Оптимизация организационной структуры - Темы оптимизации в компании

Оглавление:

Оптимизация организационной структуры — означает приведение структуры компании, ее взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее наиболее эффективному достижению целей компании в рамках принятых стратегий.

В целом, необходимость структурных изменений в компании возникает в случае значительных изменений рыночной ситуации, переопределения целей и корректировки стратегий, при достижении компанией определенных этапов развития, когда существующая структура препятствует дальнейшему росту.

На практике большинство корпоративных структур не являются оптимальными: инструменты обработки рынка плохи, внутренние взаимодействия непоследовательны, управление неэффективно. Это состояние объясняется объективным отсутствием у менеджеров достаточного управленческого опыта, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому она остается неизменной до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимается руководством на фоне неминуемого роста проблем, оптимизация рассматривается как панацея, ожидается чудо.

Настоящая оптимизация корректирует методы выращивания рынка компанией (или вводит новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, устраняет проблемы, вызванные несовершенством структуры. Проблемы, вызванные несовершенным управлением, могут быть решены путем оптимизации организационной структуры ровно в той степени, в которой управление поддается корректировке. Проблемы, вызванные конфликтующими целями в организации, не решаются структурной оптимизацией.

Эффект от оптимизации организационной структуры компании может быть, например, следующим, в зависимости от ситуации:

Сокращение непроизводительных расходов и пресечение хищений;
Улучшить методы взаимодействия со старыми клиентами, чтобы остановить их потери;
повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валового дохода;
Освобождение руководства от рутины, чтобы посвятить себя конкретно стратегическим задачам.

Диагностика перед оптимизацией приносит большую пользу, так как выявляет реальные проблемы компании.

Побочным эффектом оптимизации организационной структуры может стать уход некоторых способных сотрудников из-за их неприятия новой ситуации. (Например, в компании с хаотичным управлением до оптимизации построение иерархической структуры может привести к тому, что некоторые из самых высокопоставленных сотрудников упадут вниз по иерархии). Оптимизация может сопровождаться увеличением затрат: Перераспределение функций, увеличение нагрузки на персонал в некоторых случаях может потребовать дополнительных финансовых стимулов.

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность и только потом повышает ее; фаза адаптации также характеризуется определенным снижением эффективности.

В некоторых случаях оптимизация организационной структуры может быть частичной: затрагиваются не все взаимодействия компании, а только их часть (обычно продажи или маркетинг). Чаще всего изменениям подвергаются все функциональные области и системы компании — тогда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация организационной структуры обычно проводится компанией с помощью внешнего консалтинга. Этому есть следующие основные причины:

Оптимизация требует объективной оценки ситуации со стороны: собственный взгляд «привычен» и узок.
Практическая эффективность различных методов выращивания рынка, сбора информации и управления им неизвестна компании, если она не использовала эти методы ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.
Объем работы, необходимый для оптимизации организационной структуры предприятия, очень велик. Провести оптимизацию в короткие сроки полностью самостоятельно руководителю предприятия невозможно.

Насколько оптимальна структура компании, нужно ли ее менять, обычно определить довольно сложно.

Менеджерам можно показать три более или менее эффективных способа определить, имеет ли смысл оптимизация:

На основе отраслевых показателей. Для конкурентов, использующих аналогичные стратегии, уровень затрат (по количеству сотрудников, средней заработной плате, объему производства, уровню наценки и т.д.) и уровень валового дохода (по объему продаж). Такие данные можно получить в отделе маркетинга предприятия или в отделе кадров. Сравниваются показатели конкурентов и компании. Значительное отставание компании в эффективности является предпосылкой для оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если конкурирующая компания неэффективна, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.

На основе внутренней информации. Независимо друг от друга руководители отделов компании и ключевые сотрудники оценивают ситуацию в компании по конкретным направлениям.

Среднее значение рассчитывается для всей компании. Тот факт, что он находится в диапазоне 0-6 и 9-10, является предпосылкой для оптимизации. (Уровень 9-10 является реально недостижимым; выставление персоналом заведомо неверных оценок свидетельствует о наличии серьезных проблем).

Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия компании с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие указывает на «хорошие» ценности.

На основе внешней оценки. Компания может нанять консультанта с отдельной задачей определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размера компании, работа может занять от 2 дней до 2 недель). Оцениваются внешние и внутренние взаимодействия компании, используются данные о производительности из многих областей.

Этот метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении большего контракта, что является оптимизацией; его выводы могут быть недостаточно объективными.

В любом случае, перед оптимизацией организационной структуры компания должна определить цели и стратегии.

Темы оптимизации в компании

Организационная структура компании включает в себя.

Формальная схема полномочий (отражающая иерархию подчинения и описывающая номинальные зоны ответственности сотрудников).

Система управления (принципы и механизмы принятия решений, информационные потоки, планирование, система мотивации и материального стимулирования).

Эффективность компании лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. «Идеальная» схема сама по себе не гарантирует качество работы. Некоторые функции могут выполняться или не выполняться сотрудниками с высоким качеством — и тогда не имеет значения, встроены они в формальную схему или нет.

В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как они должны выполняться компанией для повышения ее эффективности, как стимулировать выполнение этих функций. Формальная схема корректируется, если ее изменение необходимо для реализации требуемых функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, корректировка системы планирования, внедрение новой системы мотивации персонала и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые позволяют достичь максимального эффекта.

В целом, работа консультанта над проектом по оптимизации организационной структуры компании включает следующие этапы:

Формулировка целей. Проверка соответствия целям и стратегиям компании. (Набор «целей-стратегий» проверяется на согласованность).
Предварительный диагноз. Формулировка гипотез.
Углубленная диагностика. Разработка новых схем и методов.
Внедрение: тестирование новых технологий на рабочем месте и последующая адаптация.

Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается компания в целом, ее взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. В этом случае некоторые функциональные области компании не затрагиваются оптимизацией, поскольку их влияние на общую эффективность незначительно. (Например, транспортная служба торговой компании может быть организована не оптимально: слишком большой парк автомобилей, слишком частые ремонты, нерациональное использование персонала и пр. Если взаимодействие компании с рынком эффективно, транспортная служба выполняет свои задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами — ее оптимизация не проводится консультантом, так как затраты на оптимизацию могут быть выше, чем достигнутый эффект).

Оборот

Функциональная область продаж является наиболее важной для компании. Именно продажи обеспечивают приток денег с рынка. Львиная доля взаимодействия компании с рынком приходится на продажи. Все проблемы стратегий, управления и организационной структуры компании раскрываются в продажах.

По сути, маркетинг — это производная от маркетинга. Классическими аспектами маркетинга являются продукт, цена, распределение и стимулирование. Отдел продаж реализует функции распределения продукции и (частично) стимулирования сбыта. Однако организация продаж, интегрированная с маркетингом, крайне редко встречается на российском рынке. Обычно практикуется распределение функций продаж и маркетинга между различными подразделениями компании. Мы также будем рассматривать продажи и маркетинг как различные функциональные области предприятия.

Для распространения продукции компании, как собственного производства, так и приобретенной, используется своеобразная структура сбытовых подразделений, которые обязательно опираются на рынок через продавцов, торговых представителей и менеджеров, взаимодействующих непосредственно с покупателями. Это взаимодействие является основным объектом исследования в области оптимизации продаж.

В большинстве случаев компания использует несколько методов распространения одновременно:

торговыми представителями (любым персоналом, в обязанности которого входит общение с клиентом по собственной инициативе);
офисными продавцами (любой персонал, чья работа заключается в продаже товаров саморекламирующимся клиентам);
через дилеров (все торговые посредники, регулярно приобретающие товары для последующей перепродажи);
через собственные розничные магазины и региональные представительства/филиалы.

Планирование продаж также является чрезвычайно важной темой для оптимизации.

Мы рассмотрим систему планирования в целом, но здесь мы сосредоточимся на двух аспектах: планирование деятельности торгового персонала и планирование продаж на территории. Традиционно компании уделяют слишком мало внимания первому и слишком много второму. Консультант проверяет качество деятельности агента по планированию по статистической информации компании о совершенных сделках. Как правило, территория агента включает около двухсот покупателей (хотя возможны варианты от 20 до 500-600), с которыми агент поддерживает периодические контакты. Как правило, для каждого постоянного клиента существует определенная периодичность в покупках, которая отражает его потребность в продукте и его способность предоставить средства для покупок. Коммуникации агента должны учитывать эту периодичность. Покупатели, для которых приближается статистическое время покупки, находятся в центре внимания. В то же время, привлечение новых клиентов может обойтись без постоянного графика звонков. То есть постоянным клиентам звонят, в простом случае, один раз в период между покупками, новым клиентам — в свободное от звонков постоянным клиентам время.

План работы с клиентами не обязательно должен быть оформлен в формализованном бумажном виде. Он может состоять из нескольких руководящих принципов или общих положений. Выполнение проверяется по дневниковым записям агента (степень соответствия динамики контактов настройкам программы). Если в службе маркетинга или продаж есть функция контроля отчетности агентов, то независимое планирование работы агентов обычно эффективно.

Наиболее эффективной представляется следующая схема планирования продаж на территориях.

Агенты составляют прогнозы продаж отдельно для старых и новых клиентов (2 позиции, в денежном выражении, без ассортимента).

Отдел маркетинга или служба продаж (менеджеры территорий) составляют прогноз изменения платежеспособного спроса на территориях и влияния конкурентов, оценивают количество незакрытых новых клиентов.

Менеджер по продажам анализирует статистическую информацию о предыдущих продажах за длительный период времени (более одного года, чтобы учесть сезонность). Исходя из истории, количество, указанное агентами в прогнозе, подтвержденном прогнозом спроса, полученным от маркетинговой службы, распределяется по ассортименту.

Агент получает скорректированные цифры собственного прогноза по старым и новым клиентам в качестве опорного плана, но не несет ответственности за его буквальное выполнение.

Последнее может показаться спорным, но мы считаем, что ответственность за конкретное дело должна быть подкреплена финансовыми стимулами. То есть, ответственность агента за выполнение плана должна включать дополнительные стимулы для выполнения и штрафы за невыполнение. В то же время агент, как правило, получает оплату за каждую проведенную сделку; дополнительные стимулы за следование плану не дают реальных стимулов. Более того, приверженность плану на уровне подотчетности провоцирует агента «подталкивать» постоянных клиентов к сделке именно в отчетном периоде за счет следующего, способствует смещению внимания с потребностей клиента на потребности (в выполнении плана) самого агента.

В зависимости от обстоятельств компании, существует несколько способов оптимизации службы продаж. Для сервисных компаний можно определить эффективное количество сотрудников и составить оптимальный график их работы. В некоторых случаях для оптимизации продаж достаточно разработать систему мотивации торгового персонала. Для каждой компании консультант проводит индивидуальное исследование и предлагает собственные решения.

Производство

Для независимых производственных предприятий и производственных объектов в составе холдингов и торговых компаний фокус оптимизации иной. В первом случае управление производством является независимым и подчиняется только собственным рыночным стратегиям компании (потребитель в любом случае имеет приоритет; то, что можно продать, должно быть произведено). Центральной задачей оптимизации является налаживание взаимодействия производства непосредственно с рынком, то есть речь идет о комплексной реорганизации компании.

Во втором случае у производства есть внутренний клиент, который потребляет всю или большую часть продукции. Здесь рынок присутствует косвенно, а управление производством подчинено интересам головной организации. В процессе оптимизации таких структур консультант рассматривает несколько групп вопросов:

Производительность и производственные затраты;
Рационирование;
Планирование и управление;
Качество;
Взаимодействие с другими устройствами.

Консультант анализирует способность производства выпускать запланированное количество продукции по запланированной стоимости. Учитываются существующие затраты, мощность предприятия, динамика цен на производственные материалы, постоянная доля незавершенного производства, система закупок материалов и система технического обслуживания. Данные для анализа взяты из баланса, технической документации, интервью с сотрудниками производства и интервью с внешними экспертами.

Планирование производства основывается на плане продаж компании. Это может варьироваться от прямого указания желаемых значений до многократного согласования выходных значений (в случае штучного производства и гибких переналадочных линий). Некоторые компании решают проблему достаточной загрузки мощностей, выполняя заказы третьих лиц, в том числе конкурентов, и организуют параллельные отделы продаж на производстве. Такой подход требует чрезвычайно точного планирования и контроля, чтобы избежать конкуренции за собственную продукцию на рынке и внутренней конкуренции за заказы. В каждом из этих случаев консультант определяет, как распределяется продукция аутсорсера, как выстраиваются приоритеты заказов и насколько хорошо они соблюдаются, а также изучает технологию планирования и контроля выполнения планов.

Производитель имеет собственную службу продаж, которая сосредоточена на крупнейших корпоративных клиентах (которые обращаются непосредственно на производство при больших объемах закупок) и региональных оптовиках (в основном в отдаленных регионах).

Оптимизация качества продукции начинается с определения того, какое качество необходимо в соответствии со стратегиями компании. Поскольку соотношение цена-качество является критерием выбора для покупателя, в производстве выбирается соотношение качество-стоимость. Консультант рассматривает выбранное компанией соотношение с точки зрения максимально достижимого качества при заданном пределе затрат. Для этого могут быть проведены исследования аналогичных производств, интервью с внешними экспертами.

Еще одним аспектом оптимизации качества является исследование причин возникновения дефектов. Здесь можно рассмотреть два аспекта: получение контрольных цифр по дефектам на аналогичных производствах; определение причин типичных случаев дефектов на собственном производстве. Последнее осуществляется путем интервью с сотрудниками завода и наблюдения за участниками. (Практика показывает, что истинные причины дефектов могут быть самыми неожиданными: например, дефекты швейных изделий могут быть вызваны тем, что стол для приготовления чая находится далеко от рабочего места швеи при работе в ночную смену).

Взаимодействие производства с другими подразделениями компании рассматривается консультантом в контексте единого бизнес-процесса, включая вспомогательные функции (транспортировка сырья и продукции, учет, складирование, обмен информацией и т.д.). Как правило, требуется наиболее согласованное взаимодействие между производством и распределением (хотя любая другая плохо выполненная функция также может оказаться критической). В последнее время, в связи с развитием коммерческих структур собственного производства и собственной продукции, актуальность регулирования взаимодействия между подразделениями разработки (дизайнеры, проектировщики), службами маркетинга и производства. Оптимизация организационной структуры конкретного производства заключается в построении непротиворечивой схемы, позволяющей выполнять все необходимые функции с учетом традиционно сложившихся взаимоотношений и квалификации отдельных сотрудников, а также способствовать качественной работе этой схемы.

Подшипник

Для большинства компаний складское хозяйство является вспомогательной услугой, выполняющей функцию хранения готовой продукции (мы не рассматриваем вариант складирования в качестве основного производственного звена). В процессе оптимизации структуры предприятия консультант может изучить следующие моменты:

Обмен информацией со службой продаж, учета и контроля;
услуга самовывоза товара клиентом.

Обмен информацией проверяется на полноту и своевременность. Дефицит информации приводит к тому, что покупателю продаются «фантомные» товары, которые присутствуют в базе данных отдела продаж, но отсутствуют на складе. Также могут быть «привески», например, дефицитные товары, которые по разным причинам не были включены в базу данных. На практике в каждой компании существуют расхождения, которые необходимо выверять путем периодической сверки — физического пересчета товара на складе и корректировки базы данных по факту. Существует два типичных подхода к сверке: ежемесячное или ежеквартальное «выведение остатков» с участием бухгалтеров и ежедневный последовательный пересчет отдельных позиций с комплексным аудитом склада раз в год. Консультант оценивает наличие и качество аудиторских функций, технологию обмена информацией, распределение задач корпоративных служб при сверке данных.

Самые большие проблемы со складским сервисом возникают в процессе взаимодействия с покупателями. Иногда покупатели приезжают на склад лично, чтобы забрать товар своим транспортом. Независимо от того, предпочитает ли компания, чтобы клиент приходил лично, качество обращения работников склада с клиентом всегда оставляет желать лучшего. Работники склада, обслуживавшие клиента, в зависимости от своего настроения задаются вопросом «почему он берет такое дерьмо», или «не сошел ли он с ума», чтобы покупать по таким ценам (по крайней мере, три случая на практике). Постоянный контроль и система штрафов в данном случае не оптимальны, лучше ввести должность продавца на складе, который постоянно находится рядом с клиентом, обслуживая его. Продавец должен обладать определенными полномочиями и подчиняться службе продаж, а не складу.

Использование поставщика на складе также частично решает проблему пересортицы, вторую из наиболее серьезных проблем складского сервиса. Многие товары имеют определенный срок годности, и при поставке (повторной закупке или производстве) новых партий старые товары должны быть израсходованы в первую очередь. Обычно это входит в обязанности складской службы. Иногда может произойти «сбой», когда некоторые товары с истекшим или просроченным сроком годности остаются на складе вместе со свежими товарами. Часто кладовщики находят «оптимальный» выход из этой ситуации, комплектуя клиентов для отгрузки вместе со свежим товаром к залежалому. Иногда, когда «застревание» товара произошло из-за ошибок, допущенных отделом продаж, поступает распоряжение о пересортице. Поскольку это преднамеренное и просчитанное действие, ассортимент наносит меньший ущерб репутации компании и ее отношениям с покупателями, чем то, что в магазин попадает залежалый товар. (Например, несортированные товары могут быть отправлены в регион, который компания хочет исключить из охвата рынка). Сотрудник склада управляет комплектацией заказов от особо важных клиентов.

Продавец также может качественно решить проблемы эксплуатации заменяемого товара. Наиболее распространенная схема оформления продажи гарантирует резервирование товара за покупателем не в момент выставления счета, а в момент получения оплаты или предъявления покупателем платежного поручения. С момента выставления счета до поступления оплаты на счет компании декларируемые товары могут быть потреблены. Продавец может использовать свой опыт, чтобы предложить покупателю адекватную замену. Складские компании также — и чаще всего сразу — предлагают замену, но адекватную их собственным представлениям. Известен случай, когда покупатель швейного магазина получил пластилин вместо ножниц, потому что ножниц не было в наличии, а пластилин имел точно такую же отпускную цену.

Поскольку компетентность продавца может быть решающим фактором для некоторых покупателей, имеет смысл обеспечить эту компетентность на складе, даже если это связано с дополнительными расходами.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: