Развитие методологии стратегического менеджмента в современных условиях - Организационно-экономические условия возникновения стратегической логистики

Оглавление:

Особенность современной российской экономики выражается в том, что многие производственные предприятия, решая проблемы материально-технического обеспечения производства, вынуждены работать на ресурсных и товарных рынках в условиях нестабильной конкурентной среды, которая характеризуется тем, что многие предприятия, при отсутствии прежней системы планирования материально-технического снабжения, даже сегодня не имеют эффективной ресурсной стратегии. И эта проблема часто усугубляется отсутствием общекорпоративной стратегии предприятия, что затрудняет разработку и реализацию стратегий по отдельным направлениям деятельности, в том числе и по логистике.

Это требует соответствующих изменений в организации и стиле управления в пользу элементов стратегического управления. Построение такого управления означает комплексное освоение всего арсенала современных методов управления логистикой, особенно за счет активизации потенциала стратегического управления и логистики. При соответствующей организации должна быть возможность переориентировать весь управленческий процесс от решения текущих проблем к обеспечению долгосрочных интересов, преодолеть раздробленность, локализацию внимания руководства к отдельным аспектам деятельности компании по снабжению в ущерб проблемам комплексного анализа и стратегического планирования.

Усиление конкуренции с начала 1990-х годов сделало логистику одним из основных источников конкурентного преимущества предприятия, которое достигается за счет оптимизации затрат на материалы, транспортировку и хранение. Это обстоятельство определяет целесообразность стратегического управления, важность которого в настоящее время значительно возрастает под воздействием факторов нестабильности конкурентной среды ресурсных и товарных рынков в России.

Опыт развитых стран и передовых предприятий показывает, что логистика занимает стратегически важную роль в современной экономике. В настоящее время традиционные логистические функции: Транспорт, управление запасами, управление закупками и заказами, складское хранение, обработка грузов, упаковка были интегрированы на основе общей информационной и компьютерной платформы, образуя стратегическую инновационную систему.

Внедрение методов логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет компаниям значительно сократить запасы, ускорить оборачиваемость оборотных средств, снизить производственные затраты и общие логистические издержки для обеспечения наиболее полного удовлетворения потребителей качеством товаров и сопутствующих услуг.

Серьезной проблемой для подавляющего большинства компаний остается непонимание топ-менеджментом компаний того, как должна быть построена эффективная и конкурентоспособная логистическая система. Основные причины отсутствия логистической стратегии заключаются в том, что топ-менеджмент компаний, как правило, неправильно понимает назначение логистики как инструмента интегрированного управления, позволяющего оптимизировать материальные и финансовые ресурсы компании. Зарубежный опыт показывает, что ведущие мировые компании полагаются на стратегическую логистику, расположенную как внутри, так и за пределами реальной корпоративной структуры для охвата поставщиков, логистических посредников и потребителей. Стратегическая логистика определяется как использование логистических знаний и многоканальных партнерств для достижения конкурентного преимущества.

Нелегко добиться развития и поддержания межорганизационных логистических отношений, которые являются границами логистической системы. Компания со стратегическими возможностями сначала передает логистические задачи контрагентам в цепи поставок (логистический аутсорсинг), а затем выполняет собственные действия с более высокой производительностью и эффективностью использования ресурсов. Эффективная стратегическая логистика требует от компаний объединения действий с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками (3PL и 4PL провайдерами), что является прерогативой топ-менеджеров по логистике. Результатом деятельности стратегически ориентированных компаний является появление так называемых интегральных логистических менеджеров, которые начинают тратить все меньше времени на внутренние операции и отдают приоритет (часто виртуальному) общению с поставщиками, клиентами и логистическими посредниками.

Развитие методологии стратегического менеджмента в современных условиях - Организационно-экономические условия возникновения стратегической логистики

Организационно-экономические условия возникновения стратегической логистики

Международный опыт показывает, что основные задачи менеджера по интегральной логистике включают следующие функции:

Устанавливать перспективные цели и задачи для логистики компании;
Разработка и согласование логистической стратегии с маркетинговой и производственной стратегиями компании;
Согласование интересов поставщиков продукции, торговых, транспортных и других логистических посредников, действующих в логистической системе компании, устранение возникающих конфликтов;
Формулировка целей управления запасами в логистической сети (в управлении закупками, производством, распределением);
Определение уровня инвестиций в логистическую инфраструктуру (транспорт, информационная система, складское хозяйство);
Разработка стратегического плана логистики и его координация с планом производства;
Определение необходимых финансовых ресурсов и бюджета стратегического плана логистики;
Определение структуры логистической информационной поддержки и требований к применяемым информационным и компьютерным технологиям;
Корректировка кадровой политики управления логистикой, программ обучения и развития персонала;
Пересмотр стратегий управления запасами, складирования и транспортировки в соответствии с изменениями в маркетинговых и производственных стратегиях компании;
решить, как оптимизировать логистические ресурсы компании (например, снизить общие логистические затраты).

В рамках предприятия задача состоит в том, чтобы согласовать возможности отдельных лиц и отделов для достижения целей логистической стратегии. В большинстве случаев желаемый масштаб такой координации выходит за рамки отдельной компании и требует интеграции как покупателей, так и поставщиков продукции и услуг в единую систему управления цепочками поставок (SCM). Стратегические интересы мотивируют менеджеров по логистике пересекать межфирменные границы для установления эффективных связей в логистической системе. Стратегический потенциал современной логистики проявляется в том, что она обеспечивает конкурентные преимущества за счет внутренней и внешней интеграции — одной из ключевых компетенций любой компании. Функциональная роль логистики в данной области демонстрируется с точки зрения реализации ключевых стратегических концепций ресурсообеспечения:

Концепция сокращения глубины производства — предусматривает переход от производства определенных видов продукции собственными силами к организации закупок аналогичных видов материально-технических ресурсов на рынке у независимых предприятий, которые являются их более эффективными производителями (поставщиками);
Концепция глобального ресурсного обеспечения подразумевает, что компания оценивает всех поставщиков как потенциальные источники материально-технических ресурсов, независимо от их географического расположения, у которых наиболее эффективно соотносятся характеристики потребления ресурсов и уровень затрат на их поставку в производственный процесс;
Концепция концентрированного ресурсоснабжения — предполагает формирование долгосрочных экономических связей и деловых отношений с поставщиками, особенно важных (развитых и специализированных) материально-технических ресурсов, в результате чего ожидается достижение компанией эффекта масштаба в снабжении и других факторов;
Концепция системного ресурсообеспечения — предусматривает, что компания устанавливает долгосрочные экономические связи и деловые отношения только с теми конкурирующими поставщиками материально-технических ресурсов, которые сами имеют эффективные и долгосрочные отношения с конкурирующими поставщиками ресурсов, необходимых для собственного производства;
Концепция стратегического роста — предусматривает развитие системы обеспечения производства материально-техническими ресурсами на основе интенсивного (органического) роста, инклюзивного роста и роста за счет диверсификации.

С точки зрения теории управления, немногие аспекты логистики представляют больший интерес, чем организационные. Серьезные изменения в практике организации логистической деятельности сильно затрудняют ее точное описание. Информационная революция заставляет западных менеджеров по логистике переосмыслить почти все традиционные организационные принципы. Например, еще несколько лет назад казалось непреложным, что под началом одного руководителя должно работать не более восьми подчиненных. С другой стороны, в современных горизонтальных организационных структурах нередки случаи, когда один руководитель контролирует шестнадцать или более непосредственно ответственных сотрудников. Традиционный взгляд на руководителей среднего звена как на место хранения информации и бастион менеджмента сменился верой в активных исполнителей, обладающих соответствующими полномочиями и доступом практически ко всей информации. В результате постоянной организационной реструктуризации и трансформации операционных процессов иерархические организационные структуры изменяются и адаптируются к информационным сетям и самоуправляемым рабочим командам.

Вертикальные структуры

Вертикальные бюрократические структуры, преобладавшие на протяжении веков, уступают место горизонтальным моделям, которые сосредоточены на управлении ключевыми процессами.

Поскольку логистические операции географически распределены, а типичная компания, как правило, состоит из множества различных бизнес-подразделений (компаний), не существует универсальной организационной структуры логистики. Две компании, конкурирующие за одних и тех же клиентов, могут выбрать совершенно разные организационные структуры. Каждый из них будет искать уникальные способы удовлетворения потребностей ключевых потребителей. Каждый из них будет стремиться к определенному конкурентному преимуществу. Ясно одно: организационные формы, используемые сегодня, претерпевают беспрецедентные изменения и адаптируются к потребностям бизнеса. Рассмотрим эволюцию логистической организации в направлении модели, воплощающей лучшие современные практики. Понимание прошлых и настоящих организационных структур позволит вам выбрать наилучшую структуру для будущего. По мере того, как интегрированная логистика становится реальностью, тенденция к дальнейшему объединению функций в единую организационную структуру исчезает. А с распространением информационных технологий необходимость в формальной группировке функций становится еще менее необходимой.

Рассмотрим три этапа развития логистической организации с целью объединения функций. Попробуем понять, почему новые парадигмы поощряют частичный отход от вертикальных схем в пользу горизонтального подхода к формированию организационных структур. Также учитывается растущее влияние информационных технологий на организационные структуры. Требованием будущего является разработка путей совершенствования и координации логистических операций, а также установление всеобъемлющего контроля над логистической деятельностью всей организации с использованием информационных технологий. Особый интерес для российских компаний представляет адаптивность организации к изменениям и ее влияние на менеджеров и сотрудников. Наконец, мы рассматриваем конкретные проблемы, связанные с управлением альянсами и партнерствами, уделяя особое внимание улучшению интеграции и управления логистическими отношениями в повседневной практике. Следует учитывать, что направления развития различных организаций и методы работы, которые они применяют, не одинаковы. Наблюдаемые изменения организационных структур воспроизводят в миниатюре общие структурные изменения в экономике и отражают новые тенденции в философии управления. Эволюция логистической организации заключается в переходе от консолидации логистических функций в рамках услуги к логистике как неотъемлемой части бизнес-процессов в компании. До 1950-х годов функции, которые в настоящее время считаются функциями материально-технического обеспечения, в основном считались вспомогательными или вспомогательными. В организационном плане ответственность за логистическую деятельность была распределена между различными отделами или сотрудниками компании. Такая раздробленность часто приводила к тому, что различные логистические операции не координировались между собой, что приводило к дублированию усилий и ненужным расходам. Информация является неполной или ненадежной, а распределение задач и обязанностей, как правило, остается неясным. Признавая необходимость контроля над общими расходами, руководители приступили к реорганизации логистических функций и объединению их в единую управленческую команду. Логистические структуры как интегрированные организационные единицы впервые появились в 1950-х годах.

Решающим фактором для слияния функций стало убеждение, что объединение логистических функций в рамках единой организационной структуры способствует интеграции. Согласно общей парадигме, сближение функций должно способствовать пониманию того, как решения и процедуры, относящиеся к одной сфере деятельности, влияют на ситуацию в другой.

Существовало представление о том, что в конечном итоге все функции, переплетаясь в единую систему, будут работать на общий результат. Парадигма интеграции, основанная на организационном единстве, преобладала в течение 35 лет.

Почти в одночасье произошла смена мышления: Фокус сместился с функции на процесс. Компании начали изучать роль, которую их логистические возможности могут играть в общем процессе создания стоимости. Это привело к новому пониманию того, как лучше строить интегрированную логистическую деятельность. Фокус на одном логистическом процессе значительно снизил тенденцию к интеграции функций в рамках всеобъемлющих организационных структур. Главный вопрос заключался уже не в том, как организовать отдельные функции, а в том, как лучше управлять целостным логистическим процессом. Начали появляться стимулы и возможности для функционального разукрупнения в сочетании с интеграцией на основе информационных технологий.

Как часто говорят, цель логистики заключается в размещении запасов там и тогда, где и когда они необходимы для поддержания прибыльных продаж. Эта поддержка должна быть своевременной и, как правило, глобальной, что означает, что логистика должна стать неотъемлемой частью всех процессов.

Информационные технологии создают потенциал для интеграции за счет использования электронных коммуникаций, что отличается от простой консолидации логистических функций в одном месте. Использование информационных технологий для координации функций и целостного управления интегрированной деятельностью позволяет распределить ответственность за результаты работы по всему предприятию.

Интеграция требует увязки логистики с другими областями деятельности, такими как маркетинг, ИТ и производство. При таком подходе, например, становится актуальной задача не только координации перевозок и управления запасами, но и интеграции перевозок, управления запасами, разработки новой продукции, гибкого производства и функций обслуживания клиентов в единый бизнес-процесс. Для достижения целостной организационной интеграции компания должна объединить свои многочисленные операционные возможности в новые организационные единицы. Это означает объединение традиционных функциональных подразделений в единый процесс. Такое слияние часто требует перестройки традиционных организационных структур и создания новых, уникальных конфигураций.

Делегирование функций

В некотором смысле такое разделение функций может показаться завершением цикла и возвращением к прежним фрагментированным функциональным структурам. Однако совершенной формой зарождающейся организационной модели является широкий, практически неограниченный доступ к информации любого рода. Новые организационные формы сильно отличаются от прежних методов управления и распространения информации.

Понимание процесса организационного развития может быть очень полезным для работы современных менеджеров по логистике. Такое понимание позволяет им трезво оценить текущее организационное состояние своих компаний и спланировать необходимые изменения. Для полного понимания структурных возможностей и путей преобразования системы управления полезно изучить примеры традиционных бюрократических организаций.

Исследования показывают, что на начальном этапе менеджеры пытались создать стабильную логистическую деятельность путем агрегирования (объединения) функций. Агрегирование было необходимо для перехода к использованию информационных сетей, которые обеспечивали истинную интеграцию. Далее рассмотрим этапы организационного развития, основанные на относительном балансе функциональной агрегации и информационной интеграции. В любой момент времени можно наблюдать, что многие логистические организации проходят через самые разные стадии развития. Пока одни фирмы решают задачи первого этапа, другие уже вплотную подошли к пятому этапу. Эволюцию организации можно ускорить, но скачок к новому качеству вряд ли возможен. Руководители должны четко понимать, как должна быть структурирована их конкретная организация, чтобы наилучшим образом решать логистические задачи с помощью имеющихся у них навыков и ресурсов.

Первые три этапа агрегирования функций рассматриваются в целом, после чего мы сосредоточимся на этапе объединения отдельных функций в единый процесс и этапе интеграции на основе общей информационной базы. Первоначально считалось, что результаты интегрированной деятельности могут быть улучшены за счет объединения логистических функций, разобщенных в традиционной организации, в единую структуру управления. Считалось, что концентрация всех логистических функций в рамках одного организационного подразделения облегчит управление, анализ затрат и выгод и принятие решений для минимизации общих логистических затрат.

Интеграция логистических операций требует уверенности руководства в том, что она приведет к повышению эффективности работы. Без такой уверенности менеджеры будут сопротивляться внедрению новой структуры на том основании, что она противоречит существующей практике управления. Хотя идея функциональной интеграции логически обоснована и привлекательна с точки зрения здравого смысла, она не всегда находит поддержку у руководителей других отделов. Неудивительно, что многие усилия, направленные на перераспределение полномочий и ответственности руководителей, наталкиваются на их сопротивление.

Многие логистические администраторы могут привести примеры того, как их попытки реорганизации встречали сопротивление и недоверие — не говоря уже об обвинениях в имперских амбициях. В традиционных организационных структурах финансирование основано на принципе операционной подотчетности. Власть, влияние и вознаграждение менеджеров зависят от управления большим количеством людей и ресурсов. Поэтому реорганизация логистики обычно воспринималась как средство увеличения власти, влияния и заработка менеджеров по логистике за счет менеджеров других отделов. Для последних это часто было убедительной причиной отстаивать свои позиции, сопротивляясь функциональной интеграции логистики. В результате интегрированные логистические организации встретили значительное сопротивление. Тем не менее, все больше и больше компаний признавали огромные преимущества, которые принесет реорганизация. Эта реорганизация, основанная на функциональной агрегации, обычно происходит в три этапа. Этап 1 Формальная агрегация. Первые попытки сгруппировать логистические функции были предприняты в конце 1950-х — начале 1960-х годов. Организационные единицы даже с минимальной степенью формального объединения пытались слиться только тогда, когда руководители считали, что это приведет к улучшению организационных показателей.

Как правило, две или более логистических функций первоначально объединялись в операционные подразделения без существенного изменения общей организационной иерархии. Это первоначальное объединение функций включало как руководство, так и рядовых сотрудников организации.

На этом первом этапе эволюции практически не было интеграции подразделений закупок с подразделениями физического распределения.

Хотя они совершенно независимы друг от друга, физическое распределение и управление материалами объединяют связанные между собой функции.

Особенности выбора стратегии бизнеса в условиях конкурентной экономики в современной России

Термин «стратегия» не может быть истолкован однозначно, поскольку каждая успешная стратегия строго индивидуальна. Кроме того, эффективность выбранной стратегии становится очевидной только после ее реализации, а ее разработка не приносит немедленной выгоды компании, в то же время требует больших вложений финансовых ресурсов и времени на ее разработку.

Стратегический менеджмент — это система предпринимательского управления предприятием (компанией), направленная на разработку стратегий, позволяющих оценить и учесть будущие изменения в текущих решениях, а также обеспечить организацию реализации этих стратегий. Результатом стратегического управления является создание конкурентоспособной продукции (услуг), ресурсов, организационной структуры, информационных систем и процессов управления, обеспечивающих чувствительность к изменениям во внешней среде.

Эффективное развитие любой организационной структуры в первую очередь зависит от функционирующей системы стратегического управления. Это приводит к необходимости разработки стратегии, которая служит инструментом для адаптации к изменениям.

M. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури определяют стратегию как подробный, всеобъемлющий, интегрированный план, обеспечивающий достижение миссии и целей организации.

Концепция стратегического управления получила широкое распространение в США в конце 1960-х — начале 1970-х годов, когда она была внедрена в крупных американских корпорациях. Появление дисциплины с таким названием в американских бизнес-школах относится к началу 1960-х годов и связано с разработкой методов и моделей стратегического планирования.

Первоначально речь шла лишь о том, чтобы изменить методологию корпоративного планирования с долгосрочного на стратегическое.

Однако стратегический менеджмент объединяет планирование изменения возможностей со стратегическим планированием.

Основное отличие стратегического управления от стратегического планирования заключается, с одной стороны, в том, что стратегическое планирование дополняет планирование потенциала предприятия.

Второе отличие определяется систематическим преодолением сопротивления изменениям при реализации запланированной стратегии и запланированного изменения организационных возможностей. Если планирование предполагает необходимость радикальных изменений в управленческих возможностях всей организации, реализация плана столкнется с сильным сопротивлением в рамках существующей организации. Если при реализации плана не предпринимаются специальные меры по снижению, преодолению, адаптации к этим сопротивлениям во внешней среде, планирование может стать тормозом для развития. Третье основное различие между этими системами заключается в том, что стратегическое планирование — это организационная подсистема, которая фокусируется на том, что является стратегическим в деятельности компании, в то время как стратегическое управление — это упорядоченный способ осуществления деятельности компании.

Эти системы обеспечивают тесную связь между планированием и другими функциями и видами деятельности компании (фирмы), такими как: Организационная структура; Процессы принятия решений и управления; Информационная система управления и т.д.

Объектом является компания (фирма), группа компаний (группа), независимая бизнес-единица (BU).

Стратегическое управление подразумевает: способность моделировать ситуацию; способность определить необходимость изменений; способность разработать стратегию изменений; способность использовать надежные методы и модели во время изменений; способность воплотить стратегию в жизнь, на практике.

Ключевым элементом стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это итеративный процесс определения стратегических целей компании (фирмы), разработки стратегий для достижения целей и распределения всех видов ресурсов, необходимых для их достижения. Формальным результатом процесса стратегического планирования является стратегический план и подробные оперативные планы и программы фирмы.

Стратегические направления компании в конкурентной среде имеют ряд особенностей:

стратегические проблемы более долгосрочные, чем краткосрочные;
Продуманные направления действий обычно приводят к направленным результатам, которые иногда трудно исправить;
Стратегические вопросы обычно оказывают широкое влияние на действия организации;
Стратегические проблемы часто предполагают фундаментальное рассмотрение организационных целей и разработку путей достижения этих целей.

Типичные направленные структуры стратегического выбора: расширение или сужение спектра услуг.

Крупное расширение или сокращение производственных мощностей:

распределение на новые услуги или области рынка.
обеспечение поставок ресурсов на длительный период.
приобретение ключевых навыков, ресурсов, технологий, услуг и работ.

Такие проблемные структуры вовлекают всю организацию в долгосрочную деятельность. Они требуют от руководства учитывать взаимозависимость между долгосрочной и краткосрочной прибыльностью, между прибыльностью поколений, ростом продаж и завоеванием доли рынка, а также принимать решения о ведении бизнеса.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: