Стиль и имидж менеджера туристской фирмы - Менеджер туристической компании, его место и роль

Оглавление:

В переводе с английского «manager» означает «специалист по управлению, организации бизнеса», то есть человек, который руководит организацией или ее отдельной частью. Благодаря присущим менеджеру способностям он влияет на людей (подчиненных), а через них — на социально-экономические процессы, обеспечивая достижение поставленных целей.

Хотя менеджеры играют разнообразные роли в туристических организациях, необходимо выделить наиболее важные из них — те, которые менеджеры решают играть, независимо от характера их туристической организации и типов путешественников, которых они обслуживают.

Во-первых, это выполнение функций по подготовке, принятию и реализации управленческих решений. Только руководитель имеет право принимать решения. Это его/ее основная функция. Менеджер наделен правом принимать управленческие решения, он/она также несет ответственность за их последствия.

Во-вторых, это информационная функция менеджера, поскольку для принятия эффективного управленческого решения необходимо получать и обрабатывать достоверную экономическую и деловую информацию о развитии менеджмента туризма. Результат работы менеджера в большей степени зависит от того, насколько полной будет информация, насколько четко и лаконично он сможет донести необходимую информацию до исполнителей.

В-третьих, менеджер выступает в роли лидера, формируя отношения внутри и вне организации и мотивируя членов трудового коллектива на достижение практических и стратегических целей организации.

Менеджер по туризму — это широкое понятие. Одно дело — быть главой туристической компании, но совсем другое — заказывать билеты по телефону. В обоих случаях специалист может гордо называть себя менеджером, но фронт работ и уровень ответственности будут совершенно разными. Название должности ни о чем не говорит. Важнее знать конкретные задачи, которые выполняет специалист. И здесь многое зависит от компании, в которой она работает. В туроператорских компаниях менеджеры занимаются разработкой и проектированием туристических программ, а в туристических агентствах они продают их клиентам.

Менеджеры, работающие в туристических компаниях: разрабатывают маршруты, составляют экскурсионные программы и планы развлекательных мероприятий, бронируют номера в гостиницах, покупают билеты на регулярные и организуют чартерные рейсы, ведут переговоры с принимающей страной, оформляют страховки и визы, создают туристические пакеты, заключают контракты с туристическими агентствами, участвуют в рекламных кампаниях, связываются с представителями принимающей страны в конфликтных ситуациях и стараются разрешить их в пользу своего клуба.

В туроператорских компаниях каждый сотрудник отвечает за определенный участок работы: Оформление виз, бронирование мест и т.д. Даже менеджеры с минимальным опытом могут выполнять такие простые операции. А такое сложное дело, как, например, разработка нового направления, будет доверено только специалисту, имеющему солидную базу знаний и хорошую профессиональную репутацию.

Во многих туристических агентствах задача менеджеров другая — продать готовый туристический продукт, привлечь и удержать как можно больше клиентов. Менеджеры турагентств являются связующим звеном между клиентами и туроператорами. Именно им звонят клиенты, когда у них возникают вопросы: о задержке рейса, о том, что их не устраивает номер в отеле, что в море не так много рыбы, как они ожидали, и т.д.

В обязанности менеджера туристического агентства входит: Ответы на звонки, предоставление консультаций (в том числе по телефону), изучение рынка и подбор поездки в соответствии с пожеланиями клиента, взаимодействие с менеджерами туроператорских компаний, оформление договора с клиентом.

Существует огромное количество видов туризма, и каждый из них имеет свою специфику. Например, менеджер по экскурсионному туризму должен уметь рассказать клиенту, что посмотреть во Франции, а что в Японии или Сингапуре. Специалист по оздоровительному отдыху посоветует место не только для отдыха, но и для лечения, а также порекомендует подходящую климатическую зону. Менеджеры экологических форм туризма будут развивать возможности для отдыха на природе, что позволит забыть о городской суете и суматохе жизни в мегаполисах. Спортивный и экстремальный отдых (дельтапланеризм, парапланеризм) требуют от менеджера не только специальных знаний, но и особой тщательности в подготовке программы. Ошибка может стоить здоровья и даже жизни клиента. Это также рыбалка и охота, катание на лыжах и круизы, события и спорт, паломничество и даже гастрономический туризм.

Менеджер туристической компании, его место и роль

Из этой характеристики следует, что менеджер выступает в роли своеобразной движущей пружины и движущей силы процессов для достижения целей организации. Для того чтобы эти процессы осуществлялись эффективно и организация была успешной в рыночной конкуренции, она предъявляет высокие требования к менеджеру, что обусловлено ролью менеджмента как фактора развития организации.

Как и в любой профессии, менеджер может работать хорошо или плохо, преуспеть или потерпеть неудачу, и поэтому результаты будут разными.

В первом случае менеджер своей работой способствует росту организации, во втором — приводит ее к упадку.

Не каждый, кто выбрал профессию менеджера, осваивает ее настолько хорошо, чтобы организация только выиграла от его работы в ней. Известно, что только 20-30% людей, прошедших обучение менеджменту, становятся хорошими менеджерами.

Остальным нельзя доверить управление, потому что их некомпетентные действия приведут к полному беспорядку и, в конце концов, к краху. О сложившейся ситуации будут свидетельствовать, в частности, факты принятия непродуманных решений, приводящих к тому, что впустую расходуются средства, труд людей, в действиях которых нет четких ориентиров и координации, присутствует формальное отношение к своим задачам, нежелание использовать свой трудовой и творческий потенциал в интересах общего дела. Все это — последствия плохой работы менеджера, не обладающего необходимыми для такой профессии качествами и, прежде всего, умением объединять людей, собирать и направлять их действия для достижения общих целей организации или ее структурных подразделений.

В общих чертах, ежедневная работа менеджера состоит из:

направляет действия людей, определяя их цели и намерения;
организует взаимодействие людей и создает систему их совместной работы, в которой каждый человек выполняет свою роль и тем самым координирует свои действия в соответствии с действиями других людей;
мотивирует действия людей, вознаграждает каждого в соответствии с его заслугами, достижениями, способностями и навыками, поощряя его к повышению эффективности и качества индивидуальной и коллективной деятельности;
контролирует действия сотрудников, анализируя и оценивая результаты их работы в связи с достижением целей и задач и предотвращая отклонения от них.

Это основные функциональные области деятельности менеджера, в которых он/она принимает управленческие решения. Их выполняют другие люди, и в их действиях и получаемых результатах воспроизводятся идеи и намерения руководителя, его оценка важности событий и проблем, с которыми он сталкивается в своей работе, и, наконец, его понимание своей роли как направляющего и организующего начала любой совместной деятельности.

В этой роли менеджер выступает как человек, который ведет за собой людей. Но человек, который не возвышает себя над другими, а опережает их в своих личных и деловых качествах. Только тогда он может рассчитывать на помощь и поддержку своих подчиненных, когда они видят в нем способного лидера, который умело управляет вместе с ними, а не стремится властвовать над людьми.

Менеджерами не рождаются, хотя природные качества играют определенную роль. Но профессии менеджера можно научиться, важно знать, какие требования предъявляются к этой профессии. Помимо знаний, для руководителя также важен опыт. Оно приходит со временем, но можно ускорить его приобретение, если проанализировать свои ошибки, просчеты и вообще недостатки в работе и сделать правильные выводы. Менеджер должен постоянно учиться не только на собственных ошибках, но и на ошибках других, что может стать хорошей школой для приобретения опыта.

Требования к менеджеру туристического предприятия

Требования к современному менеджеру по туризму предполагают, прежде всего, высокий уровень профессионализма и компетентности в управлении персоналом, особые требования к его профессиональной подготовке, в которой большое внимание уделяется умению общаться с людьми, понимать психологию, строить профессиональное взаимодействие на основе знания его индивидуально-психологических особенностей, потребностей, мотивов поведения.

Качества, которыми должен обладать менеджер, по сути, являются качествами лидера, который вовлекает людей и привлекает их к решению проблем, возникающих в их совместной работе. В силу специфики туристической деятельности в сферу управления попадает широкий спектр отношений между людьми в процессе производства и обращения туристического продукта. Таким образом, в его создании и реализации взаимодействуют сотрудники туристских фирм, гостиничных и ресторанных предприятий, транспортных компаний, культурно-развлекательных учреждений и других элементов туристского комплекса отечественных и зарубежных партнеров. И везде менеджеры вступают в разнообразные отношения, как друг с другом, так и со своими подчиненными. Такое сотрудничество будет успешным и завершится высокими результатами, если оно построено на профессиональной основе, при условии, что менеджер обладает необходимыми качествами.

Набор качеств, которыми должен обладать менеджер, можно разделить на личностно-психологические, общепрофессиональные, узкопрофессиональные, морально-этические и ресурсные.

Личностные и психологические характеристики:

Мораль (честность, добросовестность, преданность)
Интеллектуальные (абстрактное, логическое, аналитическое, нестандартное мышление, креативность)
Психика (тип и сила нервной системы)
Мировоззрение (жизненные цели, ценности, принципы)
Личностные (уверенность в себе, адекватная самооценка, совместимость)
Мотивационный (степень мотивации к деятельности и выполнению работы)
Интеграция (интеграция личности в профессиональную деятельность и профессиональной деятельности в личность.

Общие профессиональные или общие управленческие требования:

Навыки планирования деятельности
Организаторские качества и навыки
Контроль и самоконтроль
мотивация
коммуникабельность
Решительность и навыки
Уровень предпринимательского поведения

Знание предметной области деятельности:

Маркетинг (реклама, обслуживание клиентов)
финансы
Экономика, бухгалтерский учет
Развитие бизнеса (стратегическое планирование, инновационная деятельность и т.д.)
Другие сферы профессиональной деятельности

Этические нормы, особенно деловая этика:

Максимизация прибыли не должна достигаться за счет ухудшения состояния окружающей среды;
В конкурентной борьбе должны использоваться только «разрешенные методы», т.е. должны соблюдаться правила рынка;
Справедливое распределение благ;
Личный пример соблюдения этических норм на работе и дома;
Дисциплина и моральная стойкость

Личные ресурсы:

Информационный потенциал в целом
напряжённый
Люди.

Благодаря умелому использованию этих ресурсов менеджер добивается высоких результатов и повышает конкурентоспособность компании, которой он управляет.

Если есть несоответствие между характеристиками менеджера и одним из требований, то утверждается о некотором недостатке способностей менеджера. Концепция ограничений представляет определенный интерес в этом контексте. Ниже приведены одиннадцать потенциальных ограничений в работе менеджера.

Неспособность управлять собой. Работа менеджера трудна, полна волнений и часто вызывает стресс. Каждый руководитель должен научиться управлять собой и общаться со своими подчиненными как с уникальным и бесценным ресурсом. Менеджеры, которые не могут управлять собой, ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими.

Нечеткие личные ценности. Менеджерам приходится ежедневно принимать множество решений, основываясь на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и других, они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Те руководители, которые не определили свои основные принципы и ценности, ограничены этой неясностью.

Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в отношении личных целей, но есть и те, кто демонстрирует исключительную собранность и концентрацию. Дело в том, что одни точно знают, чего хотят, а другие — нет. Менеджер, который не определяет свои цели, не может достичь успеха в руководстве и ограничен этим отсутствием ясности.

Тормозит развитие личности. Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, но некоторые не в состоянии преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Для менеджера важно добиться признания, а для этого он должен постоянно совершенствовать свое общее развитие. Отсутствие признания потенциала менеджера является основным ограничением. Менеджеры, которые не развивают свои навыки, все чаще начинают избегать острых ситуаций.

Неспособность решать проблемы. Особый талант менеджера — способность быстро и правильно принимать решения. Решать проблемы всегда непросто, но соответствующие навыки можно в значительной степени развить.

Проблемы руководителя

Менеджер, страдающий от этого ограничения, постоянно позволяет себе откладывать нерешенные проблемы на завтра. В результате накапливается большое количество проблем, которые менеджер уже не может решить.

Отсутствие творческого подхода к работе. Можно привести множество примеров того, как тот или иной менеджер проявляет творческий подход в своей работе. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсюду ищут пути эффективного перехода к рыночной экономике. Тем не менее, многие менеджеры не знакомы с методами изобретательности или считают их несерьезными и поверхностными. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами.

Неспособность влиять на людей. Личный фактор играет главную роль, когда речь идет о влиянии. Многие люди впечатляются авторитетом, поведением и невербальными формами влияния. Лидеры, которые пользуются большим влиянием, одеваются по случаю, выглядят убедительно, внятно, уверенно и дают четкие указания.

Непонимание специфики лидерской работы. Менеджер должен добиваться результатов не за счет своей личной работы, а за счет работы других. До тех пор, пока менеджеры не будут оценивать эффективность своего руководства другими людьми, они не смогут добиться высоких результатов в своей работе. Как правило, они не стремятся к обратной связи, не умеют заинтересовать своих подчиненных, чтобы они выделялись среди других, им особенно трудно давать указания.

Низкие организаторские способности. Речь идет о способности менеджера активизировать членов команды, его умении организовать рабочий процесс наилучшим образом. Аритмия рабочего процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют неуверенность в будущем, не получают удовлетворения от трудовой деятельности и, соответственно, работают ниже своих возможностей. В этом случае вклад менеджера практически не признается, поэтому моральный дух команды быстро падает.

Невозможность обучения. Каждый руководитель должен стремиться к повышению компетентности тех, кем он руководит. Хороший менеджер, помимо всего прочего, выступает в роли учителя. Профессиональное развитие, в какой бы форме оно ни происходило, является важнейшим элементом управленческой эффективности.

Неспособность сформировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных на основе определенной деятельности, осуществляемой совместно, наиболее важную роль играет трудовой коллектив. Признаки трудового коллектива известны:

Общие интересы всех членов
Единая общественно полезная и личностно значимая цель
Совместная работа по достижению этой цели
Определена организационная структура команды
Наличие формальных и неформальных отношений.

Менеджер должен помнить, что трудовой коллектив, как ячейка общества, выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив выполняет общую трудовую деятельность, создавая материальную или духовную ценность. Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов трудового коллектива — возможность работать, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива, получать признание, участвовать в управлении.

Формирование команды — сложный и противоречивый процесс. Менеджер должен помнить, что рабочая команда проходит три основных этапа в своем формировании и развитии.

На первом этапе, когда команда еще не создана, ее члены знакомятся друг с другом. На этом этапе лидер выступает в качестве «внешней силы» по отношению к команде. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе формируются микрогруппы. Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых формируется актив, помогающий руководителю достигать основных целей возглавляемой им команды. Для этого этапа характерно то, что руководитель может вести и бросать вызов команде не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе информированность и активность сотрудников достигают примерно одинаково высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своих начальников и выполняют свои обязанности без административного давления. Характерной чертой этой стадии является достижение гармоничного сочетания групповых и личных интересов. На третьем этапе менеджер обычно меняет стиль руководства. Однако если на первом этапе менеджер обычно использует автократический стиль руководства, то теперь уже в максимально возможной степени применяются демократические принципы руководства.

Развитие команды — это сложный процесс, который не заканчивается на третьем этапе. Этот процесс продолжается и проявляется в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении и укреплении социальной среды. Распад команды происходит, когда руководитель не обладает достаточными лидерскими качествами, подбирает неподходящих сотрудников, не знает, как распределить обязанности и терпит плохие отношения между группами. Такой менеджер ограничен своей неполноценной способностью формировать группу.

Таким образом, современная ситуация в сфере туризма требует от менеджера не только высокого профессионализма, компетентности, но и глубокого знания психологии. Менеджер должен прежде всего понять себя, определить личные цели и ценности, только тогда он сможет вести за собой других людей.

Менеджер должен постоянно совершенствоваться, находиться в постоянном движении, поиске; он должен знать и понимать людей, уметь реагировать на них. Это качество проявляется прежде всего через стиль руководства, который должен соответствовать личным предпочтениям и текущей ситуации в коллективе и в компании.

Только учитывая все требования и возможные препятствия на пути к успеху, лидер может добиться действительно высоких результатов.

Стили руководства

Вопрос о стилях руководства впервые был рассмотрен К. Левином, который различал авторитарный, демократический и анархический стили. Этот подход является основой для классификации стилей руководства.

Авторитарный стиль характеризуется централизацией власти в руках лидера, который требует, чтобы все вопросы решались только перед ним. Этот стиль характеризуется зависимостью от руководства и ограниченным контактом с подчиненными. Такой лидер принимает решения единолично и не дает подчиненным возможности проявить инициативу. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда отдает приказы, руководит, инструктирует, но никогда ни о чем не просит. Другими словами, основное содержание его лидерской деятельности составляют приказы и команды.

Автократ характеризуется догматизмом и стереотипным мышлением. Все новое воспринимается им с осторожностью или не воспринимается вовсе, потому что в управлении он использует одни и те же методы. В этом случае вся власть сосредоточена в руках автократического лидера.

Лидер становится автократом. Когда он уступает людям, которыми руководит, или когда у его подчиненных слишком низкий уровень общей и профессиональной культуры.

Неприятно работать под началом автократа, потому что увольнение «неугодных» является целью его руководства. В ссоре он часто произносит фразу: «Мы с тобой не будем работать вместе. В таких условиях, конечно, нет удовлетворения от работы, потому что подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не используются должным образом.

Руководитель с преимущественно демократическим стилем стремится решать как можно больше проблем коллегиально, систематически информирует подчиненных о состоянии дел в коллективе и адекватно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, делегирует часть управленческих задач другим специалистам и доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства все члены команды участвуют в подготовке реализации решений руководства.

Таким образом, приемы и методы влияния на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.

Руководитель с либеральным стилем управления практически не вмешивается в деятельность команды, а сотрудникам предоставляется полная автономия и возможность для индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель обычно вежлив с подчиненными и готов отменить свое предыдущее решение, особенно если оно угрожает его популярности. Для либералов характерно отсутствие инициативы, поспешное выполнение указаний вышестоящих органов управления.

Из всех доступных средств влияния на коллектив особое место занимают либеральные — убеждение и побуждение. Он пассивен в осуществлении руководства. Либеральный руководитель боится конфликтов и обычно идет на поводу у мнения своих подчиненных. Мягкость в общении с людьми мешает ему завоевать реальный авторитет, потому что некоторые сотрудники требуют от него снисхождения, которым он пользуется, боясь испортить с ними отношения. Результатом этого может стать паннибализм, а «дистанция» такого руководителя от своих подчиненных на работе очень мала. Лидер либерального стиля не проявляет сильных организаторских способностей, плохо контролирует и регулирует действия подчиненных, а следовательно, его лидерская деятельность не эффективна.

Следует отметить, что каждый из этих стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость менеджера заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от специфики ситуации.

Помимо этих стилей руководства, существуют и другие стили, такие как патернализм, оппортунизм и факадизм.

Патернализм (Maternalism). Для него характерно сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях. Матернализм отличается от патернализма по полу (женскому) лидера.

Если подчиненные соответствуют производственным ожиданиям патерналиста, он поощряет их и ожидает в ответ лояльности (признания заслуг руководителя). В противном случае руководитель считает, что вкладывает душу в свою работу, а подчиненные этого не ценят. Поэтому существует тенденция к тому, что действия такого начальника зависят от его прихотей, в результате чего они становятся в некотором смысле ригидными в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений. Подчиненные думают так, как думает и действует их руководитель. Это синдром «отцов и детей».

Лидер берет на себя много инициативы, чтобы подчиненные могли доверять ему в выполнении того, что от них требуется. Патерналистский лидер считает своим долгом учить людей. То есть он или она имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

Руководитель — единственный человек, который принимает решения, больше похожие на приказы, но использует обучение и инструктаж подчиненных. Таким образом, руководитель выглядит не грубым и суровым, а добрым и мягким.

Оппортунист. Предпочтительно исключительный человек, который хочет быть на вершине, потому что те, кто на вершине, по их мнению, находятся в центре внимания, то есть в положении, которое обеспечивает внимание и восхищение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение вверх, способ достижения цели зависит от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.д.). — все с целью достижения доминирующего положения).

Предпочитает всеми способами избегать конфликтов, но не скрывается, когда конфликт все же возникает. Если возникает конфликт с более высокопоставленным лицом, он первым делает шаг к примирению. Попытки найти компромисс. Если конфликт происходит с подчиненным, позиция оппортуниста заключается в том, чтобы подчиненный капитулировал или ушел.

Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива рассчитана из корыстных интересов, с долгосрочной целью. Лидер этого типа — нарцисс, он часто подчеркивает свою значимость, хвастается своими достижениями.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: