннем порядке распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на своих подчиненных. Только решения руководителя позволяют организации выжить и преуспеть на рынке в течение некоторого времени. Однако позже стиль руководства менеджера тормозит развитие организации. Менеджер должен быть маневренным и гибким и владеть искусством делегирования полномочий по принятию решений другим сотрудникам организации.

Типология по уровню планирования и срокам проведения мероприятий

Стратегические управленческие решения — это решения, принимаемые на высшем уровне управления для долгосрочного развития организации. За такими решениями следует разработка: Стратегический план, производственная программа организации. Стратегические решения подразумевают кардинальные изменения в организации: изменение ориентации финансовых потоков на группы продуктов или целевые сегменты, реорганизация структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, заместителей директоров, начальников производственных участков и цехов. В небольших компаниях вся ответственность за стратегические решения лежит на руководителе и его команде.

Тактические управленческие решения — это решения, принимаемые на уровне высшего и среднего руководства на год или квартал, и включают мероприятия, необходимые для реализации годовых или квартальных планов: Продажи, производство или услуги. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и, соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с осмыслением новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных кампаний, оптимизацией профессиональных команд и т.д.

Оперативные управленческие решения — это решения, принимаемые на среднем и низшем уровнях управления, которые касаются организации работы непосредственных исполнителей и обеспечения их ресурсами, материалами и информацией. Закупка материалов, ремонт оргтехники, назначение сотрудников на определенные участки для выполнения технических задач, заключение договоров с потребителями — это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в ходе ежедневной напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.

Типология по содержанию процесса управления:

социальная
экономичный
организационно
технически.

Содержательная типология, в отличие от вышеприведенной, отражает основные особенности управленческих решений, которые имеют специфическую направленность и связаны с различными аспектами деятельности.

Социальные решения — это решения, которые влияют на социальную структуру, персонал, культуру, климат и общие ценности организации.

Организационные решения — это решения, которые касаются методов управления и способов достижения целей.

Технические решения — это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения работы, производственных процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией.

Таким образом, управленческие решения различаются по содержанию, временным параметрам и уровням планирования, но все они являются неотъемлемой частью процесса управления. Их эффективность напрямую зависит от способности руководителя прогнозировать ситуацию, предсказывать последствия принимаемых решений, умения использовать не только свой собственный потенциал, но и в первую очередь возможности группы и коллектива в целом.

Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений

Человеческий фактор подразумевает, что люди играют ключевую роль в сложном процессе разработки управленческих решений. К ним относятся менеджер, ведущий специалист и высококлассный исполнитель. Качество решений и эффективность совместной деятельности зависят от слаженной работы всех сотрудников.

Человеческий фактор в принятии управленческих решений включает в себя:

Умелое делегирование полномочий.
Осуществление коммуникации, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.
Поведенческие характеристики менеджеров, организационная культура.
Стиль руководства, отношение к наемному персоналу и организация совместной работы по выработке лидерских решений.
Методы управления человеческими ресурсами и система управления человеческими ресурсами.
Своевременное избегание конфликтов.

Делегирование полномочий — это передача прав и обязанностей от начальника к подчиненному, от начальника к руководителю, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий является неотъемлемой частью процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту обсуждаются трудности, с которыми сталкиваются менеджеры при делегировании полномочий. Например, Ньюман называет пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

Заблуждение руководителя: «Я сделаю лучше». Но если руководитель не позволяет подчиненным выполнять новые задачи с дополнительными полномочиями, то они не будут совершенствовать свои навыки.
Менеджеры настолько поглощены повседневной работой, что не обращают внимания на общую картину деятельности. Не понимая долгосрочной перспективы в последовательности работ, они не могут осознать важность распределения работы между подчиненными.
Отсутствие доверия к подчиненным. Если начальство ведет себя так, будто не доверяет подчиненным, то и подчиненные будут вести себя соответственно. Они потеряют инициативу и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли они выполняют работу.
Боязнь риска. Поскольку руководители несут ответственность за работу подчиненного, они могут быть обеспокоены тем, что делегирование задачи создаст проблемы, за которые им придется отвечать.
Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут опасения по поводу делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

Подчиненному удобнее спросить начальника, что делать, чем решать проблему самому.
Подчиненный боится критики за допущенные ошибки. Поскольку большая ответственность повышает вероятность совершения ошибки, подчиненный избегает ее.
У подчиненного нет необходимой информации и ресурсов для успешного выполнения задания.
У подчиненного уже есть больше работы, чем он может сделать, или он думает, что у него действительно есть.
Подчиненному не хватает уверенности в себе.
Подчиненный не получает положительных стимулов за дополнительную ответственность.

Причины нежелания делегировать полномочия или, наоборот, брать на себя ответственность кроются в особенностях психологии сотрудников. Важными являются: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, выбранные руководителями модели поведения и формы контроля за выполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивация сотрудников к участию в процессе выработки ответственных решений.

Только сами менеджеры могут эффективно формировать процесс делегирования полномочий и выработки совместных управленческих решений. Менеджер направляет, стимулирует, организует, определяет политику и формирует культуру организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: