Системы Тейлора и Эмерсона - Работа производительная и напряженная - Помощь студентам Системы Тейлора и Эмерсона

Оглавление:

И по темпераменту, и по методологии подхода к управлению Эмерсон сильно отличался то Тейлора. Он не стремился к строгой систематизации идей. Из всего арсенала «научного менеджмента» он применял только хронометраж и поощрительные системы. Сампфорд Томпсон впоследствии скажет: «Тейлоровская система начинается там, где кончается эмерсоновская».

Тейлор не раз критиковал Эмерсона, полагая, что тот больше интересуется деньгами, а не реальными делом. Многогранная и противоречивая фигура Г.Эмерсона заслуживает того, чтобы остановиться на ней подробнее. Обычно она остается в тени, историки менеджмента пишут о его системе неохотно, полагая, что по сравнению с теорией Тейлора, в ней мало оригинального. Действительно, в технических методах рационализации он не изобрел нового.

Всемирная история с позиции менеджмента.

Всемирная история предстает у Эмерсона не просто нагромождение фактов и событий. С точки зрения менеджера, она, история нашей производительности и непроизводительности, история нашей неорганизованности и бесполезной траты сил. История, из которой бизнесмен или предприниматель может подчеркнуть для себя полезные выводы, советы или наставления. Но это не хроника исторических явлений. Скорее она напоминает кладезь поучительных уроков о том, как и что надо делать.

Историю у Эмерсона творят не полководцы, политические деятели или цари. Ее создают предприимчивые и деловые люди. Исходными «кирпичиками» такой истории выступают отнюдь не завоевания, крестовые подходы или освободительные движения, а исторические предприятия. Постройка египетских пирамид и оросительной системы Нила, изобретение письменности и создание календаря, административная система Диоклетиана и законы Хаммурапи, наконец, военная реорганизация Пруссии Бисмарком и Мольтке — суть исторические предприятия и только во вторую очередь исторические события. Они оказывались успешными или разорительными в той степени, в какой авторы таких предприятий — исторические деятели — могли правильно употребить один или несколько принципов эффективности.

Уроки военного предпринимательства.

Так, мобилизация немецкой армии под руководством Мольтке разворачивалась по заранее разработанному плану, с точностью до одного дня подвозились ресурсы и боеприпасы, расквартировывались и передвигались воинские подразделения. Производительность такого делового предприятия, имеющего не гражданские, а военные цели, доходила до 100%. А мобилизация проигравшей французской армии не поднялась выше 86%. «Для Мольтке, — пишет Эмерсон, — война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным деловым предприятием; и так как это было деловое предприятие, то Бисмарк подсчитал себестоимость, поставил все до последнего гроша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил уплату. Он взял с французской законной прибыли на деловую операцию, аннексировал две провинции Эльзас и Лотарингию». «Мы не знаем не одного случая,- делает вывод Эмерсон,- когда какое то ни было американское производственное предприятие реализовало бы а такой краткий срок столь крупную чистую и валовую прибыль».

Эмерсон приводит в пример, крупнейшие сооружения США-Панамский канал, железнодорожные вокзалы, морской канал и метро в Нью-Йорке, иронически называя их «американскими чудесами света» за бессмысленную трату денег. Например, вокзалы, стоившие 300млн. долл., не разрешили, а только усугубили транспортную проблему. То же и на промышленных предприятиях — чрезмерное количество оборудования, раздутые штаты, неэффективная организация и управление. Американскую организацию труда Эмерсон считает позорно неэффективной. «Производительность труда мужчин призывного возраста по всей стране не превышает в среднем 5%, производительности материалов и оборудования не доходит до 30%».

Менеджер, согласно Эмерсону, должен внимательно изучать историю и современность, чтобы, нашедши уроки бесхозяйственности и расточительности, не следовать им на практике. И наоборот, учиться у истории умению организовать деловое предпринимательство. Уроки Мольтке и Бисмарка поучительны. Победу им принесли не деньги, ибо Франция была богаче и пользовалась значительными кредитами. Войну выиграли не муштра или тактическая подготовка немецкой армии и не военная техника.

Работа производительная и напряженная

Главное, что надо сделать, это выяснить разницу между работой напряженной и работой производительной. «Рузвельт всегда был апостолом крайнего напряжения. Но напряжение и производительность-это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно — значит, прилагать к делу максимальные усилия, работать производительно — значит прилагать к делу усилия минимальные. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты при усиления ненормально тяжелых». Крупные результаты — грандиозные сооружения и величественные стройки — могут служить целью только для неэффективного управления. Ибо они всегда достигаются при сверхчеловеческом напряжении. Подобные предприятия не могут быть науко- и интеллектуалоемкими, они — памятник массового приложения физического труда и неразумной траты материалов, узаконенного расхищения природных ресурсов. Не имеет значения, как вы расхищаете недра страны — возводите грандиозные сооружения на месте или экспортируете сырье в дальние страны. И в том, и в другом случае вы лишний раз доказываете, что вашу страну нельзя считать индивидуально развитой, а организацию управления — функциональной. Такой страной в начале ХХ века и являлись, по мнению Эмерсона, Соединенные Штаты.

Экспорт состоял из таких продуктов, как нефть, каменный уголь, руда, а импорт — из предметов квалификационного труда. Ввозимые страной химические изделия являются лишь побочными продуктами производства, которые при неэффективной организации обычно выпускаются в воздух. Предмет роскоши, стекло, фарфор, который ввозится в США, «стоят бесконечно дороже тех материалов, из которых они делятся, — и, следовательно, эти товары тоже являются произведениями ума и рук человеческих», квалификации и ремесленных навыков.

На принципе напряжения — главном принципе военно-расточительной организации — основана поштучная оплата труда. «Наоборот, нормированные выработки и премиальная система, — пишет Эмерсон, — основаны на принципе производительности. Поштучная оплата-это возвращение к уровню дикаря; нормирование выработки — это шаг в будущее». Научное нормирование лишь один из двенадцати принципов производительности.

Кроме него у Эмерсона есть принципы здравого смысла, компетентности, скоординированности действий, производительности, дисциплины, профессионального отбора и другие. Все они, говорит Эмерсон, петли единой сети, сплетенные так прочно, что применение одного требует использования всех других. Кроме прочной связи, принципы Эмерсона обладают еще одним качеством: их применение в корне меняет старую точку зрения на менеджмент, требует нового образа мышления. Так оно и есть: чтобы следовать философии Эмерсона, надо отказаться от устаревших истин управления.

Мания тоннажа

Эмерсон увидел хищнический тип организации в деловом предпринимательстве США начала XX века. Его характерные особенности: истребление природных богатств, мания количественных показателей, произвол и безответственность в руководстве. Перечисленные пороки пронизывают социальную пирамиду снизу доверху. На нижних этажах «мастера обирают рабочих, вымогают у них взятки, развращают их жен, разрушают их семейную жизнь». Люди, как животные поедают друг друга и при этом разрушают. Окружающую среду и растрачивают сырьевые источники. Вот наиболее яркие примеры: «Один машинист вылил на землю целый галлон нефти, стоимостью в сорок центов, чтобы можно было положить заплату на пятицентовый бидон». Или: «Недавно я видел, как артель рабочих во главе с дорожным мастером, засыпала грязью и мусором тридцатифутовый стальной рельс только потому, что это было менее хлопотно, чем поднять и отнести его в сохранное место».

А что творится на среднем уровне пирамиды? «Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руководители». «На железных дорогах и в заводских цехах, на больших и мелких предприятиях, всюду мы сталкиваемся с тем же тоннажным фетишизмом: систематической перегрузкой заводов лишним оборудованием, систематическим раздуванием штатов и расточением материалов: шпалы гниют, топливо используется с колоссальными убытками, служащие не заинтересованы в деле». «Одно строительное предприятие, — приводит пример Эмерсон, — заказывает нужные детали прокатному заводу. И вот крупные балки доставляются… вовремя; ведь они сильно повышают тоннаж! Наоборот, угольники и мелкие детали запаздывают на целые недели и даже месяцы». Другое предприятие настолько увлеклось валом, что ему пришлось открыть несколько дополнительных заводов по переработке никому не нужных полуфабрикатов — фасонного и сортового железа — в готовые изделия.

Эмерсон говорит о типичности подобных случаев. Хищническая практика, действительно, вошла в систему— систему, ориентированную на ложные цели и построенную на неэффективных принципах. Важнейшие проблемы производительности решаются наспех, по вдохновению. Американские менеджеры, охваченные манией тоннажа словно золотой лихорадкой, никак не могут осознать, что при такой системе — если хаос и анархию на производстве можно назвать системой — «расходы растут в геометрической, а доходы — только в арифметической прогрессии».

Так что же такое эффективное управление, которое можно противопоставить военно-разрушительному типу организации? Принципы производительности просты и очевидны, они появились за миллионы лет до зарождения жизни на земле. Поскольку в них нет ничего особенно сложного, то они доступны даже среднему руководителю, ибо «правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения».

Вид на управленческую пирамиду снизу

Например, надо отказаться смотреть на управленческую пирамиду сверху вниз и считать, что подчиненный является продолжением и расширением личности начальника или работодателя. На самом же деле «начальник существует только для того, чтобы делать производительную работу подчиненного — работу, которая к расширению начальствующих личностей никакого отношения не имеет». В том нет ничего необычного, ведь и человек обслуживает станок, который производит материальную продукцию, а не самого себя, хотя он считается главным субъектом производства.

Но если современное производство построено так, что главное в нем — оборудование, а основная обязанность рабочих — обслуживать его, то почему же современное управление должно строиться иначе, задается вопросом Эмерсон. Управленческую пирамиду надо строить снизу, и тогда никто не сможет самонадеянно распоряжаться сверху. «Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для удовольствия тех, кто стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже».

Итак, возводить управленческую пирамиду надо снизу, отталкиваясь от оборудования как от фундамента этой пирамиды. Каждый следующий уровень создается по функциональному признаку, его цель — обслуживать нижестоящих. Техника и оборудование, на обслуживании которых сфокусирован весь менеджмент, существуют не сами для себя, а ради удовлетворения нужд потребителей. Паровозы и вагоны существуют только ради перевозки грузов и людей, и эта цель является главной. Если Эмерсон, как и другие представители «научного менеджмента», говорит о функциональной привязанности человека, то подразумевает не человека в собственном смысле, не личность, а рабочего, т. е. исполнителя определенной социально-профессиональной роли..Человек и рабочий, стало быть, не одно и то же. Индивид существует ради оборудования только как часть производственного механизма, как производитель материальной продукции. Но оборудование, в свою очередь, существует ради того же индивида как части общественного организма, т. е. как потребителя.

Теоретики «научного менеджмента» осознавали тот факт, что человек, помещенный внутрь производственного цикла, уже не человек, а рабочий, т. е. функционирующий индивид. В идеале лучше было бы вообще обойтись без человека, вывести его, что называется, за пределы производства, которое превращает его в производственную машину.

Дисциплина ответственности

Неправильно выстроенная управленческая пирамида действует на основе ложных принципов. В правильной организации, говорит Эмерсон, компетентные руководители сначала формулируют основные принципы и цели, затем обучают подчиненных тому, как их рационально достигать, и уже после контролируют ход выполнения и следят за нарушениями. В неправильной организации «руководитель дает своим подчиненным совершенно произвольные задачи и затем требует, чтобы они сами справлялись с ними, как знают» [59, с. 41].

Вторая и весьма характерная особенность устаревшей системы управления — полагаться только на прежние нормы. «Никаких норм, кроме норм, достигнутых в прошлом» — вот принцип управления от достигнутого. Его не интересует конъюнктура на экономическом рынке, появление новых моделей продукции и запросы потребителей. Оно не в состоянии вскрыть реальные причины неполадок в производстве. Единственная непроизводительность, которую оно в состоянии обнаружить, говорит Эмерсон, это достижение тех результатов, которые достигались в прошлом.

Итак, управление от достигнутого — характерная черта неэффективного менеджмента, ориентированного на консервацию старого.

Новое мышление эффективного менеджера характеризуется рядом особенностей. Прежние понятия приобретают совсем иное содержание. Например, раньше считалось, что личность важнее организации, теперь — наоборот. Организация важней отдельного человека, говорит Эмерсон. Прежде дисциплина понималась очень узко — как система регламентации, обязательного присутствия на рабочем месте, принудительного соблюдения распорядка, норм и режима труда. Теперь дисциплина трактуется как один из принципов производительности, размеренность всего жизненного уклада, установка на организованность вообще. Иными словами, Эмерсон предлагает различать, с одной стороны, внешнюю дисциплину как систему санкций и правил, с другой — внутреннюю дисциплину как способ мотивации к организованному, размеренному поведению. Во втором случае дисциплина — регулятор человеческого поведения, осознанная установка. «При действительно рациональном управлении правил почти вовсе нет, а наказаний за их нарушение — еще меньше». Зато есть точно определенные обязанности и полный, точный учет. Высшая дисциплина создана не страхом, а более высоким чувством, в частности, чувством ответственности. Дисциплина начинается с того, что на работу принимают не первого встречного, не всякого желающего, а того, кто больше всего годится именно для нее. Эффективный менеджер сначала тщательно отбирает работников, учитывая образование, психологические качества, здоровье и даже биографию, а затем обращается с принятыми честно и справедливо.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: