Виды коучинга - Организационный коучинг

Оглавление:

В настоящее время существует несколько классификаций (типов) коучинга. Основная классификация, которой я придерживаюсь, основана на количестве партнеров (клиентов), с которыми работает тренер, и размере «среды», вовлеченной в процесс. Именно на этой основе может происходить коучинг:

Индивидуальный.
группа (команда).
организационный.

Давайте посмотрим поближе на каждый из этих типов тренировок.

Такой вид наставничества — это работа один на один. Никто не должен вмешиваться, так как коучинг — это очень тонкий процесс и странные шумы, звонки, запахи отвлекают внимание партнера (клиента). При работе с партнером (клиентом) решаются конкретные индивидуальные задачи.

Этот тип коучинга может охватывать различные сферы жизни: Бизнес, карьера, семья, отношения, здоровье, спорт, постановка целей, личные качества, творчество, дети, деньги и т.д.

Коучинг один на один может быть одноразовой встречей или систематическим процессом. Все зависит от потребностей клиента. Если клиенту необходимо решить 1-2 относительно «простые» задачи, то это займет от 1-2 до 8 сеансов, но если клиенту необходимо ускоренное развитие и формирование гармоничной модели жизни, то следует использовать системный подход. Для этого необходимо работать с тренером 1-2 раза в неделю в течение длительного периода времени. Как правило, это 10 и более сессий.

Данный вид работы предполагает работу не с одним партнером (клиентом), а с целой группой людей.

«Как такое возможно!» — ты спрашиваешь. «В конце концов, у всех разные вопросы?!». Особенностью этой сессии является то, что у этих людей есть общий (похожий) вопрос (цель, задача). Они могут быть семьей, спортивной командой, деловыми партнерами или общественной организацией. Не имеет значения, сколько их, пока цель одинакова для всех, и все заинтересованы в ее достижении и берут на себя полную ответственность за нее.

Командный коучинг обычно рассматривается как особый случай группового коучинга, хотя это не всегда так.

Организационный коучинг

Организационный коучинг основан на взаимодействии с ключевой фигурой в организации и предполагает использование методик систематического опроса, направленных на выявление потенциала первой фигуры в проекте, ключевого персонала и организации в целом. Это вопросы о том, чего люди и организация уже достигли, чего они могли бы достичь на сегодняшний день. И самое главное, о том, что поможет им сохранить свои лидерские позиции завтра.

Организационный коучинг принципиально отличается от других видов коучинга, поскольку касается интересов всей организации (компании), а не только одного отдела (группы людей), и проводится как с руководителями компании, так и с ключевыми топ-менеджерами и их командами. В то же время, главной фигурой в организационном коучинге для тренера является первое лицо проекта, его руководитель. Не секрет, что личная эффективность первого во многом определяет эффективность его организации.

Вторым основанием для классификации коучинга является сфера его применения. Согласно этой базе, существует множество видов коучинга: жизненный коучинг, коучинг топ-менеджмента, бизнес-коучинг, карьерный коучинг, коучинг изменений (инноваций), мотивационный коучинг и др.

Жизненный коучинг — это индивидуальная работа с человеком, направленная на достижение равновесия во всех сферах жизни (улучшение качества жизни, личностного роста, здоровья, взаимоотношений, творческой самореализации).

Executive coaching (VIP-коучинг) — персональная работа с первым лицом компании, направленная на максимально быстрое и эффективное достижение его целей в бизнесе, повышение его личной и управленческой эффективности.

Бизнес-коучинг — работа с отдельными менеджерами и командами в целом в контексте компании и бизнеса. Она направлена на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей конкретного отдела (предприятия) и их реализацию на практике самими сотрудниками (подчиненными).

Карьерный коучинг — помогает человеку определить долгосрочные карьерные планы — как минимум на 1 год, а оптимально на 5-10 лет. Эта работа похожа на бизнес-планирование или сбалансированную систему показателей компании, но применима и к личному плану развития.

Для некоторых, коучинг — это техника определения приоритетов в жизни.

Коучинг позволяет сбалансировать свою жизнь, выделить наиболее важные задачи, создать так называемый план действий, который позволяет учесть все ваши интересы, а также цели компании.

Коучинг необходим и тому, кто находится в «кризисной (сложной) ситуации». Не все идет гладко, но человек понимает, что из любой ситуации есть выход, который он просто не может увидеть сам в данный момент. Это то, что называется «коробчатым мышлением» (ограниченное, как будто человек смотрит сквозь щель в маленькую коробку и больше ничего не видит). Тренер помогает руководителю увидеть большую картину реальности и понять, как действовать в этой ситуации, расширяя свои границы.

Методы коучинга также необходимы для развития лидерских качеств. Существуют разные мнения: Некоторые люди считают, что лидерство — это врожденное качество, другие считают, что оно приобретается. Существует также мнение, что человек, имеющий склонность к лидерству, может развить и «отполировать» это качество. В коучинге вы действительно можете сделать это, но важно, чтобы клиент имеет сознательное желание стать лидером. И часто на этапе формулирования заявки выясняется, что клиент хотел стать лидером, но не думал о том, что эта концепция означает и что лидерство даст ему в будущем.

Коучинг является обязательным для каждого первого лица в организации (крупное структурное подразделение).

Ни для кого не секрет, что успех компании зависит от того, насколько личные цели ее сотрудников и цели компании согласованы и учитывают друг друга. Нельзя подниматься на две вершины одной и той же горы одновременно, если они находятся на большом расстоянии друг от друга.

С помощью коучинга владелец бизнеса (CEO) может создать видение будущего компании, учитывая интересы всех сторон и на несколько лет вперед, составить более эффективный план развития и оптимизировать текущую работу компании.

Топ-лидеры компании (владельцы, топ-менеджеры, генеральные директора) нуждаются в большем количестве коучинга, чем обычные сотрудники. То, как менеджер видит свою компанию и ее будущее, проецируется на сотрудников и их поведение. И нередки случаи, когда менеджеры неясно, что и как они должны делать, в то время как подчиненные, к сожалению, не могут прочитать свои мысли. Или наоборот — менеджер четко и точно знает, что и как делать, но ставит перед сотрудником «нечеткую» цель. Соответственно, результат отклоняется от ожиданий менеджера, и очень часто в худшую сторону. Успех и будущее компании зависит от ясности поставленных целей и правильности решений менеджера.

Фазы и содержание коучинга

Первый этап коучинга — наблюдение за поведением сотрудника, который, по вашему мнению, нуждается в поддержке. Менеджер-тренер должен быть уверен в том, что он правильно оценивает ситуацию, проявления поведения и количество навыков, которыми обладает подчиненный. На данном этапе крайне важно увидеть сильные и слабые стороны сотрудника и оценить влияние его поведения на окружающую среду и его способность достигать поставленных целей.

На данном этапе, пожалуй, самое главное — воздержаться от таких ценностных суждений:

Анна — активный «резистор», чтобы измениться;
Алексей никогда не сможет делегировать ответственность подчиненным.

Такие суждения никогда не доберутся до корня проблем, которые могли бы быть в случаях, описанных выше:

Понятие целей изменений, вносимых в организацию;
Снижение чувства ответственности за результат и отсутствие времени на обучение и информирование подчиненных.

Один или два случая неподобающего поведения с точки зрения менеджера-тренера могут привести к неверным выводам, поэтому тренер должен проверить свою гипотезу несколько раз.

Здесь очень важно обратить внимание на любые симптомы организационной проблемы, которые, по вашему мнению, вы выявили.

Например, если вы говорите «Я уверен, что он может…» или «Спасибо, что рассказали мне о проблемах с обслуживанием клиентов, но меня это не интересует…», это может указывать на то, что вашему подчиненному не хватает навыков и знаний для выполнения работы, или что сотрудник не понимает важность кросс-функциональных отношений внутри организации, особенно для крупномасштабных, долгосрочных проектов по изменению ситуации.

Вторым этапом эффективного коучинга должен стать разговор с подчиненным, проводимый в стиле диалога, а не дебатов. Прежде чем вступить в разговор, важно четко обозначить его цель и возможные последствия. В результате разговора может быть разработан план действий как для подчиненного, так и для коуча, чтобы повысить эффективность работы наставника в долгосрочной перспективе.

Каждые две недели менеджер-тренер обсуждает с подопечным, как далеко он продвинулся на пути к успеху Первый и самый важный шаг на этом этапе — обсудить и договориться о цели, которую хочет достичь подопечный тренера. Задача тренера — использовать одни и те же открытые вопросы для выявления возможных несоответствий и основных препятствий:

Каков ваш путь к цели?
Есть ли цели, с которыми вам трудно согласиться внутри?
Что мешает вам двигаться так быстро, как вам хочется?

Закрытые вопросы также могут помочь здесь, позволяя тренеру уточнить, насколько хорошо он «услышал» своего подопечного.

Как только тренер и подопечный достигнут договоренности о том, что они будут действовать вместе, их встречи должны стать более частыми и регулярными, при этом обе стороны будут следить за тем, чтобы они слышали и понимали друг друга и, самое главное, чтобы они считали, что такой способ достижения целей важен и необходим.

Обратная связь в коучинге — это гораздо более широкое понятие, чем в менеджменте.

Это обязательно подразумевает общие цели и эмоциональное понимание.

Часто непсихологические менеджеры попадают в одну из тривиальных ловушек — на регулярных встречах они оценивают не поведение и его последствия (например, то, как сотрудник, сопротивляющийся переменам, негативно настраивает своих коллег, давая им ложную информацию о планах управления), а конкретного человека («Ленивый Иванов», «Диверсант Петров»).

При описании поведения сотрудника, менеджер-тренер должен воплощать в себе желание поддерживать, помогать, преодолевать трудности, двигаться вперед вместе. Поддержка и доверие особенно важны, когда компания реализует проекты, которые раньше нигде не были реализованы, а сам руководитель не был на 100% уверен в том, что поведение его подчиненных должно быть изменено тем или иным образом. В таких разговорах и диалогах и тренер, и его подопечный обретают почву для того, чтобы сделать еще один шаг в неизвестность.

Кроме того, чтобы не стать «психологом-любителем», желательно меньше концентрироваться на обсуждении «почему» или «из-за чего», а гораздо больше — на том, что делает или делал «подопечный» тренера.

Ты пробовал это… ? -Да.
Как вы думаете, что будет лучшим решением?
Как ты думаешь, что случится, если ты…? Что?
Пробовали и не сработало. -Пробовали и не сработало. Как ты думаешь, почему?
Если бы вы могли вернуться на эту встречу, что бы вы сделали по-другому?

Подчиненный менеджера-тренер должен чувствовать, что он имеет «право на ошибку», что его дополнительные усилия и энергии не зря, что его пробы и ошибки являются пробами и ошибками своего менеджера и организации в целом, которая вступила на путь трансформации. Ни при каких обстоятельствах подчиненный не должен «сопротивляться» критическим замечаниям, а менеджер-тренер не должен «атаковать». Поиск причин проблем должен восприниматься как общее дело, и обе стороны процесса должны чувствовать, что проблема не укоренена ни в одной из них, а лежит на стороне, и усилия каждой из сторон также должны быть направлены на ее решение. Для этого тренеру необходимо сосредоточиться только на отклонениях, которые имеют значение для компании и/или команды, и вознаградить своего подопечного за его открытость и готовность решить проблему, по крайней мере, в виде простого «спасибо».

Менеджер-тренер поймет, что продуктивное единодушие было достигнуто, когда:

Подчиненный довольно легко не согласится или предложит альтернативные решения;
Предложения работника направлены на решение проблемы как таковой, а не на индивидуальных «виновников», как это часто бывает в России, например, когда «презумпция вины» глубоко укоренилась в сознании бывших гомосексуалистов.

Сессии обратной связи являются обязательной частью тренерского сотрудничества, и здесь обязательно выявляются и вознаграждаются те «маленькие победы», которые показывают, что подопечный не сбился с пути достижения своих целей. В некоторых случаях, особенно когда речь идет о вовлечении людей в процесс прорывных изменений, на данном этапе можно также изменить план действий, скорректировать путь вперед по взаимному согласию.

Существует несколько рекомендаций, которые могут повысить отдачу от обратной связи. Вот некоторые из них:

Менеджер-тренер должен сосредоточиться на повышении эффективности работы подопечного, которого он может достичь в будущем. Критика того, что в настоящее время «неправильно» в коучинге не только неприемлема, но и разрушительна;
Время между наблюдением за неподобающим поведением с точки зрения менеджера-тренера и разговором с подчиненным о возможных поведенческих коррективах должно быть сокращено;
Избегайте таких обобщений, как «вы хорошо поработали», «вы справились с трудной задачей» и т.д. Сообщение должно быть более конкретным и точно отражать специфику фактической ситуации.

Директивные и вспомогательные стили коучинга

Существует два основных типа «низкокачественного коучинга» — директивный и вспомогательный. Коучинг по директивам применим к новому сотруднику, пришедшему в организацию извне, в то время как поддерживающий коучинг применим к вашим подчиненным, которые проявляют достаточный потенциал, чтобы занять новую должность или взять на себя новые обязанности, когда вы, как менеджер, готовы предоставить им конкретные полномочия или хотите вовлечь их в процесс изменений, и им нужна ваша поддержка в освоении terra incognita — новых навыков, технологий, идей. Давайте рассмотрим эти два подхода, чтобы определить характеристики поддерживающего коучинга, который является незаменимым инструментом для лидера перемен.

Если среди подчиненных менеджера-тренера появляется преданный сторонник запланированных изменений, желательно не только вознаградить его за успех и поведение, способствующее переменам, но и попытаться побудить его использовать свой положительный опыт для тренерской работы с остальными членами команды.

Обычно лучше всего рассмотреть возможные пути карьерного роста таких лиц, о чем также лучше всего говорить открыто, чтобы дать возможность подопечному выявлять и анализировать потенциальные проблемы и препятствия на пути к новой должности в организации.

Коучинг подчиненных менеджером приносит успех только при соблюдении следующих условий.

Между менеджером-коучем и подопечным устанавливаются отношения взаимного доверия и взаимопонимания.

Оба чувствуют себя ответственными за результат, к которому они стремятся. По мнению Дж. К. Смарта, менеджеры должны «работать с коучингом как с процессом поддержки/наблюдения, а не управлять подчиненными» (в первом случае вся ответственность лежит на менеджере, во втором — на его подопечном).

И у тренера, и у подопечного есть сильное желание учиться и совершенствоваться.

Менеджер-тренер будет стараться быть как можно более беспристрастным, но на самом деле это может быть очень трудно избавиться от «влияния» своей точки зрения, так что лучшее решение, чтобы сказать себе заранее, что другие точки зрения и другие убеждения имеют право на существование.

Коучинг для руководителей Индивидуальная работа с первым человеком с начала его деятельности в организации предусматривает его личные изменения, которые послужат стимулом, отправной точкой для организационных изменений. Трансперсональный коучинг направлен на трансформацию, радикальное личностное изменение, без которого трансформация организации невозможна.

Во время первых встреч между профессиональным тренером и топ-менеджером обсуждается несколько вопросов: Каковы цели изменений, какова потребность в изменениях, чего хочет клиент в качестве результата, какова роль консультанта. Усилия тренера-консультанта направлены на выявление истинных потребностей клиента высокого уровня. Не всегда ясно и конкретно, каковы цели клиента, и не всегда понятно, как долго исполнительный орган готов идти на перемены. Вопрос: «Если цели не достигнуты, если что-то не работает, то что? — Вы можете услышать ответ: «Мы будем развивать то, как мы развивались». Мы уже имеем хорошие позиции на рынке, есть устойчивый рост». Если учесть, что организация в значительной степени является продолжением «эгоистической личности», то эта исходная позиция отнюдь не способствует созданию даже трансляционных изменений. Несоответствие личных целей и приоритетов лидера также будет этому препятствовать.

Во время этой работы первого лица со своими ожиданиями, при поддержке тренера, определяется возможный путь развития бизнеса. Когда необходимость радикальных изменений четко сформулирована, когда понимается существующий «кризис», пусть даже внешне все может быть в порядке, когда есть готовность рисковать и переносить неизбежные потери на время, когда действительно «невозможно продолжать жить так» и есть четкое видение того, как «надо жить», тогда мы можем двигаться вперед, к трансформации.

Уже на первых встречах лидер принимает решения и приступает к реализации конкретных мер. Только тогда, когда изменения в лидера становятся «разборчивыми» для людей вокруг них, можно перейти к следующим этапам.

После внедрения, коучинг становится систематическим методом изменения как организации, так и личности. Способность топ-менеджера общаться со своими подчиненными и иметь четкое понимание цели и методов, необходимых для изменений, являются его ключевыми факторами успеха.

Когда сегодня лидеры нанимают профессионального тренера, у них, как правило, есть следующие цели:

Импровизирующее общение и связанные с ним навыки;
Импровизируя умственные способности находить нестандартные решения;
получить поддержку для преодоления кризисного периода;
освободите путь для значительных организационных изменений;
определение потребностей в обучении конкретным навыкам и компетенциям;
поддержка топ-менеджеров для достижения наилучших результатов;
Импровизировал отчетность по организации;
Стимулирование изменений и инноваций;
Формирование и осуществление миссии и видения;
Импровизировать работу ключевых команд в организации.

Существуют различные типы коучинга, но их всех объединяет использование одних и тех же навыков. Давайте посмотрим поближе на этих типов.

Жизненный коучинг

Жизненный коучинг основан на анализе всех проявлений жизни: личных, профессиональных, его здоровья и отношений. С помощью данного вида коучинга можно решить различные возникающие проблемы, которые не могут быть решены сразу, и которые могут распространяться на все больше и больше аспектов жизни клиента, включая отношения с семьей и друзьями, работу и профессиональную деятельность, а также условия жизни в целом.

Административный коучинг специализируется на работе с высшим руководством организации. Этот тип коучинга предъявляет особые требования к тренеру, так как он должен быть знаком с миром топ-менеджеров. Они сами могут быть директорами, которые прошли через коучинг и, следовательно, имеют представление о характере работы менеджера, а также о роли и важности решений, которые они должны принимать.

Проблема одиночества начальника вполне очевидна. Все подчиненные полагают, что он знает ответ на любой заданный ему вопрос. Однако самому руководителю довольно сложно обсуждать эти трудности даже с сочувствующими и открытыми людьми. Часто в сегодняшней организации нет никого, с кем можно было бы обсудить свои надежды и мечты, сомнения и страхи. Поэтому возникла необходимость в административном коучинге.

Чем эффективнее работает управляющий директор, тем больше его положительное влияние на компанию, а значит и на прибыльность компании. Это приводит к высокой отдаче от инвестиций компетентного управленческого коучинга.

Административный коучинг — это вершина делового коучинга. Бизнес-коучинг учит людей решать свои профессиональные проблемы.

Например, менеджер может испытывать трудности при взаимодействии с другими менеджерами, или директор может захотеть быть более четким о ценностях, целях и задачах компании, или вся команда может нуждаться в наставничестве для повышения их производительности.

Целью такого коучинга является не вся бизнес-система, а отдельные лица, которые косвенно влияют на бизнес и повышают его эффективность. Бизнес-коучинг является лучшим дополнением к различным видам консалтинга или тренингов. Часто бизнес-коучинг проникает в жизнь коучинга, потому что довольно сложно отделить работу от остальной жизни.

Коучинг карьеры, как правило, специализируется на обучении людей, которые хотят найти новую работу, сменить профессию или вернуться к нормальной жизни после длительного перерыва.

Нынешняя актуальность этой области очевидна по двум основным причинам:

Высокая конкуренция на рынке среди высококвалифицированных специалистов;
Развитие технологий полностью изменило рынок: Многие профессии, которые были популярны в прошлом, сейчас просто уходят в прошлое. Компьютер теперь заменяет несколько человек.

В развитых странах все больше и больше людей выходят на пенсию позже и позже, увеличивается продолжительность жизни, так что многие хотели бы работать, но не могут найти достойную работу. Поэтому, увеличивая пенсионный возраст, проблема очевидна, если лучшие рабочие места дольше и дольше заполняются людьми предпенсионного возраста, это приводит к негативным последствиям. Уже почти невозможно для людей старше 50 лет сменить работу с более высокой оплатой.

Тренер по развитию карьеры часто работает с агентствами по трудоустройству или с кадровыми агентствами. Но планирование карьеры является неотъемлемой частью бизнеса и повседневной жизни современного общества, поэтому такой вид коучинга нельзя назвать изолированным.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: