Виды антикризисных стратегий в организации - Этапы разработки антикризисной стратегии

Оглавление:

Любую ситуацию, в которой компания не успевает подготовиться к изменениям во внешней и внутренней среде, можно назвать кризисом. Чтобы избежать этого, необходимо вовремя разобраться в причинах кризиса и принять меры до того, как трудности проявятся извне (финансовые трудности).

Причины, по которым компания попадает в кризис, можно разделить на две группы:

внешние, не зависящие от компании или на которые компания может оказывать незначительное влияние;
внутренний, возникающий в результате деятельности самого общества.

Исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают влияние внешних факторов. Логическая цепочка поиска внутренних причин экономического кризиса в российских компаниях может быть построена на основе увеличения или уменьшения оборота за последние два года.

Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских компаний связан с устранением причин, вызвавших его, и процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (стратегическое антикризисное планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

В настоящее время, чтобы выжить и оставаться конкурентоспособными на рынке, все компании должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет:

как компания может противостоять изменениям внешней среды (частым, нерегулярным и практически непредсказуемым);
какие промежуточные меры могут быть использованы для поддержания его жизнеспособности и достижения поставленных целей.

Стратегия антикризисного управления включает в себя все запланированные, организованные и контролируемые изменения в существующей стратегии, производственных процессах, структуре и культуре любой социально-экономической системы, включая частные и государственные компании. Компания должна постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы о необходимости перемен. Кризисные ситуации являются стимулом для перемен. В зависимости от области, в которой они представляют угрозу для достижения корпоративных целей, выбирается соответствующая стратегия антикризисного управления.

Кризис предприятия может быть не таким очевидным и видимым. На данный момент положение компании может показаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят неудачи в развитии компании, ослабляются защитные способности в конкурентной борьбе. Существует разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности компании. В этом случае необходимо диагностировать наступление кризиса, и устранить его можно только путем переориентации — например, продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на длительный период времени.

Компания добивается успеха только тогда, когда находится в состоянии последовательного и устойчивого развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия создания, захвата и сохранения определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Для создания конкурентоспособной продукции необходимо объединить все свои силы и возможности и сконцентрировать их на разработке продукта с требуемыми характеристиками и вывести эту продукцию на рынок в кратчайшие сроки. В современном высокотехнологичном мире, чтобы удивить потребителя, предпочитающего продукцию высочайшего качества, производитель должен потратить значительные средства на исследования и разработку новых продуктов и услуг. Поэтому компания, которая хочет конкурировать на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее своих конкурентов. Это ключ к успеху в конкурентном мире. При наличии всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие завтра может оказаться в руках конкурентов, продавая аналогичный продукт, но по более низкой цене — то есть вы теряете конкурентное преимущество, основанное только на инновациях.

Как уже упоминалось, стратегия является принципом эффективной адаптации к изменениям в окружающей среде. Внешняя среда быстро меняется, поэтому очень важно своевременно получать обратную связь со стороны в виде показателей, которые характеризуют будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности потребителей. В конце концов, эффект ex ante намного эффективнее, чем эффект ex post.

Разработка и реализация стратегического антикризисного управления компанией является ключевой задачей стабилизации российской экономики. Можно сделать вывод о том, что стратегия антикризисного управления дает возможность своевременно выявлять кризис и смягчать его последствия с учетом его специфики.

Этапы разработки антикризисной стратегии

Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая требует большой аналитической и проектной работы.

При разработке стратегии проводится анализ внешней и внутренней среды организации, выявляются важные для организации факторы, собирается и отслеживается информация по каждому фактору, на основе оценки реального положения организации выявляются причины опасности и признаки кризисного состояния. Точная, комплексная и своевременная диагностика состояния компании является первым этапом разработки стратегии антикризисного управления.

Анализ внешних факторов для выявления причин кризиса.

При проведении анализа внешней среды большой объем информации может привести только к путанице. Однако неполный анализ может исказить истинную ситуацию. Чтобы получить ясную и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сравнить, объединив несколько этапов анализа в единое целое:

анализ макроокружения, которое можно условно разделить на четыре области: политическая среда, экономическая среда, социальная среда, технологическая среда.
анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: Клиенты, поставщики, конкуренты в отрасли, потенциальные конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее, создавая сценарии.

Сценарии представляют собой реалистичное описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Как правило, создается несколько сценариев, которые затем используются для тестирования той или иной антикризисной стратегии компании. Сценарии позволяют определить основные факторы окружающей среды, которые должны быть приняты во внимание компанией; некоторые из них будут находиться под прямым контролем компании (она может либо избежать опасности, либо воспользоваться возможностью). Если есть факторы, неподконтрольные компании, то разработанная антикризисная стратегия должна помочь компании максимально использовать конкурентные преимущества при минимизации возможных потерь.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности предлагает внешняя среда. Довольно популярным методом, который также используется для анализа внешней среды, является SWOT-метод, который заключается в анализе сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации, что позволяет определить потенциал и возможности организации.

Анализ состояния компании в условиях кризиса. Помимо анализа внешней среды компании, важно провести углубленное исследование реального состояния компании. Вооруженный этими знаниями и видением того, какой должна стать компания в будущем, менеджер может разработать осуществимую антикризисную стратегию для реализации необходимых изменений.

Чем слабее текущее положение компании, тем тщательнее ее стратегия должна быть подвергнута критическому анализу. Кризисная ситуация в компании является либо признаком слабой стратегии, либо ее плохой реализации, либо и тем, и другим.

При анализе бизнес-стратегии менеджеры должны сосредоточиться на следующих пяти пунктах.

Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место компании среди конкурентов, затем пределы конкуренции (размер рынка) и целевые группы потребителей; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов и человеческих ресурсов. Оценка каждого компонента даст нам более четкое представление о стратегии компании в условиях кризиса, основанное на количественных показателях. К ним относятся доля компании на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшающийся или увеличивающийся по отношению к общему рынку) и др.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании.

Наиболее удобным способом оценки стратегической позиции компании является SWOT-анализ. Сила — это то, что выделяет компанию. Она может состоять из навыков, опыта работы, ресурсов, достижений (лучшие товары, совершенные технологии, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость бренда). Слабость заключается в отсутствии чего-то важного в функционировании компании, то, что она не в состоянии по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон оба списка тщательно анализируются и оцениваются. Сильные стороны компании важны для разработки стратегии, поскольку они могут быть использованы в качестве основы кризисной стратегии. Если они неадекватны, то руководству компании необходимо срочно создать фундамент, на котором будет строиться эта стратегия. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых мест, которые способствовали возникновению кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию компании. С этой целью оцениваются все отраслевые возможности, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность компании, а также угрозы, которые негативно влияют на компанию. Возможности и угрозы не только влияют на состояние компании, но и указывают на то, какие стратегические изменения необходимо осуществить. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, соответствующие возможностям, и обеспечивать защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, а также выводы о необходимости определенных стратегических изменений.

Ценовая и ценовая конкурентоспособность компании.

Нужно знать, как цены и затраты компании сравниваются с ценами и затратами ее конкурентов.

В этом случае используется стратегический анализ затрат. Метод, используемый для проведения такого анализа, называется «цепочкой начисления стоимости».

Цепочка создания стоимости отражает процесс добавления стоимости товару или услуге и включает в себя различные виды деятельности и прибыли. Взаимосвязи между этими видами деятельности могут стать важным источником деловых выгод. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, следовательно, с активами фирмы. Путем отнесения производственных затрат и активов к каждому виду деятельности в цепочке можно оценить их стоимость. Кроме того, на цены и затраты фирмы влияет деятельность поставщиков и конечных пользователей.

Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс цепочки начисления стоимости, поэтому цепочка начисления стоимости поставщиков и конечных пользователей должна быть рассмотрена. Процесс определения затрат по каждому виду деятельности является длительным и сложным, но он позволяет лучше понять структуру затрат компании. Кроме того, необходимо сравнивать затраты компании с затратами конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить лучшие практики конкретного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации затрат и на основе полученного анализа начать повышать конкурентоспособность компании по затратам.

Оценка прочности конкурентных позиций компании.

Оценка конкурентоспособности компании на основе затрат является необходимой, но недостаточной. Прочность позиции компании (насколько слабая или сильная) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество продукции, финансовое положение, технологические возможности, длительность производственного цикла. Оценки показывают положение компании по сравнению с конкурентами, и таким образом, где она слаба, где сильна и по отношению к какому конкуренту.

Выявление проблем, вызвавших кризис в компании.

Менеджеры изучают все результаты о состоянии компании на момент кризиса и определяют, на чем стоит сконцентрироваться.

Без четкого формулирования проблем, вызвавших кризис в компании, невозможно начать разработку антикризисных мер. Либо вносятся небольшие изменения в стратегию, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Пересмотр миссии и системы целей компании.

Следующим, не менее важным этапом стратегического планирования на случай непредвиденных обстоятельств является корректировка миссии и системы целей компании.

Менеджер, координирующий политику компании в условиях кризиса, должен сконцентрировать всю информацию, собранную в ходе стратегического анализа. Он должен подумать, сможет ли компания преодолеть кризис и добиться конкурентных преимуществ в рамках своей предыдущей миссии. При необходимости, это должно изменить миссию. Умело сформулированная миссия, понятная и заслуживающая доверия, может стать мощным стимулом для изменения стратегии. Это может включать в себя:

Заявлять об убеждениях и ценностях.
виды продукции или услуг, которые компания будет продавать (или потребности клиента, которые компания будет удовлетворять).
рынки, на которых будет работать компания:

возможности для выхода на рынок;
технология, которую предприятие будет использовать;
политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и мотивирует действия, дает возможность сотрудникам компании проявлять инициативу, формирует основные предпосылки для успеха компании под различным влиянием внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целевых показателей (желаемые результаты, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований внешних и внутренних факторов окружающей среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждая компания имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

владельцы компании;
сотрудники компании;
покупатель;
деловых партнёра;
общество в целом.

Если миссия — это видение того, каким предприятие должно быть в будущем, то системы целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты, которые соответствуют пониманию цели.

Цели являются отправной точкой для стратегического планирования, мотивации и систем управления, используемых в компании. Цели являются основой для организационных взаимоотношений и оценки работы отдельных сотрудников, департаментов и организации в целом. В любой организации существует несколько уровней целей, так что формируется иерархия целей.

Всеобъемлющие цели носят долгосрочный характер. Они позволяют менеджерам взвешивать воздействие сегодняшних решений с долгосрочной эффективностью. Подчиненные цели фокусируются на краткосрочной и среднесрочной перспективе и являются средством достижения вышестоящих целей.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень эффективности и результаты, которые должны быть достигнуты в ближайшем будущем. Какие цели может преследовать топ-менеджмент компании в кризисной ситуации.

Разработка антикризисной стратегии — очень сложный и многоуровневый процесс, так как в нем учитываются все сильные и слабые стороны компании, ее цели и все внешние экологические факторы.

Виды антикризисных стратегий

Процесс стратегического планирования заканчивается планированием стратегических альтернатив для компании по преодолению экономического кризиса и реализацией выбранной стратегии.

Маркетинговая стратегия, наряду с тактическим решением текущих задач, представляет собой целостный, единый процесс управления рынком со стороны предприятий-производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая в данных условиях обеспечила бы компании желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности.

Маркетинговая стратегия служит двигателем для других составляющих плана стратегического управления компанией. Данная стратегия должна быть направлена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с требованиями покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников компании, проявляющегося в расширении ассортимента и повышении качества выпускаемой продукции. Освоение новых рынков, увеличение продаж должно иметь долгосрочный характер, соответствовать жизненному циклу товара и самой компании (бизнес-подразделений). В зависимости от прогноза рыночной ситуации и возможностей предприятия, выбирается вид антикризисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения компании на рынок. Она требует, чтобы компания вышла на предыдущий рынок со своими товарами или услугами, которые не являются новыми для этого рынка, а также предлагаются конкурентами. Для реализации данной стратегии необходимо совершенствовать организацию маркетинга и продаж (обучение сотрудников, создание отдела маркетинга, проведение исследований для анализа рынка, интенсификация деятельности по продвижению товаров, а также внедрение послепродажного обслуживания). Рассматриваемая стратегия является наиболее рентабельной для восстановления платежеспособности компании, особенно в том случае, если ниша остается незанятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Эта стратегия используется для компаний с продукцией, пользующейся спросом на рынке. Она осуществляется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности компании. Антикризисная стратегия возвращения компании на рынок была применена при восстановлении предприятий резинотехнической промышленности, машиностроения, мебельной и текстильной промышленности, а также при производстве строительных материалов.

Стратегия развития рынка. Компания расширяет продажи своих товаров и (или) услуг за счет поиска и освоения новых рынков. Для реализации данной стратегии необходимо установить новые прямые контакты с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизировать создание дилерской сети на новых рынках, внедрить инструменты конкурентного анализа (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), спланировать и провести рекламную кампанию. Эта стратегия оправдана, если компания стремится расширить свой рынок за счет выхода на новые географические рынки, снижения затрат и повышения качества, т.е. повышения конкурентоспособности продукта. Антикризисная стратегия развития рынка была применена для восстановления компании фармацевтической отрасли.

Стратегия развития продукта. Она осуществляется путем создания принципиально новых или модификации уже существующих производственных товаров на старых рынках. Применяется для предприятий, у которых нет продукции, востребованной покупателями, а также в тех случаях, когда уже есть разработки товаров, востребованных рынком. Эта стратегия требует инвестирования дополнительных финансовых ресурсов в разработку, эксплуатацию и продвижение новых товаров на рынок. Это рискованная стратегия для компании, находящейся в кризисе, даже при поиске источника финансирования. В то же время, переориентация ассортимента на потребности платежеспособных клиентов может быть единственным способом оживления деятельности, притока инвестиционных средств.

Стратегии диверсификации. Предположим, что компания пытается выйти на новые рынки, добавляя в свой модельный ряд новые продукты. Также рискованная стратегия может потребовать больших инвестиций. Для компаний с большими долгами сложно знать требования клиентов и их финансовое состояние. Стратегия подразумевает разработку новых продуктов, которые будут внедряться на новые рынки.

стратегии выхода на рынок (ликвидация компании в качестве бизнес-подразделения или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономических (продолжение деятельности) и ликвидационных расходов. В этом случае определенную роль играет и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому росту социальной напряженности). Ликвидация компании может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов в судебном порядке). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости компании для продажи) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для того чтобы ликвидировать (продать) активы, компания должна выплачивать комиссионные посредникам, нести расходы по демонтажу и снижать цену от рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость представляет собой ожидаемую выручку (после учета всех затрат и налогов) от продажи активов компании.

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии компании-должника целесообразно сосредоточиться на поиске оптимального варианта, требующего минимальных затрат на начальном этапе и обеспечивающего максимальную отдачу от инвестиций в будущем. Следующая логика кажется наиболее разумной:

Сосредоточить усилия на недорогих способах, продолжить производство продукции, уже освоенной и проданной на старых рынках;
Привлечение относительно небольших инвестиций для реализации продукции на новых географических рынках;
Переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода на более ранние рынки с новым продуктом и т.д.

Антикризисная стратегия производства

Реорганизация производства предпочтительнее, чем новая управленческая команда. Реорганизация компании включает в себя следующие направления:

прекращение хозяйственной деятельности, не способствующей увеличению постоянных расходов общества;
Прекратить производство убыточной продукции или попытаться преобразовать ее в прибыльную за счет снижения затрат;
Искать источник финансирования в форме венчурного капитала, если компания имеет недофинансированный, высокодоходный продукт, пользующийся спросом на рынке;
Анализ договоров лизинга.

Основной задачей управления производством в условиях кризиса является определение условий и средств поддержки необходимого организационно-технического уровня производства с целью стимулирования развития рыночных отношений и обеспечения выхода предприятия из кризисного состояния.

Стратегия повышения качества продукции. Повышение качества становится одним из важнейших факторов, влияющих на стратегию предприятий. В настоящее время наблюдается общее движение в сторону тотального контроля качества в зарубежных компаниях. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных компаний необходимо также внедрять «тотальный менеджмент качества» в собственной стране.

Стратегия структурной реорганизации компании. Для реализации этой стратегии могут быть рассмотрены следующие меры: Выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, перевод части объектов социально-культурного назначения на баланс местных органов власти, консервация нерентабельных производств, закрытие нерентабельных производств, реорганизация производства, модернизация цеховой структуры, концентрация производств на небольших площадях. Конечной целью такой реорганизации является оптимизация стоимости мультипликатора «Доходы/Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Большинство российских компаний ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий диапазон удовлетворенности клиентов позволит дифференцировать продажи и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики. Антикризисная стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена для восстановления текстильных и фармацевтических компаний.

Стратегия повышения экономической эффективности производства. Все производственные процессы рассматриваются под разными углами зрения. Анализируются урожайность и затраты, степень стандартизации и унификации и др. Рассматривается возможность внедрения в технологический процесс новых элементов, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства, вероятно, потребуется заменить, модернизировать или, по крайней мере, отремонтировать оборудование. Эти меры могут оказать существенное влияние на достижение определенной структуры затрат и стандартов качества, особенно на высококонкурентном рынке.

Антикризисная стратегия в области людских ресурсов

Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение деятельности обычно предполагает смену руководства. Оперативное управление человеческими ресурсами анализируется в функциональных срезах: Маркетинг, производство, финансы и управление персоналом. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, определяются сферы ответственности, связанные с учетом затрат и прибылей и убытков. Команда активно участвует в реорганизации структуры компании.

На управление человеческими ресурсами в компании в условиях кризиса влияют также внешние (правовое регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, деятельность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели компании, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия ориентирована на разработку основных принципов и приоритетов кадровой политики, планирование структуры и персонала по размещению, резервированию и передислокации, создание и поддержку информационной базы по перемещению персонала, мотивацию рабочей силы, формирование программы адаптации к изменениям, карьерное консультирование и переподготовку кадров, методы оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии предприятия.

Для того чтобы восстановить платежеспособность и войти в нормальный режим работы, типичный для прибыльного и растущего бизнеса, а также укрепить позиции компании на рынке, менеджер должен иметь команду, способную подойти к работе творчески и профессионально, чтобы повернуть вспять негативную ситуацию через победу конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в экономическом кризисе предприятий привела к потере высококвалифицированных кадров, «растрате» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта компетентными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, формируя молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений.

стратегия укрепления кадрового потенциала компании. Первой мерой, которая затрагивает все отделы, особенно отдел маркетинга и продаж, бухгалтерию и финансы, является подбор профессионалов на вакантные должности, отвечающие требованиям времени. Смена руководства также необходима, если используются методы, которые не соответствуют текущим условиям и долгосрочной стратегии.

Развитие кадрового потенциала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между департаментами и достижение целей по выходу из кризиса — основные звенья кадровой политики антикризисной компании. Для эффективного продвижения к цели менеджер должен координировать работу и поощрять сотрудников к этому.

В большинстве случаев наблюдаемый переизбыток кадров в кризисных компаниях является одной из причин высоких производственных издержек и непроизводительного управления персоналом.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки заставляет переосмыслить отношение к роли стратегического планирования, управления и контроля. Бюджетирование возвращается на качественно новую основу, информационная база управления совершенствуется за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, которые используются в различных областях деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/управление). Если программные продукты совместимы друг с другом, можно преобразовывать данные из различных форматов документов и отделов. Антикризисная стратегия внедрения новых методов управления была применена при реорганизации предприятия из текстильной, мебельной, фармацевтической промышленности и промышленности строительных материалов.

Реорганизация корпоративного управления. В кризисных компаниях необходимо адаптировать компанию к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотреть целесообразность поддержания непрофильных процессов. С этой целью разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители поддепартаментов (центры ответственности) должны быть наделены соответствующими полномочиями и ответственностью за работу в своей области. Чтобы адаптироваться к изменениям экономической среды, необходимо внедрить новую культуру производства, ориентированную на рынок. Антикризисная стратегия реорганизации корпоративного управления была применена для восстановления предприятия по производству резинотехнических изделий.

Антикризисная финансовая стратегия

Разработка стратегии финансового выхода должна быть полностью увязана со стратегической задачей увеличения стоимости чистых активов (или приведения ее в соответствие с прогнозом продаж), что в конечном итоге приведет к максимизации рыночной стоимости компании и поддержанию ее инвестиционной привлекательности. В связи со сложностью и задержкой во времени, связанной с использованием внешних источников финансирования, руководство изначально заинтересовано в оценке темпов роста, которые могут быть поддержаны за счет внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия направлена на создание эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование компании направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости компании), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности компании.

Стратегия повышения ликвидности активов. Сосредоточение внимания на росте стоимости чистых активов (капитала) как предпосылке для соблюдения стратегического направления реструктуризации: «Финансовая реструктуризация — рост стоимости чистых активов при одновременном снижении убытков и увеличении прибыли — достижение финансовых показателей, характеризующих прибыльную и растущую компанию».

Многие компании до сих пор несут бремя расходов по содержанию социальных и культурных объектов, которые им не принадлежат. Поэтому для повышения ликвидности активов в первую очередь необходимо перевести эти активы на баланс местных органов власти, в том числе проверить неиспользованные (избыточные) нематериальные и производственные активы. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскать просроченную дебиторскую задолженность (возможная работа с дебиторской задолженностью, обращение в арбитражный суд с заявлением о банкротстве должника, продажа долгов, переуступка прав и т.д.). Антикризисная стратегия повышения ликвидности активов была применена для восстановления предприятия по производству резиновых и технических изделий.

Стратегия оптимизации структуры капитала. Стратегия направлена на достижение, как правило, приемлемого соотношения долга к собственному капиталу в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что достигается за счет увеличения стоимости чистых активов), на минимизацию стоимости капитала и, в конечном итоге, на увеличение рыночной стоимости компании.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс для финансово-экономического развития, актуальна для большинства компаний. Такие варианты рассматриваются как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных займов и кредитов, иностранного капитала, субсидий, грантов от государства и других средств, а также использование лизинга как способа обновления основных фондов.

Первым шагом на пути оптимизации структуры капитала является увеличение стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «валоризации» собственности, придания ей статуса ресурсов, обещающих прибыль в будущем, можно приступать к рассмотрению вариантов развития дополнительных источников финансирования.

Антикризисная стратегия оптимизации структуры капитала была применена при реструктуризации машиностроительной компании.

Стратегия совершенствования учета затрат и системы контроля затрат. Цель состоит в том, чтобы организовать учет таким образом, чтобы сосредоточить внимание руководства на выявлении внутренних резервов, стратегическом и оперативном управлении затратами и прибылью, а также повышении конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат с точки зрения переменных и постоянных затрат, силы производственного левериджа, точки безубыточности и маржинальной безопасности (зона финансовой устойчивости). Оптимизация балансовой политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ ограниченного учета затрат (на основе производственных и переменных затрат), повышением гибкости ценообразования и управлением прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся ошибки в бухгалтерском учете, повысить ответственность бухгалтеров за проделанную работу и расширить их функции аналитического (управленческого) учета.

Стратегия оптимизации прибыли. Это включает в себя более жесткий контроль рентабельности продукции и себестоимости вводимых ресурсов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизацию ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления «скрытой» в компании добавленной стоимости в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных расходов и достичь желаемой прибыли.

Антикризисная стратегия оптимизации прибыли была применена для оздоровления компаний фармацевтической отрасли.

Резюмируя соображения по поводу стратегий, следует отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно сконцентрировать силы и ресурсы на одной стратегии. В других функциональных подсистемах корпоративного управления можно выбрать несколько стратегий выхода из кризиса, так как в некоторых случаях они дополняют друг друга. Интеграция маркетинговой стратегии с производственной стратегией, стратегией управления человеческими ресурсами и финансовой стратегией позволяет определить стратегический план предприятия.

Рассмотрев теоретические аспекты антикризисных стратегий, мы переходим к их практической реализации на примере «Брянскградостроительства».

Концепция стратегии антикризисного управления

Виды кризисных стратегий в организации — это варианты поведения организации в условиях экономического спада.

Прежде чем рассматривать виды стратегий антикризисного управления, необходимо определить суть этого понятия. Стратегии антикризисного управления служат своего рода гарантией того, что организация постоянно развивается. Конечно, никакая стратегия не может полностью исключить возникновение кризисной ситуации, но она позволяет снизить вероятность ее возникновения, а при реализации этого риска — помогает ускорить и уменьшить болезненность ее преодоления. Кроме того, стратегия сокращает время принятия решений о том, какие методы выхода из кризиса.

Антикризисная стратегия — это стратегия, которая оптимизирует поведение организации в условиях рецессии, неуклонного снижения основных финансовых показателей организации и угрозы банкротства.

Любая ситуация, в которой компания не реагирует на изменения и не подготовилась к ним заранее, может считаться кризисной. Чтобы избежать таких проблем, необходимо своевременно выявлять причины экономического кризиса на корпоративном уровне и принимать меры до того, как внутренние сбои начнут проявляться в виде финансовых трудностей.

Причины, по которым компания находится в кризисе, могут входить в одну из двух групп:

Внутренние, возникающие в результате деятельности компании,
Внешние, независимые от компании и лишь незначительно (или вовсе) подверженные влиянию со стороны компании.

Внутренние факторы, как правило, усиливают влияние внешних факторов.

На эти вопросы отвечает стратегия антикризисного управления:

Как компания может противостоять изменениям внешней среды (которые являются частыми, нерегулярными и почти непредсказуемыми);
Какие временные меры могут быть приняты для поддержания его жизнеспособности и достижения его целей.

В целом, характер происходящих (или прогнозируемых) изменений (их скорость, масштаб, устойчивость) влияет на выбор антикризисной стратегии. Также важны положение компании в отрасли, особенности самой отрасли, сильные и слабые стороны компании. Монополист будет вести себя иначе, чем небольшая компания на рынке, близком к идеальной конкуренции.

Стратегия сокращения расходов может быть одним из пяти основных типов:

Внедрение организационных изменений. Примером может служить введение финансовых стимулов для сотрудников для достижения организационных целей,
Реализация финансовых стратегий. Этот вариант связан с системой финансового контроля и управления денежными потоками. Например, можно внедрить более совершенную систему прогнозирования денежных потоков, изменить структуру долговых обязательств, изменив сроки платежей,
Сокращение расходов. Это наиболее очевидный способ повысить рентабельность продаж, увеличить денежный поток. Сокращение расходов является очень эффективным способом стабилизации финансового положения организации в условиях кризиса,
Сокращение активов. За счет рационализации растениеводства сокращается производство и расходуется меньше ресурсов,
Создание прибыли. Эти стратегии предполагают структурные изменения в функционировании предприятий, формирование новых конкурентных преимуществ. Эти стратегии характеризуются тем, что они требуют длительного времени для их реализации, прежде чем они достигнут заметного эффекта. В краткосрочной перспективе возможно получение дополнительной выручки за счет совершенствования системы контроля, улучшения управления запасами и ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Стратегии снижения затрат основаны на предположении, что компания может выжить. Для правильной оценки затрат необходимо анализировать финансовые данные прошлых периодов — они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих затрат.

Стратегии поворота к лучшему эффективны в преодолении кризиса. Они основаны на изменениях в продажах или переориентации существующих продуктов в портфолио продуктов в сочетании с добавлением новых продуктов.

Основные виды стратегий поворота:

Изменение механизмов ценообразования,
Целевая направленность на конкретные продукты и конкретных клиентов,
Разработка новых продуктов,
Рационализация ассортимента продукции,
Сосредоточиться на рекламе и продажах.

Выбор конкретного варианта поворотной стратегии зависит от сложившейся ситуации. Например, изменение цен может произойти достаточно быстро и быстро, что приведет к увеличению продаж. Эффективная реализация этих мер требует информации об эластичности спроса, связанного с товарами (услугами). Возможность роста цен определяется существующим уровнем индивидуализации и перспективами ее углубления. Как правило, рост цен поддерживается рекламными кампаниями, редизайном самого продукта или его упаковки — иногда вплоть до ребрендинга.

Реорганизация сводится к сосредоточению внимания на конкретных продуктах и конкретных группах клиентов. Следует рассмотреть следующие аспекты:

По какой причине люди выбирают продукт (услугу)?
Есть ли у продукта перспективы сегментации, индивидуализации? Есть ли у него конкурентное преимущество?
Насколько велик потенциал роста доходов и валовой прибыли?
Какова степень и характер конкуренции в рассматриваемой нише?

Совершенствование продукции дает организации возможность сосредоточиться на конкретных сегментах рынка, которым не хватает устойчивости.

Рационализация товарной номенклатуры (сокращение) может быть полезна для концентрации усилий организации на более устойчивых сегментах рынка.

Сосредоточение внимания на продажах и рекламе включает в себя увеличение расходов на рекламу, увеличение продаж для обеспечения роста выручки.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: