Объекты мотивации - Современные теории мотивации

Оглавление:

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, причем мотивы могут находиться в определенном соотношении друг с другом с точки зрения их влияния на поведение человека. Поэтому мотивационную структуру человека можно рассматривать как основу для выполнения определенных действий. На него влияют многие обстоятельства, включая ценностные ориентации человека, его характер, положение, статус и квалификацию. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью.

В учебнике Мишурова И.В., Кутелева П.В. «Управление мотивацией персонала» о мотивации сказано следующее: «Мотивация — это процесс, побуждающий сотрудников к выполнению деятельности для достижения целей организации».

В.Р. Веснин «Основы менеджмента» считает, что «мотивация — это процесс создания условий, влияющих на поведение человека и позволяющих направить его в нужное для организации русло, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, усердии в выполнении поставленных задач». Такие условия называются «мотивами» («мотив» по-французски означает побуждение, причину для определенного действия. Мотив носит «личный» характер, он зависит от множества внешних и внутренних факторов по отношению к человеку, а также от влияния других мотивов, возникающих параллельно. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что должно быть сделано и как это действие выполняется. Человек может влиять на свои мотивы, ослабляя их действие или даже исключая их из своей мотивационной совокупности.

Поведенческий мотив — это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное представление человека о цели и возможном способе удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Наконец, интерес может быть общим, например, материальным, но мотивы поведения у разных людей разные.

Формирование мотива поведения — процесс мотивации — является сложным психологическим процессом. Значительную роль играет борьба различных возможных мотивов, возникающих в сознании человека, оценка важности потребностей, способность оценивать последствия собственных действий и другие факторы.

Например, исследования показывают, что если у людей достаточно богатства, 20% не захотят работать ни при каких обстоятельствах, а остальные 36% будут работать, если работа интересная; 36%, чтобы избежать скуки и одиночества; 14% — из-за страха «потерять себя», а 9% — потому что работа приносит удовольствие. Только около 12% людей имеют деньги в качестве основного мотива для работы; в то же время до 45% предпочитают славу, а 35% были бы удовлетворены содержанием своей работы.

Пожилые люди, по сравнению с молодыми, придают большее значение гарантии занятости, уважению; среди более высокообразованных предпочтение отдается внутренним факторам мотивации, и они более удовлетворены присутствующими внешними. Работники с высокой профессиональной позицией и более высоким заработком также ориентированы на внутренние факторы. Таким образом, мотивационная структура поведения у разных людей очень разная.

Мотивы могут быть внутренними, обусловленными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с влиянием на него определенных факторов, существующих независимо от него и вызываемых другими людьми или обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами («стимул» — заостренная палка, использовавшаяся в древности для охоты на животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньги) или нематериальными (слава, почет). К внутренним мотивам человеческого поведения относятся любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчество и т.д.

Внутренние мотивы обусловлены желанием человека получить удовлетворение от объекта, который он уже имеет и поэтому хочет сохранить, или избавиться от объекта, который приносит ему неудовлетворение. Внешние мотивы направлены на приобретение недостающего объекта или, наоборот, на его избегание. Таким образом, мотивы также различаются по своей природе: они могут быть положительными (приобрести, получить) или отрицательными (избавиться, избежать). Так, положительным внешним мотивом поведения является бонус, который человек может получить за хорошую работу, а отрицательным — наказание за его неудачу; положительным внутренним мотивом является увлекательное дело, а отрицательным — его рутинный характер, в результате которого человек пытается избавиться от своей занятости.

Следует отметить, что четкой зависимости между мотивацией и результатом деятельности человека не существует, так как на нее влияет множество случайных и субъективных моментов, таких как способности человека, непонимание ситуации, текущее настроение, третьи лица.

В основе мотивов лежат потребности человека, которые возникают из-за недостатка чего-то, необходимости в чем-то, без чего он испытывает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего дисбаланса, и, соответственно, желание их преодолеть. Эти потребности бывают двух типов — врожденные (физиологические) и приобретенные (социальные). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым — в общении, знаниях, самореализации.

Современные теории мотивации

Различные теории психологического и организационно-экономического направления в изучении мотивации можно разделить на две группы:

содержательные теории мотивации, основанные на выявлении внутренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действовать так, а не иначе (теории А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.);
Процедурные теории мотивации — это более современные теории, основанные в первую очередь на том, как люди ведут себя в связи с образованием и познанием (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Хотя вышеперечисленные теории различаются по ряду параметров, они не являются взаимоисключающими. Поскольку структура потребностей человека определяется его местом в организации или прошлым опытом, можно сказать, что не существует одного лучшего способа (теории) мотивации. То, что лучше всего работает для мотивации одних людей, оказывается совершенно неприемлемым для других.

Содержательные теории мотивации или иерархия потребностей Маслоу. Маслоу выделяет из всего многообразия потребностей пять:

физиологические потребности;
потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне;
социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.)
потребность в уважении;
потребность в самовыражении.

Согласно теории Маслоу, все потребности можно расположить в строгой иерархической структуре. Этим он хотел показать, что потребности низшего уровня требуют удовлетворения и поэтому влияют на поведение человека быстрее, чем потребности высшего уровня начинают влиять на мотивацию.

Поэтому, если вы руководитель, вам необходимо решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку эти потребности меняются со временем, нельзя ожидать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективной всегда.

Однако теория Маслоу имеет свои слабые стороны. По-видимому, нет четкого представления о градуированной иерархической структуре потребностей. Кроме того, концепция наиболее важных потребностей не была полностью подтверждена. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматической активации потребностей следующего уровня как фактора мотивации человека к действию.

Теория Маслоу также не учитывает индивидуальные различия людей, в то время как менеджер должен знать, что предпочитает конкретный сотрудник в системе вознаграждения: разным людям нравятся разные вещи.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Представители этой теории фокусируются на потребностях высшего уровня, которые выделяют три типа — власть, успех и аффилиация:

Потребность во власти — это желание влиять на других людей. Она не обязательно присутствует у карьеристов, жаждущих власти. Скорее всего, она проявляется у энергичных работников, которые хотят отстаивать свою позицию;
потребность в успехе удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения;
потребность в вовлеченности схожа с мотивацией Маслоу. Таким людям интересна компания знакомых, построение дружеских отношений и так далее.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две категории факторов:

Гигиена — это политика компании, условия труда, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой;
Мотивация — это успех, продвижение по службе, признание и подтверждение достижений, высокий уровень ответственности и возможность творческого и делового роста.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивы сопоставимы с потребностями более высокого уровня Маслоу.

Процедурные теории мотивации. Процедурные теории анализируют, как люди распределяют свои усилия для достижения определенных целей и как они выбирают определенный тип поведения. Процедурные теории не отрицают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только потребностями, но и социальными мотивами. Существует три основные процессуальные теории мотивации: Теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Основная идея теории ожиданий заключается в том, что человек надеется, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — это оценка человеком вероятности наступления определенного события. Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: Трудовые усилия — результат; результат — вознаграждение; ценность вознаграждения (удовлетворенность вознаграждением).

Достижение целей

Люди по-разному распределяют и направляют свои усилия для достижения целей. Сторонники теории справедливости утверждают, что люди субъективно определяют соотношение получаемого ими вознаграждения и затраченных ими усилий: Они сравнивают свой заработок с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если это сравнение указывает на несправедливое распределение оплаты труда, человек испытывает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного сотрудника, разгрузить его и устранить дисбаланс, чтобы восстановить справедливость. Это можно сделать, изменив объем работы или размер получаемой им компенсации. Поэтому сотрудники, которые считают, что им недоплачивают, могут работать менее интенсивно или пытаться увеличить свое вознаграждение. Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут склонны сохранять или увеличивать интенсивность своей работы.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что если люди не верят, что получают справедливое вознаграждение, они будут склонны снижать интенсивность своей работы. Однако менеджеру следует помнить, что оценка справедливости скорее относительна, чем абсолютна: все зависит от личной самоконцепции.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали сложную процессуальную теорию мотивации, которая включает элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. их модель включает пять переменных: Усилия, Восприятие, Достигнутые результаты, Вознаграждение, Уровень удовлетворенности.

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от его усилий, навыков и качеств, а также от осознания им своей роли в рабочем процессе. Уровень затрачиваемых усилий зависит, в свою очередь, от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит, что существует прочная связь между затрачиваемыми усилиями и потенциальным вознаграждением. Достижение необходимого уровня производительности может быть как внутренним, так и внешним. Удовлетворенность — это результат внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости. Удовлетворенность — это мера того, насколько ценным является вознаграждение на самом деле. Эта оценка повлияет на восприятие человека в будущих ситуациях.

Вывод заключается в том, что продуктивная работа приносит удовлетворение. Ученые считают, что ощущение хорошо выполненной работы вызывает чувство самоудовлетворения и, очевидно, способствует повышению производительности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая производительность является причиной общей удовлетворенности, а не ее следствием.

В связи с тем, что существуют различные типы мотивации, лидер должен:

Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии в совокупности формируют его личную философию, которая является основой для выбора его поведения. Разработав личную философию, руководитель может создать в своей организации рабочую среду, способствующую мотивации сотрудников. Такая среда, или организационный климат, будет оказывать значительное влияние на отношение сотрудников: Они будут воспринимать правила и нормы организации более легко и менее болезненно;
во-вторых, создать атмосферу, способствующую мотивации сотрудников;
В-третьих, активно общайтесь со своими сотрудниками, потому что для того, чтобы сотрудник был полностью мотивирован и работал (эффективно) с полной отдачей, ему должно быть ясно, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают ожидания своих руководителей. Им также необходимо рассказать о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем показывает, что он одинаково доступен для всех сотрудников. Обратная связь обеспечивает прочную основу для мотивации.

Таким образом, по результатам исследования, проведенного в данной главе, можно сделать следующие выводы:

Мотивация — это процесс, который заставляет человека заниматься какой-либо деятельностью для достижения определенных целей. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает в себя восприятие и оценку ситуации, постановку цели, принятие решения, ожидание результатов действий и их сознательную адаптацию. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом, она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и т.д. Одна из главных целей менеджмента — определить мотивы каждого сотрудника и согласовать эти мотивы с целями компании. Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов, в начале это возникновение потребностей, в конце — устранение потребностей. Мотивация — это процесс воздействия на человека для выполнения определенных действий путем вызывания у него определенных мотивов.

Человеческие потребности достаточно изучены и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса. Существует два типа теорий мотивации: Содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации анализируют факторы, влияющие на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как эти потребности связаны с мотивацией человека (пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга). Основные процессуальные теории мотивации: V. Vroom, Adams, и E. Локка, а также модель Портера-Лоулера, которая объединяет все концепции.

Анализ системы и методов мотивации в деятельности банка

Мотивация является существенным фактором для того, чтобы заставить сотрудников работать с высокой производительностью. Функционирование мотивационных систем, их развитие, в свою очередь, в основном зависит от работников аппарата управления, их квалификации, деловых качеств и других характеристик. Мотивация, стимулирование, стиль руководства и обращения с людьми, благоприятный социально-психологический климат являются решающими факторами успеха в управлении бизнесом и повышения эффективности работы персонала любой компании, как в условиях кризиса, так и при стабильной работе.

Мотивация персонала в компании может осуществляться с помощью различных методов: система поощрений и наказаний, объяснение, обучение, личный пример и так далее.

Трудовая деятельность должна мотивировать на активность и приносить удовлетворение.

Ниже приведены наиболее важные требования к высокомотивированной работе:

Разнообразие;
Идентичность в деятельности, то есть стремление решить задачу от начала до конца в конкретной деятельности;
важность трудовой деятельности;
Автономия, то есть требование, предполагающее свободу и независимость в определении времени для решения поставленной задачи;
Обратная связь, т.е. информация о достигнутых результатах и показателях.

Мотивация персонала должна быть не просто элементом причины и следствия, а единой, взаимосвязанной системой, объединяющей усилия, способности, результаты, вознаграждения и удовлетворение в единый комплекс факторов.

Исходя из вышесказанного, проанализируем систему мотивации персонала, принятую в Камчатском филиале №8556.

Материальное стимулирование сотрудников Камчатского филиала №8556, состоит из двух видов выплат:

Зарплата — это фиксированный ежемесячный платеж за выполнение трудовых обязанностей. Должностные оклады устанавливаются работникам в соответствии с их квалификацией, сложностью и важностью выполняемой ими работы. В пределах утвержденной тарифной сетки работодатель может повысить заработную плату отдельного работника без согласия соответствующего профсоюзного комитета
Премирование — система премирования применяется в соответствии с положением о выплате премий работникам, утвержденным работодателем с учетом мнения соответствующего профсоюзного комитета.
Социальные льготы работникам: льготные кредиты; предоставляется основной ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. По соглашению между работником и работодателем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части, одна из которых должна составлять не менее 14 календарных дней; единовременные выплаты (материальная помощь) в случае смерти ближайшего родственника работника.

Что касается системы нематериального стимулирования, то она имеет ряд негативных сторон. Не разработаны социальные программы, удовлетворяющие социальные потребности работников организации, которые могли бы обеспечить высокий уровень мотивации, такие как организация питания работников; льготное страхование работников организации и членов их семей; медицинское обслуживание и профилактика различных заболеваний.

Как уже отмечалось выше, социально-экономический механизм управления персоналом в той или иной организации должен быть направлен на формирование такого мотивационного комплекса, который бы обеспечивал реализацию внутренних личных целей и поведения людей в трудовом процессе с общими целями всей организации. Чтобы сформировать такой комплекс, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов сотрудников. В связи с многообразием факторов, влияющих на социальную эффективность, необходимо выбрать обобщенный показатель, который поможет оценить и измерить потребности работников. Такой показатель должен отражать удовлетворенность персонала своей работой, уровень оплаты труда и социального обеспечения. Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Периодическое изучение удовлетворенности работой сотрудников предприятия позволяет выявить недостатки и проблемные зоны в работе с персоналом и правильно оценить эффективность реализации кадровых и социальных программ.

Нематериальная деятельность

Как отмечалось при анализе системы мотивации в Камчатском филиале ДНС №8556, организационные и моральные стимулы практически не имеют недостатков. Однако по результатам исследования выяснилось, что из-за долгой и монотонной работы за компьютером сотрудники испытывают психический и физический дискомфорт. В результате эффективность их работы снижается. Для снижения умственного и физического напряжения можно ввести дополнительный 10-15-минутный перерыв (помимо требуемого по закону), которым сотрудники могут распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставить помещение, где можно отдохнуть во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Также необходимо следить за оснащением рабочих мест сотрудников банка необходимыми материалами и оборудованием. Например, систематическая нехватка канцелярских принадлежностей негативно сказывается на эффективности работы. Даже если это мелочь, когда таких мелочей накапливается несколько, они складываются в общую проблему.

Для решения проблем с клиентами может быть создано специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями в ведении переговоров с клиентами. Самое главное, они должны обладать хорошо развитыми коммуникативными навыками.

Также можно регулярно пересматривать и разнообразить содержание работы сотрудников. Главная привлекательность работы заключается в ее творческом характере. Для развития творческой инициативы, повышения трудовой активности и заинтересованности персонала в достижении положительных результатов деятельности, укрепления корпоративной культуры. Для этого можно использовать моральные стимулы: например, проведение ежегодных конкурсов на звание «Лучший на работе» (победители получали щит из чистого серебра, устраивался фуршет и предлагалось бесплатное обучение) и «Лучший сотрудник» (победители получали щит из золота, а их семьи — бесплатную поездку на отдых за границу). Письменная похвала за хорошо выполненную работу или публичная благодарность и размещение фотографии сотрудника на доске почета также могут послужить стимулом.

Применительно к проблеме развития (квалификации) персонала необходимо, прежде всего, изменить общий подход к организации процесса повышения квалификации, переведя его на строго систематическую и формализованную основу. Это приводит к необходимости разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, основными элементами которой являются планирование процесса дополнительного обучения, его непосредственная организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, выбрать наиболее рациональную форму и методы обучения для каждой конкретной категории персонала, персонифицировать ответственность кадровой службы и руководителей линейных подразделений банка за выполнение поставленных подсистемой задач по срокам и общему количеству обучаемых. Также необходимо учитывать реальные возможности банка, особенно в плане производства (объем текущей загрузки сотрудников) и финансов (наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы развития человеческих ресурсов:

профессиональное развитие работника в рамках его предыдущей профессиональной специализации. Такая форма обучения должна использоваться при централизованных изменениях в бухгалтерских и налоговых системах, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при внедрении нового вида межбанковского общения и т.д. В этом случае требуется своевременность, максимальная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковских операций студентам должны быть четко представлены только чисто практические изменения в механизме расчета соответствующего налога (в идеале и способы минимизации этих платежей), но никак не теория налоговой системы.
повышение профессиональной квалификации работника путем приобретения знаний и практических навыков в областях финансовой деятельности, связанных с его основной специализацией.
стажировки в других кредитных учреждениях, в том числе за рубежом, как возможность приобретения практических навыков, а не теоретических знаний. Стажировки в других подразделениях самой кредитной организации являются отдельным направлением этой формы обучения. Поскольку она не предполагает дополнительных затрат и необходимости решать проблемы чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать затраты на подготовку и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность системы внутреннего обучения банка, можно предложить возможность обучения сотрудников банка на основе использования дистанционного обучения.

Регулярность профессионального развития определяется специализацией и должностью конкретного специалиста. Например, можно использовать среднюю частоту профессионального развития для основных категорий персонала:

руководители высшего и среднего звена — один раз в три года;
Менеджеры низшего звена — один раз в пять лет;
ведущие специалисты профильных департаментов — один раз в два года;
Исполнители (кроме обслуживающего персонала) — один раз в шесть лет.

Мониторинг результатов непрерывного профессионального обучения или переподготовки методологически достаточно сложен, поскольку сам процесс обучения имеет небольшую продолжительность (от двух дней до одного месяца) и обычно не сопровождается специальными процедурами мониторинга со стороны учебного заведения. В этих условиях контролировать качество программ непрерывного обучения могут лишь несколько высококвалифицированных специалистов из профильных подразделений банка, которые обязательно должны посетить как минимум несколько таких семинаров и дать свое заключение об их уровне.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: