Теории мотивации и их применение в управлении

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Ни одна организация не может успешно функционировать без высокого отношения сотрудников к работе, высокой приверженности рабочей силы, заинтересованности членов организации в конечных результатах и их готовности внести свой вклад в достижение поставленных целей. Успешный менеджер достигает целей, поставленных перед ним руководством, благодаря умелым усилиям своих подчиненных. При таком подходе функция мотивации сотрудников становится чрезвычайно важной. Мотивация в данном случае понимается как процесс побуждения себя и других к достижению личных и организационных целей.

Актуальность проблемы обусловлена в основном экономической, политической и социальной нестабильностью, высокой конкуренцией и риском ведения бизнеса. Условия нестабильности ставят лидеров команд и организаций перед необходимостью адаптироваться к изменяющемуся контексту управленческой деятельности. Формирование новых негосударственных структур (в том числе на транспорте) привело к повышению степени личной ответственности руководителей за деятельность сотрудников и организаций. В настоящее время наука управления находится на интенсивном этапе развития. Главная задача науки управления — повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного использования творческих сил человека, повышения уровня квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Управление персоналом включает в себя множество компонентов. Среди них: Кадровая политика, отношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение путей повышения производительности труда, способов роста творческой инициативы, стимулирования и мотивации сотрудников. Обращение к человеческому фактору является революционным переворотом в теории управления и менеджмента. Термин «человеческий фактор» сегодня используется в различных науках. Именно человеческий фактор сегодня определяет конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы люди стали рассматривать затраты на персонал не как расходы, а как актив компании, который необходимо правильно использовать. Такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, наиболее оптимальна в рыночных условиях.

Цель исследования: выявить актуальность классических мотивационных схем и их применимость в современной действительности, а также определить их преимущества и недостатки, показать необходимость разработки новейших мотивационных теорий, учитывающих специфику организаций, в которых они применяются.

Цель:

Рассмотреть основные теории мотивации и определить их преимущества/недостатки.

Изучить современные теории мотивации, их научную и практическую новизну.

Показать необходимость совершенствования и разработки новых схем мотивации в соответствии с существующими реалиями (на примере филиала ОАО «ТрансКонтейнер» на Октябрьской железной дороге). Проблемы управления, связанные с мотивацией.

Объектом исследования является филиал ОАО «ТрансКонтейнер» на Октябрьской железной дороге. Объектом исследования является совершенствование системы и методов управления персоналом в филиале путем применения мотивационных схем.

В соответствии с поставленными целями, работа содержит полную характеристику имеющихся теорий мотивации, особенности их применения на практике, а также применение теорий в практике работы филиала ОАО «ТрансКонтейнер» Октябрьской железной дороги и заключение.

Понятие мотивации. Теории мотивации

Когда речь идет о мотивации, необходимо дать определение этому понятию. Существует множество определений, но в каждом из них есть то, что будет важно для изучения мотивации как одного из основных показателей эффективности работы команды или отдельного сотрудника. Мотивация — это эмоциональное состояние, которое побуждает к действию. Мотивация — 1) объяснение, приведение аргументов в пользу определенного решения, действия; 2) побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способов ее инициирования, подстрекательство. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. -Москва: Книжный мир, 2003 г. — 895 с. Мотивация — это психологические стимулы, которые придают смысл и направление действиям людей. Эти стимулы исходят от нас самих. Но когда мы говорим о том, что менеджеры «мотивируют» других, мы говорим о том, как они направляют человеческие мотивы на достижение организационных целей; процесс создания внутренней мотивации у членов организации действовать для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и в соответствии с планом. Одна из функций управления. Словарь управленческих терминов: http://www.btl.su/info/articles/136

Еще одно понятие — мотивация. Мотивация — это процесс воздействия на человека с целью побудить его к определенным действиям, вызывая у него определенные мотивы. Мотив — это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В зависимости от цели мотивации можно выделить два типа мотивации. Первый тип мотивации заключается в вызывании определенных мотивов путем внешнего воздействия на человека, которые заставляют человека совершать действие, приводящее к желаемому для мотивирующего субъекта результату. Здесь главное — знать: какие мотивы ведут к желаемому действию и как их вызвать. Задача второго типа мотивации — сформировать определенную мотивационную структуру человека. Часто этот вид мотивации не связан с выполнением определенных действий и задач, а носит образовательный или педагогический характер. Этот тип требует очень больших усилий, но гораздо более эффективен, чем первый тип.

Различия между этими типами мотивации отражены в теории Хайнца Хекхаузена о внешней («извне») и внутренней («изнутри») мотивации. Хекхаузен Х. Мотивация и активность. — 2-е изд. — Санкт-Петербург, Питер, 2003 — 860 с. Для автора мотив — это конструкция мысли, т.е. теоретическая конструкция. Мы не можем наблюдать мотивы непосредственно и поэтому не можем представлять их как факты реальности. Они являются лишь условными, способствующими пониманию вспомогательными конструкциями нашего мышления, вставленными в схему объяснения реальности между наблюдаемыми начальными условиями и последующим поведением. По мнению автора, процессы мотивации включают в себя побудительные аспекты ситуации, раскрываемые восприятием возможностей достижения определенных целей, привлекательность ожидаемых последствий действия, что раскрывает мотивы, актуализируемые ситуацией. Исследователь выделил не менее восьми проблем психологии мотивации, таких как проблема содержательной классификации мотивов, составления их списка, проблема изменения мотивации, возобновления или последействия уже существующей мотивации и др.

В современной практике управления прогрессивные менеджеры стараются сочетать оба вида мотивации.

Стимулы играют особую роль в процессе мотивации труда. Стимул — это определенный внешний раздражитель, который играет роль «рычага» воздействия, актуализирующего определенные мотивы человека. Сам по себе стимул не может вызвать определенный тип активности, а может выступать лишь в качестве катализатора. Стимулы эффективны только в том случае, если они способны вызвать у человека ответную реакцию. Использование различных стимулов для мотивации людей — это стимулирование.

A. Маслоу и Мак-Клелланд

A. Маслоу, американский психолог, один из ведущих представителей так называемой гуманистической психологии, создал свою теорию в 40-х годах прошлого века. В основе теории лежит различие между первичными и вторичными потребностями в системе стимулов человека. Эти потребности представлены в виде иерархической пирамиды, упорядоченной по приоритетности. Первичные потребности: физиологические потребности и потребности в безопасности. Вторичные: аффилиация, чувство собственного достоинства и самовыражение (когнитивное, эстетическое и самоактуализация). Люди с первичными потребностями всегда стараются застраховать себя от неблагоприятных ситуаций и изменений. Это связано с получением образования, покупкой страховки и желанием иметь хорошую, надежную работу с хорошими пенсионными перспективами. Чтобы эффективно управлять этим типом людей, необходимо создать четкую и надежную систему социального обеспечения, платить им достойную зарплату; таких людей не следует привлекать к рискованным задачам, которые ведут к изменениям и нестабильности. Люди с вторичными потребностями обычно стремятся к лидерским позициям, власти. Управляя такими людьми, не стоит забывать использовать различные формы признания их заслуг, потребности в самовыражении, росте и развитии как личности. Люди с такими потребностями очень креативны, поэтому руководство должно давать им оригинальные задания, требующие оригинальных подходов.

Методология применения модели для организации мотивации заключается в следующем: На основе изучения психологического портрета сотрудника выявить его доминирующую потребность и поставить его в такое положение, при котором она будет удовлетворена с наибольшей выгодой для организации. Потребности более низкого уровня требуют удовлетворения и поэтому влияют на поведение человека до того, как потребности более высокого уровня начинают влиять на мотивацию. В любой момент времени человек будет стремиться удовлетворить ту потребность, которая для него наиболее важна или сильна. Потребность более низкого уровня должна быть удовлетворена, прежде чем потребность следующего уровня станет самым сильным детерминантом поведения человека. Однако эта иерархическая структура не всегда является жесткой. Критика теории сводится к следующему: автор не раскрыл природу определенных потребностей; потребности проявляются по-разному в зависимости от положения работника в организации, пола, возраста, содержания работы и т.д. Потребности не обязательно растут снизу вверх, как это изображено в «пирамиде»; модель не учитывает индивидуальные различия людей; идея автоматического перехода на следующий уровень потребностей при удовлетворении предыдущего не подтверждается.

Теория Мак-Клелланда (Успех — Власть — Приверженность). Мак-Клелланд — один из ярчайших представителей мировой психологии ХХ века. Основа человеческого поведения — потребности высшего уровня. Теория предполагает существование трех приобретенных потребностей: Власть, успех и принадлежность. Потребность во власти выражается в желании влиять на людей. Этот драйв должен быть центральным для руководителя. Потребность в успехе выражается в желании достичь поставленных целей, довести работу до успешного завершения и вознаградить за работу. Наконец, потребность в вовлеченности выражается в построении хороших отношений с окружающими, стремлении к широкому контакту, общению, построению коммуникаций. Методы применения модели: Отсеивать людей, у которых доминирует одна из вышеперечисленных потребностей; ставить людей с потребностью во власти на руководящие должности не ниже среднего ранга; на основе модели хорошо определяется предельный уровень власти, который возможен для данного человека; ставить перед людьми с потребностью в успехе сложные задачи и делегировать им достаточно полномочий для их решения, а также гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам их работы; Эти люди наиболее амбициозны и должны составлять костяк организации; у них есть потребность внести свой вклад в создание условий для неформального общения; они проявляют наибольшую лояльность к компании и готовы преуспеть в групповой работе и взять на себя роль неформального лидера.

Мотивационный процесс в работе филиала ОАО «ТрансКонтейнер»

Реформирование отрасли контейнерных железнодорожных перевозок и переход на рыночные методы означали, что модель мотивации персонала фактически пришлось перестраивать с нуля в соответствии с новыми законами. Без эффективной мотивации персонала было бы невозможно занять ту нишу, которую сейчас занимает ОАО «ТрансКонтейнер». В отрасли применяются практически все основные современные методы мотивации наряду с нестандартными (из-за низкой самостоятельности некоторых подразделений организации). Основываясь на классических теориях и практиках мотивации, компания учитывает многие особенности железнодорожного транспорта: масштабность, непрерывность технологического процесса, многочисленность и территориальное разделение филиалов, использование автоматизированных систем управления, высокую динамику перевозочного процесса и т.д.

Заработная плата. Материальная мотивация

Действующая система вознаграждения играет важную роль в мотивации сотрудников ОАО «ТрансКонтейнер». Документ «Положение о системе оплаты труда работников ПАО «ТрансКонтейнер», вступивший в силу с 1 апреля 2008 года, см. в Приложении. С 1 октября 2009 года была изменена структура заработной платы руководства организации — пересмотрены диапазоны должностных окладов, в результате чего была увеличена фиксированная часть заработной платы и изменена система премирования сотрудников организации.

Одним из основных пунктов является оплата труда рабочих и служащих, компенсационные и стимулирующие выплаты и материальное поощрение.

Оплата труда работников в исследуемой нами организации основана на часовых тарифных ставках, которые определяются на основе тарифной сетки по оплате труда рабочих. Сетка оплаты труда состоит из двух уровней вознаграждения:

первый уровень — для оплаты труда работников, занятых на работах, не связанных с приемом и отправкой грузов, ремонтом и техническим обслуживанием подвижного состава;
второй уровень — оплата труда работников, непосредственно занятых на работах, связанных с приемом и отправкой грузов, ремонтом и обслуживанием подвижного состава.

Вознаграждение за труд руководителей и специалистов осуществляется на основе месячных окладов.

В конце 2010 года минимальная месячная заработная плата в ОАО «ТрансКонтейнер» составляла 4 734 рубля. Среднемесячная заработная плата в 2010 году составила 29 511 рублей.

В целях стимулирования повышения профессионального мастерства работникам, стабильно обеспечивающим высокое качество работы и осваивающим смежные трудовые операции и профессии, могут выплачиваться надбавки за профессиональную квалификацию в размере до 24% от соответствующей тарифной ставки.

Работники определенных профессий могут быть отнесены к классам в соответствии с положениями, изданными Компанией, и получать премии.

Руководителям и специалистам с ученой степенью по решению генерального директора могут устанавливаться доплаты в размере до 15%, а также премии за высокий уровень квалификации, высокие результаты работы и выполнение особо важных работ.

Система материального стимулирования вводится для мотивации сотрудников к достижению высоких результатов деятельности компании, повышению эффективности и качества выполняемой работы и увеличению производительности труда. Премирование за повышение эффективности труда организуется с учетом формирования системы оценки участия и влияния каждого работника на конечные результаты деятельности каждого структурного подразделения и ТрансКонтейнера в целом, с целью поощрения напряженного, высокопроизводительного труда, развития инициативы, ответственности работника за выполнение планов и заданий, соблюдения производственной и трудовой дисциплины.

Нематериальная мотивация

Обучение. Активные, перспективные и талантливые сотрудники организации имеют право на бесплатную подготовку, переподготовку и повышение квалификации. Обучение и развитие персонала осуществляется по ярусному принципу: топ-менеджеры, ключевые специалисты, руководители и специалисты аппарата управления, отраслевые специалисты, рабочие. В целях упорядочения и систематизации процесса обучения и развития персонала в 2009 году был разработан и принят ряд документов, разработана концепция создания общекорпоративной организации обучения и методического центра. План переподготовки и профессионального развития «ТрансКонтейнера» на 2011 год был подготовлен и утвержден с учетом потребностей организации в переподготовке и профессиональном развитии. План предусматривает развитие человеческих ресурсов путем инвестирования в обучение определенных сотрудников, с указанием их имен и должностей, в рамках программ в крупных учебных центрах и курсов повышения квалификации.

27 руководителей и специалистов филиала завершили двухгодичную программу обучения в Высшей транспортной бизнес-школе МИИТа, еще 24 перспективных сотрудника продолжают обучение. Кроме того, 68 сотрудников «ТрансКонтейнера» продолжают свое образование на заочных отделениях университетов. В 2010 году повышение квалификации прошли 1 357 сотрудников, 234 из которых работают в филиале ОАО «ТрансКонтейнер» на Октябрьской железной дороге. На эти цели было потрачено 14,5 млн рублей.

Во многих филиалах (включая филиал Октябрьской железной дороги) проводятся конкурсы профессионального мастерства среди работников основных профессий, сопровождающиеся торжественным чествованием победителей, открыты и постоянно обновляются доски почета. Об этих событиях сообщает газета компании «ТрансКонтейнерные Ведомости».

Основные социальные гарантии, предоставляемые работникам всех филиалов, закреплены в коллективном договоре и включают, среди прочего

обязательное и коллективное добровольное медицинское страхование, которое позволяет работникам организации получать бесплатную медицинскую помощь в медицинских учреждениях;
Страхование жизни сотрудников, работающих в опасных зонах;
Возмещение стоимости проезда на поезде к месту работы, в сельскую местность и к местам отдыха, а также для работников, работающих в отдаленных филиалах — возмещение стоимости авиабилета, равной стоимости проезда в купейном вагоне пассажирского поезда;
организация летнего отдыха детей;
Отдых работников и членов их семей в санаторно-курортных учреждениях по льготным путевкам, а также право на частичное возмещение стоимости приобретенных работниками туристических путевок;
Частичная компенсация стоимости пребывания детей в дошкольных учреждениях;

Жилищная программа.

Жилищная программа обеспечивает:

Субсидирование работников за счет части средств, используемых для оплаты труда
начисленных процентов по договорам ипотечного кредитования;
Помощь компании сотрудникам в приобретении (строительстве) жилья.

На сегодняшний день 14 сотрудников филиала улучшили свои жилищные условия в результате реализации этой программы.

Программа улучшения здоровья.

Реализация программы оздоровления направлена на улучшение здоровья сотрудников путем создания условий для занятий физкультурой и спортом. Для этого «ТрансКонтейнер» арендует спортивные сооружения для занятий различными видами спорта.

Заключение

Изучив существующий порядок применения теорий мотивации в практике управления Октябрьского железнодорожного филиала ОАО «ТрансКонтейнер», мы пришли к следующим выводам:

Общие выводы об использовании мотивации.

Лучшие сотрудники работают лучше всего, когда им ясны цели и последствия их работы, т.е. стимулы и мотивация являются важными условиями эффективной работы в любой организации. Однако нелегко создать правильные мотивы и стимулы для каждого сотрудника.

Важно, чтобы каждое решение в области мотивации труда было прозрачным, известным из первых рук, понятным и правильным, даже если это решение изначально противоречит чьим-то интересам.

Главным стимулом для любого работающего человека являются деньги. Однако корреляция между более высокими зарплатами и более высокими показателями работы отнюдь не прямо пропорциональна. Исследования последних лет показывают, что люди теперь ждут от работы не только денег — важность материального вознаграждения нельзя недооценивать.

С нематериальной мотивацией работать сложнее, так как она не поддается стандартизации и требует индивидуального подхода. Здесь играют роль культура компании и долгосрочное планирование карьеры, и чем выше статус и квалификация сотрудника, тем важнее нематериальные стимулы.

Самое важное в разработке системы мотивации сотрудников — это реалистичность, справедливость, понятность и ожидаемость. Важно, чтобы долгосрочная стратегия компании была закреплена в этическом документе, в котором рассматриваются взаимоотношения сотрудников, их обязательства перед коллективом и компанией, а также то, чего ожидает от них руководство. Наличие такого кодекса позволяет создать ощущение общности и движения к цели. Кроме того, должна существовать анонимная анкета, отражающая удовлетворенность сотрудников своим положением и работой руководителей, ведь иногда проще уволить неугодного топ-менеджера, чем искать замену для всего отдела.

Все нематериальные мотиваторы обходятся организации очень дорого. Некоторые компании даже не представляют, сколько на самом деле они тратят на мотиваторы. Все расходы неясны, поскольку некоторые из них могут быть в личной казне директора, некоторые — в казне профсоюза или в отделе кадров. Отсюда проблема эффективности: с одной стороны, программа набора и удержания персонала важна, но с другой стороны, нельзя забывать и об экономической выгоде. Ресурсы для мотивации должны быть использованы максимально эффективно. Для этого необходимо сформулировать цель, чего хочет компания: привлечь новых сотрудников, удержать старых и повысить их эффективность, остановить текучесть кадров.

Особые выводы в отношении ОАО «ТрансКонтейнер».

Главная задача топ-менеджеров филиала ОАО «ТрансКонтейнер» Октябрьская железная дорога — дать понять своим сотрудникам, на что они тратят 8 часов (или больше, в зависимости от графика) своей жизни каждый день. Для каждого сотрудника необходим индивидуальный подход, так как у каждого человека свои цели, как в жизни в целом, так и на работе. В то же время практика управления показывает, что даже самая блестящая идея и сценарий не помогут развитию компании, если интересы сотрудников игнорируются.

В отрасли «ТрансКонтейнер» учитывается, что зарплата сотрудников должна быть достойной, а материальными стимулами помимо зарплаты должны быть премии, бонусы, процент от прибыли, возможность получить кредит, льготы на покупку акций компании, льготы на отдых и обучение, страхование, компенсация командировочных расходов и так далее.

Руководитель каждого отдела выбирает наиболее подходящий из всех материальных стимулов и формирует оптимальный набор стимулов для своих сотрудников.

Среди нематериальных стимулов наиболее важными в отрасли являются: понимание работником важности своей работы для общества и компании, возможность карьерного роста и развития, признание результатов работы среди коллег и начальства, чувство ответственности за свою работу и так далее.

Список литературы

Борисов А.Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 2003.
Горелов Н.А. Вознаграждение работникам. Управление компенсациями. — СПб, 2007.
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник для вузов. — М., 2010.
Друкер П. Эффективный менеджмент. — М., 2004.
Занковский А.Н. Организационная психология. — Москва: Флинта: МПСИ, 2000.
Козлова Н.А. Управление персоналом транспортной организации. — М., 2004.
Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебник. — М., 2002.
Маслоу А. Мотивация и личность. — Санкт-Петербург: Питер, 2008.
Маслоу А. Самоактуализация. Просвещенное управление. Организационная теория. — Санкт-Петербург: Питер, 2003.
Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. — Спб, 2004.
Организации: Поведение, структура, процессы /перевод с английского 8-е изд. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. — младший — М., ИНФО-М, 2000.
Палкин С.В. Проблемы экономики социального развития железнодорожного транспорта. — М.: ВИНИТИ РАН, 2005.
Паршина В.С. Мотивация как элемент управления персоналом. 2003. №12. С. 54-60.
Реформирование железнодорожного транспорта: кадровая политика. — Москва: УМК МПС России, 2002.
Сардарян, А. Мотивационная функция социального пакета: что должно интересовать работника 21 века? / А. Сардарян // Управление человеческими ресурсами. 2008, №8. С.58-61.
Соколова М.И. Организационное поведение. — М., 2011.
Стивенсон Н. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для лидера. — Москва, Олимп-Бизнес, 2002.
Стратегическое управление человеческими ресурсами в эпоху интернета. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н.. — М., 2002.
Хекхаузен Х. Мотивация и активность. — 2-е издание. — Санкт-Петербург, Питер, 2003.
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. — М., 2011.
Управление человеческими ресурсами в организации. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю.. — M., 2005.
Черямошкина Л. Мотивация труда: факторы влияния // Люди и работа. — 2004. — №8.
Врум В.Х. Работа и мотивация. — Нью-Йорк: Wiley, 1964.