Концепция «управления по целям» П. Друкера - Современный подход к корпоративному управлению

Оглавление:

Необходимым условием функционирования рынка является наличие конкуренции. Конкуренция (латинское concurrentia, от латинского to concurrentia, to staple together) — это экономическая конкуренция между различными производителями (потребителями) на рынке за наиболее благоприятные условия для производства и продажи (покупки) товаров (услуг).

Классическим анализом конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской бизнес-школы Майкла Портера. Он утверждает, что сущность конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил.

Пять конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли и конкурентное положение конкретной фирмы в этой отрасли, а именно:

появление новых конкурентов.
угрожать заменой этого продукта на новый продукт.
сила позиции поставщиков.
сила позиции покупателя.
конкуренция между производителями внутри самой отрасли.

«Важность каждой из пяти сил меняется от компании к компании и, в конечном счете, определяет рентабельность». Где действия этих сил имеют благоприятный эффект….. Многочисленным конкурентам удается достичь высокой доходности на вложенный капитал. В бизнесе, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, не всем фирмам удается поддерживать высокую прибыль в течение длительного времени. Пять сил конкуренции определяют рентабельность компании, влияя на цены, которые могут диктовать компании, затраты, которые они должны нести, и объем капитальных вложений, необходимых для конкуренции в этой отрасли».

Любое нововведение, которое дает организации реальный толчок к успеху на рынке, является конкурентным преимуществом.

Организации достигают конкурентного преимущества, находя способы конкурировать в своей отрасли и выходить на рынок вместе с ними, что можно назвать одним словом — «инновация».

Инновации в широком смысле включают в себя как усовершенствование технологий, так и улучшение методов ведения бизнеса. Инновации могут принимать форму изменений в продукте или производственном процессе, новых подходов к маркетингу, новых каналов дистрибуции, новых концепций в конкурентной среде и т.д.

Наиболее типичными источниками конкурентных преимуществ являются:

новые технологии;
Изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товаров;
новые потребительские требования;
появление нового сегмента рынка;
Изменения в «правилах игры» на рынке.

Специальный источник — информация о вашем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие извлекать и обрабатывать такую информацию таким образом, чтобы конечный продукт обработки оказался реальным конкурентным преимуществом.

Конкурентные преимущества, основанные только на уровне затрат, как правило, не столь постоянны, как преимущества, основанные на дифференциации. Например, дешевая рабочая сила является частью преимущества низкой стоимости.

Конкурентные преимущества заказов более высокого уровня или выше, такие как запатентованная технология, дифференциация за счет уникальных продуктов или услуг, репутация организации благодаря возросшей маркетинговой активности, тесные отношения с клиентами, могут быть сохранены с течением времени.

Преимущества высоких заказов, как правило, достигаются за счет долгосрочных и интенсивных инвестиций в производственные мощности, специализированное обучение персонала, неработающих долей участия в капитале (NPDR) и инвестиций в маркетинг.

Современный подход к корпоративному управлению

Управление организацией, компанией, производством в наше динамичное время — это сложная задача, которая не может быть успешно решена с помощью простых, сухозапоминающихся формул.

При всем многообразии видов управленческой деятельности можно выделить четыре взаимосвязанные функции управления: Планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции связаны между собой взаимосвязанными процессами — коммуникацией (понимание, обмен информацией) и принятием решений.

Рассмотрим классические модели управления, которые были разработаны и признаны теоретиками и практиками менеджмента на сегодняшний день.

Общая теория систем. Термин «Общая теория систем» был придуман Людвигом фон Берталанффи (1901 — 1972) на семинаре в Чикагском университете в 1937 году. Он поставил перед собой задачу разработать систематическую теоретическую основу для описания всех взаимоотношений, существующих в реальном мире. По его словам, соответствующие знания (научные дисциплины) имеют схожие характеристики, которые могут быть представлены в виде «модели общей системы».

Результатом его поиска стало выявление характеристик, общих для всех наук. Это были: 1) изучение всего или «организма»; 2) понимание организма как устойчивого состояния его компонентов; 3) все части организма (системы) «открыты» для воздействия окружающей среды и, в свою очередь, влияют на окружающую среду.

Американский ученый Норберт Винер (1894 — 1964) показал, что все системы управления могут быть спроектированы таким образом, чтобы контролировать себя через коммуникацию, предоставлять информацию и позволять организму адаптироваться к окружающей среде. Управление уже рассматривалось не как одномерное, а как многоаспектное, сложное и динамичное явление, которое должно связывать внутреннюю среду организации с ее внешней средой.

Концепция управления по целям. Одним из наиболее последовательных представителей системного подхода можно считать выдающегося теоретика современного менеджмента Питера Дракера. Одно из самых известных положений Друкер — его концепция управления по целям. Это было революционное начинание в управлении, потому что в 1950-х годах, когда Друкер ввел это понятие, внимание менеджеров было в основном сосредоточено на функциях и процессах. Идея Друкер о том, что управление должно начинаться с определения целей, а затем переходить к определению функций, систем взаимодействия и процессов, в корне перевернула логику управления, принятую еще у А. Файола на его голову.

Друкер считал, что главная задача менеджмента — сделать работу людей продуктивной. По словам Друкер, менеджер должен заботиться о достижении экономических целей и о клиентах, а не о создании «удовольствия для сотрудников». Сегодня многие его положения применяются в практике «социального партнерства».

Модель 7С МакКинси. В 1980-х годах одной из самых популярных теорий в рамках системного подхода была концепция «7С». Она была разработана двумя парами исследователей, которые работали с консалтинговой фирмой McKinsey, поэтому в литературе ее иногда называют моделью McKinsey 7C. Первая пара была сформирована Томасом Питером и Робертом Уотерманами, авторами знаменитой книги «В поисках эффективного управления», а вторая пара — Ричардом Паскалем и Энтони Атосом, авторами не менее известной работы «Искусство японского управления: Букварь для американских менеджеров», исследования которых привели их к выводу, что эффективная организация основана на семи взаимосвязанных компонентах, при этом изменения в каждом из этих компонентов требуют соответствующих изменений в остальных шести. Поскольку все эти компоненты начинаются с «5» на английском языке, концепция (модель) называется 7С. Его основные компоненты:

Стратегия — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов и устанавливающие обязательства по осуществлению конкретных действий во времени для достижения поставленных целей;
Структура — внутренний состав организации, отражающий ее разделение на подразделения, иерархическую подчиненность этих подразделений в распределении власти между собой;
Системы — процедуры и рутинные процессы, которые происходят в организации;
Численность — основные группы персонала, присутствующие в организации, характеризующиеся возрастом, полом, образованием и т. д;
Стиль — то, как лидеры управляют организацией; это включает в себя организационную структуру;
Сумма навыков — отличительные навыки ключевых людей в организации;
Общие ценности — смысл и содержание основных видов деятельности, которые организация доводит до сведения своих членов.

Согласно этой концепции, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут обеспечить гармоничное состояние системы, состоящей из этих семи компонентов.

Концепция стратегического управления

Эта концепция включает в себя несколько элементов. Прежде всего, они включают в себя систему целей, которая включает в себя миссию, корпоративные цели и конкретные задачи. Еще одним элементом стратегии являются приоритеты, которые являются руководящими принципами распределения ресурсов. Последние могут быть приоритизированы для решения наиболее важных и неотложных для организации проблем; они могут распределяться пропорционально потребностям, а в идеале — в полном соответствии с ними; они могут предоставляться в равных долях всем подразделениям, если они близки по размеру и занимаются аналогичной деятельностью. Третий элемент стратегии — это правила осуществления управленческих действий, таких как оценка деятельности сотрудников, регулирование внутренних отношений, проведение различных специальных операций, контакты с внешней средой.

Обычно у организации несколько стратегий. Самое важное — это общая стратегия, которая отражает то, как может быть выполнена миссия организации. Специальные стратегии разрабатываются для конкретных случаев, например, для поведенческой стратегии, когда банкротство неизбежно. Однако наиболее важными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные стратегии, которые отражают пути достижения конкретных целей организации в отношении ее отдельных подразделений и служб.

Каждая функциональная стратегия имеет свой объект, на который она направлена. Если объект — это нечто целое, не разделенное на отдельные части, то речь идет о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует, а задачей стратегии является обеспечение самостоятельного развития отдельных частей объекта на основе поддержания взаимопомощи и взаимной поддержки, то речь идет о диверсифицированной стратегии.

По мнению одного из ведущих исследователей этой проблемы, шведского исследователя и консультанта в области стратегического менеджмента, профессора Стокгольмского университета Бенгта Карлофа, существует несколько основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические черты: миссия организации, конкурентные преимущества, организационные факторы, размеры ресурсов, потенциал развития, культура и управленческая компетентность].

Помимо пунктов, перечисленных Карлоффом, на стратегию влияют также степень риска в деятельности организации, уровень подготовки и опыт персонала, зависимость организации от внешней среды и ее предыдущие обязательства. Процессы, в которых участвует организация, делятся на две группы: Функциональные процессы и процессы развития. Аналогичный подход может быть применен и к стратегии.

Теория Макгрегора Американский ученый Макгрегор обнаружил, что модели «человеческих отношений» неадекватны для реальной организационной жизни. Он также обнаружил, что понимание менеджером человеческой природы и поведения очень важно при выборе стиля действий менеджера. Это понимание, представленное двумя теориями МакГрегора «Х» и «Y», определит стиль руководства менеджера.

Учение МакГрегора представляло собой «интеграцию индивидуальных и организационных целей», которая привела к гармонии интересов организации и каждого из ее членов. По мнению МакГрегора, принятие менеджерами теории «Y» практически означало бы улучшение существующей производственной политики. Его «архитекторы» не должны думать в крайностях, а делать выборочные предположения.

Японское управление (теория Оучи)

Обсуждая теории «Х» и «Y», МакГрегор имел представление о существовании теории «Z», которая отличается от них. Это должно было дополнить теорию «Y». Фактически, теория «Z» обозначила попытку адаптации опыта японского менеджмента к специфическим условиям американского предпринимательства и представляла собой универсальное описание менеджмента. Японская модель управления основана на тезисе «мы все одна семья», поэтому важнейшей задачей японских менеджеров является установление нормальных отношений с работниками, формирование понимания единства работников и менеджеров. Компании, которым это удалось, добились наибольшего успеха. Японцы называют организацию «uta», что означает «дом, семья», и они убеждены, что вы можете изменить свое отношение, свою фамилию и имя, но никогда компании. Практика показывает, что люди, которые работают вместе в течение длительного периода времени, создают атмосферу самомотивации и саморегулирования. Руководство в этом случае, как правило, носит консультативный характер. В этих условиях нет необходимости четко определять сферу ответственности каждого, поскольку все готовы делать то, что необходимо. Японская система управления, как правило, усиливает идентификацию сотрудника с компанией до точки жертвоприношения в интересах компании: Работники японских компаний редко позволяют себе перерыв или выходной день, они работают сверхурочно без каких-либо условий, они не пользуются полностью оплачиваемыми отпусками, потому что считают, что в противном случае они бы показали отсутствие обязательств перед компанией. Важнейшим компонентом японского менеджмента является система пожизненной (или долгосрочной) занятости и старшинства. Продвижение по службе в Японии зависит в первую очередь от возраста и стажа работы, а затем рассматриваются все остальные качества. Сотрудник, который переезжает в другую компанию, теряет выслугу лет и начинает все сначала. Для японского менеджера, находящегося на производстве каждый день, постоянное общение с людьми и решение любых проблем, возникающих на месте, является обязанностью. За любыми жалобами сотрудников, как правило, следует немедленная реакция руководства. Все это объясняет успех японской системы управления. На основе этих положений Оучи предложил свою концепцию управления любой организацией. Его отправной точкой было то, что люди являются основой организации, и от них в первую очередь зависит успех ее функционирования.

Оучи сформулировал основные положения и правила управления персоналом, на основе которых можно добиться эффективной работы организации. Эти утверждения и правила представляют собой основные идеи теории Z и резюмируются следующим образом.

долгосрочный набор;
Групповые решения;
Собственность;
Досуговая оценка и постепенное продвижение сотрудников;
неофициальный контроль четким, но не нормативным образом;
неспециализированная карьера;
всесторонняя поддержка сотрудников.

Таким образом, все рассмотренные понятия представляли собой инновационное, новое видение управления, его целей и задач, взаимозависимости конструктивных составляющих системы управления, правил подчинения или их отсутствия, гуманизации доступа к производственным отношениям. Каждая из этих теорий обогащала науку, поднимала ее на новый качественный уровень и вооружала менеджеров видением построения бизнес-системы.

Принцип работы корпоративного структурирования

Ответ. Обычно организационная структура управления в компании строится по принципу подчинения нижнего органа более высокому. Например, руководители операционной лаборатории или отдела оперативного учета подчиняются руководству центральной операционной лаборатории или главному бухгалтеру предприятия. Функциональная и техническая специализация и кооперация работы присущи как системе управления, так и производству.

В соответствии с функциональным разделением труда создаются отделы логистики, маркетинга и сбыта продукции, финансов, планирования, учета и отчетности, управления техническим развитием производства. Кроме того, на крупных и многоотраслевых предприятиях создаются профессионально специализированные должности, которые управляют производством определенных видов продукции или ведут специализированный бизнес.

Центры обработки данных являются частью системы управления, но в то же время выполняют различные технические и аналитические расчеты. С развитием технологий и накоплением информации центры обработки данных в некоторых компаниях начинают доминировать в системе управления.

Суть управления заключается в сборе, обработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, приказов, распоряжений, приказов, содержащих подробную информацию о правах и обязанностях исполнителей, их задачах, необходимых технических, экономических и социальных ограничениях.

Внутренняя структура органов управления является преимущественно ступенчатой, особенно в крупных и средних компаниях.

Функция — это ряд видов деятельности и обязанностей лица или органа управления, который представляет собой часть общей системы. Руководство различает между отраслевыми специалистами и структурно-пространственными в соответствии с объектными функциями. Специализированные отраслевые функции, основанные на специализированном разделении труда и охватывающие вид деятельности, выполняемой работниками системы управления, включают: планово-экономические, бухгалтерские и статистические, коммерческие, инженерно-технологические, калькуляционные и аналитические, оперативно-производственные, кадровые и другие функции.

Функции структурного и пространственного управления основаны на разделении обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов, филиалов. Они включают в себя управление группой мастерских (главная, вспомогательная), управление отдельными мастерскими, площадками, бригадами.

Оба типа функций органов управления в равной степени применимы к компаниям. Они присваиваются отдельным лицам или органам на основании устава компании и конкретных правил деятельности этого лица или органа.

Директор (генеральный директор) отвечает за управление компанией. Он назначается владельцем компании. Директор действует от имени компании, представляет ее во всех экономических и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом компании он издает приказы, нанимает и увольняет работников, налагает штрафы или определяет стимулы за хорошую работу. Управляющий директор управляет активами компании, заключает договоры с третьими лицами, выдает доверенности другим лицам от ее имени, открывает текущие счета в банках и управляет средствами на счетах.

Директор делегирует часть своих полномочий своим заместителям: по производственным, коммерческим и финансовым вопросам, по инженерно-техническим вопросам, по кадровым и кадровым вопросам. В особо крупных компаниях функции заместителя директора по каждой теме выполняют 2-3 человека.

Напротив, на средних и малых предприятиях функции заместителей игнорируются, а у директора часто есть только один заместитель.

Однако ни директор, ни его заместители, как правило, не выполняют возложенные на них задачи лично, а с помощью специалистов, которые имеются в специализированных отделах, мастерских, лабораториях, офисах.

Заместитель начальника производства функционально подчиняется основным производственным цехам, а также планово-производственному, планово-графическому и транспортному отделам. Это подчинение не комплексное, а выборочное, функциональное и касается только производства и доставки готовой продукции на склад. Другие аспекты работы этих цехов и отделов — экономические, кадровые, инженерно-технические — находятся в ведении других заместителей директора.

Отдел планирования и производства (POD) осуществляет календарное операционное и производственное планирование производства. На основе заказов клиентов и текущего общего производственного графика планово-производственный отдел разрабатывает ежемесячные, десятидневные, дневные, сменные и почасовые графики запуска производства и выпуска готовой продукции в натуральном выражении. Планы и графики разрабатываются отдельными магазинами, а внутри магазинов — отделами, бригадами, рабочими центрами. Генеральная прокуратура контролирует выполнение планов.

Плановое управление осуществляет оперативное регулирование производственного процесса на заводе: организует устранение нарушений рабочего режима, обеспечивает равномерность загрузки мощностей на заводе, отчитывается перед руководством о выполнении заданий в цехах и производственных цехах.

Транспортный отдел отвечает за организацию перевозок грузов внутри компании и за ее пределами.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: