Корпоративное управление персоналом - Способы мотивации сотрудников

Оглавление:

Управление представляет собой регулирование переработки ресурсов, производства и реализации продукции. Основными задачами менеджмента являются эффективная разработка методов использования материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов. Перед менеджментом стоит задача объединить и скоординировать все компоненты производства, в первую очередь, для достижения целей бесперебойной работы при меньшем использовании ресурсов.

Любая компания представляет собой сложную социальную систему, которая состоит из двух ее составных элементов — управляющего и управляемого, а также их взаимодействия, которое состоит из комплекса полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регулирующих порядок осуществления управленческих действий в отношении объекта управления. Системный подход требует рассмотрения субъекта и объекта управления в целом и во взаимодействии с внешней средой.

Ведущая часть руководства разрабатывает и принимает решения и занимается обеспечением их выполнения. Контролирующая часть воспринимает их и применяет на практике. Количество элементов управления зависит от ситуации.

На вершине системы регулирования находится центральный элемент, представляющий регулирование и его последствия. Этот элемент может быть индивидуальным (менеджер) или коллективным (совет директоров корпорации). Подсистема управления также включает в себя механизмы влияния на управляемую подсистему, такие как планирование, управление, стимулы, координация и т.д.

Управляемая подсистема включает в себя элементы, на которые влияют действия менеджеров. Управляемая подсистема считается меньшей, чем управляемая подсистема, но ее деятельность более активна и динамична. Управляемая подсистема, с другой стороны, обладает высокой инерционностью, для преодоления которой обычно требуется значительная энергия. Эта система разбивает управленческие решения в соответствии с их спецификой, что во многом определяет эффективность их реализации.

Для эффективного взаимодействия между двумя подсистемами должны быть выполнены определенные условия.

Обе подсистемы должны подходить друг другу. При отсутствии понимания они не могут взаимодействовать и понимать друг друга в процессе работы, а значит, потенциальная эффективность работы снижается. Следует также отметить, что управляемая и управляющая подсистемы должны быть психологически выстроены. Чтобы при выполнении своих задач не возникало негативных ситуаций в их работе.

Каждая подсистема должна быть относительно независимой. Управляющая ссылка не всегда способна принимать правильные решения, потому что не знает некоторых аспектов, деталей. Поэтому принятие решений центральным звеном должно быть оптимальным.

Контролируемые и управляемые подсистемы должны взаимодействовать на двусторонней основе, обеспечивать обратную связь. Отвечайте на информацию, полученную с обеих сторон. Этот шаг инициирует настройку для дальнейших действий.

Кроме того, обе подсистемы должны быть заинтересованы в четком взаимодействии. Первая заинтересована в своевременной выдаче команд, которые необходимы в данной ситуации, вторая — в их своевременном и точном выполнении. Способность субъекта контроля обусловлена готовностью объекта выполнять поступающие команды.

Управляемость персоналом выражается как реакционное действие подчиненного. Она имеет форму выполнения некоторых требований, бездействия, противодействия, т.е. обусловлена готовностью выполнения требований управления и сотрудничества. Опыт, квалификация персонала является одним из факторов, влияющих на управляемость персоналом.

Можно также выделить связи, существующие между двумя подсистемами: первичной и вторичной; постоянной и временной; регулярной и эпизодической; внутренней и поверхностной; прямой и косвенной. Благодаря этим связям достигается реализация эффективных управленческих действий, что подразумевает средства и методы воздействия на подчиненного субъекта и его активацию, а также поведение персонала как важнейшего элемента.

Система управления людскими ресурсами должна быть эффективной, надежной в эксплуатации и, прежде всего, высококачественной, позволяющей свести к минимуму общие затраты и усилия на содержание штаб-квартиры и улучшить технико-экономические показатели и условия труда.

Эффективность системы управления персоналом должна быть повышена за счет более надежной обратной связи, своевременности и полноты информации, учета социально-психологических характеристик участников, обеспечения оптимального размера подразделений.

В целом, процесс управления представляет собой комплекс индивидуальных мероприятий, направленных на упорядочение и координацию работы и формирование объединения и его составляющих для достижения поставленных целей. Процесс управления начинается с получения и обработки информации о состоянии контролируемого объекта. Информация — это передача данных о состоянии системы контролируемого объекта. Совокупность такой информации может быть представлена в виде количественных значений переменных, характеризующих систему. Для того чтобы наилучшим образом использовать обработанную информацию, необходимо знать конкретные цели. Первое правило эффективного управления — «хорошо думать о целях компании». Однако прежде чем определять конкретные цели, необходимо сформулировать принципы управления и определить экономические ориентиры.

Способы мотивации сотрудников

В целом, важность мотивации сотрудников можно охарактеризовать как один из способов повышения производительности труда. Сегодня менеджеры изучают новейшие способы мотивации сотрудников. Для стимулирования работников используются не только осязаемые мотивации в виде повышения заработной платы или различных бонусов и вознаграждений, но и нематериальные, т.е. неэкономические способы мотивации.

Существует перечень правил, которые могут помочь достичь наиболее успешной мотивации сотрудников:

мотивация приносит результаты, когда сотрудники видят, что они вносят свой вклад в результат работы, обладают статусом и уважением со стороны сотрудников и коллег. На работу сотрудника также влияет должность, которую он занимает в компании: Месторасположение и размер офиса, участие в различных семинарах, переговорах, различные поездки и командировки. Однако этот метод следует использовать с осторожностью, так как внезапный переход из предыдущего статуса в новый может вызвать чрезмерную реакцию со стороны сотрудника.
незапланированные вознаграждения обеспечивают лучшие стимулы, чем запланированные вознаграждения. Это связано с тем, что запланированные вознаграждения рассчитываются сотрудником как часть заработной платы.
положительное подкрепление более эффективно, чем отрицательное.
не следует поощрять через слишком большие промежутки времени. Следует помнить, что большой промежуток между стимулами приводит к меньшему эффекту. Следует также подчеркнуть, что менеджер не должен давать «пустые обещания», что также влияет на эффективность производственного процесса.

Как правило, большие и нечастые вознаграждения заставляют сотрудников ревновать, говорят HR-менеджеры. Частые и мелкие, как правило, более позитивны. Не следует выделять одного и того же работника; это приводит к разногласиям в команде.

Стандартные стимулы включают продвижение по службе, повышение авторитета и власти, уважение, а также устную или письменную благодарность руководителя. А также денежные премии, страхование жизни и здоровья, медицинские сборы, внеплановый оплачиваемый отпуск, гарантия занятости, займы под сниженную процентную ставку на обучение, приобретение жилья, оплату личного авторемонта и расходов на бензин и др. Но поскольку нет стандартных стимулов, мотивация должна быть адаптирована.

Индивидуальные стимулы:

наказание как средство стимулирования работника. Основной целью наказания является предотвращение действий, наносящих вред компании. Можно сказать, что это предел, который нельзя переступать. При назначении наказания необходимо объяснить сотруднику, за что он наказан и почему. Оно должно быть соразмерно совершенному деянию. Денежное взыскание должно применяться только в том случае, если сотрудник фактически нанес материальный ущерб организации.
наиболее распространенный вид мотивации — финансовое вознаграждение. Такие вознаграждения выплачиваются, если сотрудник отвечает определенным критериям. Их определяет каждый менеджер. Самое распространенное: Показатели качества, а также мнение коллег о сотруднике.
дополнительные выплаты к базовой зарплате для мотивации здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, работникам, которые не пропускают ни одного дня работы в течение года из-за болезни, работникам, которые постоянно занимаются спортом.
специальные индивидуальные вознаграждения — это специальные бонусы за обладание навыками, в которых компания нуждается сейчас.
социальная политика организации: использование всех возможных льгот и гарантий для сотрудников, они включают социальное страхование по старости, временной нетрудоспособности, безработице и др. Также возможны дополнительные льготы для семей, связанные с элементами материального стимулирования, за счет средств, выделенных на эти цели из фондов социального развития организации.

Можно сделать вывод, что социальная политика компании как часть кадровой политики представляет собой меры, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Эффективное выполнение работ

Интерес подчиненных к эффективному выполнению своей работы в компании будет выше, если уровень льгот и услуг, в том числе и тех, которые не предусмотрены действующим законодательством. Следовательно, это приведет к снижению текучести кадров, так как сотрудник не заинтересован в потере многочисленных льгот в случае увольнения. Такая политика может обеспечить работникам дополнительный доход при низком уровне заработной платы (например, на государственных предприятиях) или может быть предложена на высоком уровне заработной платы в интересах привлечения и удержания квалифицированных работников.

Следует также выделить формы оплаты льгот и услуг, имеющих социальное значение:

денежные средства: возможность приобретения права собственности на имущество и акции компании по более низкой цене; льготные кредиты; возможность бесплатного частного медицинского страхования; страхование имущества; временный оплачиваемый отпуск от работы; сокращенный предотпуск; бесплатное обучение работников на курсах; льготные места в дошкольных учреждениях; учебный отпуск для лиц, совмещающих работу с обучением; возможность оплачиваемого отпуска, согласно действующему законодательству, и дополнительного отпуска; совмещение
неденежные материалы: возможность пользования социальными объектами предприятия; льготные путевки в дома отдыха, детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников; скидки на приобретение продукции, произведенной на предприятии или бесплатно, а также возможность гибкой организации рабочего времени; улучшение условий труда сотрудников; усовершенствование технического оснащения; вознаграждения, связанные с изменением места работы; комфорт на рабочем месте; сокращение рабочей недели или рабочего дня; бесплатная подписка на журналы

Чтобы избежать неудобств для сотрудников, имеет смысл вкладывать средства в обеспечение мест отдыха и развлечений. Например, специально оборудованные комнаты отдыха для подчиненных. Западные менеджеры считают, что если вы заставите сотрудника чувствовать себя как дома, он вскоре начнет работать более эффективно.

Социальная политика компании также включает в себя деятельность внутри компании — праздники, корпоративные дни, различные поездки, оплачиваемые центральные обеды, вечеринки, дни рождения. Преимуществом таких мероприятий является обеспечение хорошего отдыха для сотрудников компании, устранение накопившейся усталости работников. Такие мероприятия создают почву для консолидации сотрудников, повышения духа работы и сплоченности коллектива, формирования позитивного настроя в коллективе.

Совершенствовать организацию работы и систему управления. Повышение слаженности в работе сотрудников организации, четкое разделение рабочих задач, четкая система продвижения по службе, дух взаимопомощи и поддержки, улучшение отношений между начальством и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Нематериальные стимулы — это такие стимулы, которые не связаны с расходами работодателя.

Нематериальные стимулы могут быть:

Награды и признание. Такими наградами могут быть вымпелы, дипломы, звания «лучший в профессии», «Менеджер года», «Менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства, которая заносится в трудовую книжку. Комплимент сотруднику также может рассматриваться как форма поощрения;
Награды, связанные с высоким статусом сотрудника, приглашение его в качестве лектора, консультанта и т.д.

Руководители, обобщая опыт практической деятельности российских предприятий и фирм в исследуемой сфере, передали важность нематериальных способов мотивации и стимулирования работников предприятий и подтвердили некорректность суждений о глубокой значимости материальных факторов в формировании лояльности сотрудников.

Интенсификацией направленности нематериальных факторов для роста лояльности сотрудников может быть: благоприятный психологический климат в коллективе, создание системы разрешения и предотвращения конфликтов, организация и формирование организационной культуры, воспитание у сотрудников чувства справедливости, развитие эффективной системы обратной связи, формирование «команды», способ повышения позитивных эмоций и отношений, формирование позитивного группового мнения по отношению к профессиональной деятельности.

Характеристика деятельности общества

Группа Samsung является мировым лидером в области полупроводников, телекоммуникаций и технологий цифровой конвергенции. В компании работает около 190 500 человек в 124 офисах в 47 странах мира. Группа Samsung имеет несколько бизнес-подразделений: Бизнес цифровых медиа сетей, сетевой бизнес решений устройств, бизнес телекоммуникационных сетей и сетевой бизнес цифровых устройств.

Samsung Group была основана в 1969 году в результате партнерства с Sanyo Electric. Это позволило объединить компании в корпорацию Samsung Electronics и производить черно-белые телевизоры. В 1973 году штаб-квартира компании была перенесена в Сувон (Южная Корея), а в декабре было завершено строительство завода по производству бытовой электроники. Позже к компании присоединилась компания Korean Semiconductor Co., которая начала массовое производство стиральных машин и холодильников. Во время экономического кризиса 1980-х годов группе удалось не потерять позиции, хотя и с большими потерями. В результате группа потеряла несколько филиалов и сократила количество дочерних предприятий.

В 1978 году экспорт Samsung Electronics превысил 100 миллионов долларов США, и компания открыла филиал в США. Затем в 1980 году Korea Telecommunications Co. присоединилась к Группе Samsung, которая была переименована в Samsung Semiconductor & Telecommunications Co.

К 1983 году было налажено производство персональных компьютеров (модель: SPC-1000). Годом позже были открыты офис продаж в Англии и завод по производству видеомагнитофонов в США, а также построен крупнейший завод по производству микроволновых печей (2,4 млн. штук в год).

В 1986 году компания Samsung Electronics получила награду «Лучшая компания года». В том же году появилось десятимиллионное цветное телевидение, открылись офисы продаж в Канаде и Австралии, появились исследовательские лаборатории в Калифорнии и Токио (Япония). В 1988 году мы открыли офис во Франции и объединились с компанией Samsung Semiconductor & Telecommunications Co.

В 1989 году Samsung Electronics стала 13-й в мире компанией по производству полупроводниковых приборов и построила заводы в Таиланде и Малайзии. К 1990 году объем экспорта компании составил 4 миллиарда долларов; в 1992 году были открыты заводы в Китае и Чехословакии. Для повышения качества управления в декабре 1992 года Samsung Electronics перешла на единую президентскую систему управления.

В 1994 году продажи компании выросли до 5 миллиардов долларов. В 1995 г. экспорт превысил 10 млрд. долл. США, а в феврале Samsung приобрела 40,25% акций компьютерной компании AST Co. (США).

В сентябре 1996 года продукция Samsung Electronics была признана соответствующей стандарту ISO 140001.

В 1998 году группа Samsung стала лидером в производстве ЖК-мониторов и начала крупномасштабное производство цифровых телевизоров. В начале 1999 года Samsung Electronics был удостоен награды журнала Forbes Global в ежегодной номинации «Лучшая компания потребительской электроники», а Intel объявила, что инвестирует 100 миллионов долларов в производство компании.

В период с 2000 по 2002 год позиция Samsung Electronics в мировом рейтинге увеличилась на 8 пунктов, а стоимость бренда — на 30%. Чистая прибыль компании в 2002 году составила 5,8 млрд. долл.

В 2005 году Samsung Electronics стал самым популярным брендом в электронной промышленности, обогнав японского конкурента Sony Corporation.

В 2006 году Samsung занял 20-е место по версии журнала Business Week и 2-е место среди брендов электроники.

В 2007 году Samsung стал вторым по величине производителем мобильных телефонов в мире, обогнав американскую компанию Motorola.

В 2009 году объем продаж компании составил 117,4 млрд долларов, что превзошло показатели Siemens (Германия) и Hewlett-Packard (США) и сделало ее крупнейшей технологической компанией.

Группа Samsung является одной из самых конкурентоспособных компаний в мире и занимает верхние строчки в различных рейтингах в электронной промышленности. Следовательно, возникает вопрос, как группе Samsung удалось добиться успеха?

Изучая эту тему, можно заметить, что эта южнокорейская компания постоянно развивается и постоянно трансформирует свой бизнес, расширяя ассортимент своей продукции.

В последние годы Группа Samsung увеличила производство и продажи мобильных телефонов на 48%, став в итоге третьим по величине рынком мобильных телефонов в мире. Она также увеличила свои продажи полупроводниковых приборов до 10,6 миллиардов долларов, став вторым по величине производителем полупроводниковых приборов в мире после Intel.

Необходимо упомянуть о глобальном экономическом кризисе 2008 года. Группа Samsung также понесла убытки. Но благодаря хорошей репутации, рекламной кампании, конкурентным ценам и широкому ассортименту продукции Samsung удалось минимизировать потери.

По словам Грегори Ли, директора по глобальному маркетингу Samsung, компания тратит 4-7% своей выручки на маркетинг. А по словам старшего вице-президента дизайн-центра компании Кук Хён Чонга, в конечной стоимости продукции Samsung цена дизайна составляет около 20% (для её разработки компания привлекает всемирно известные студии — например, итальянскую Pininfarina, которая работает с Ferrari).

Samsung тратит 15-20 миллиардов долларов ежегодно, чтобы соответствовать своему имиджу высокотехнологичной компании. В 2002-2006 годах Samsung завоевал рекордное количество (19!) наград промышленного дизайна от IDSA, американского сообщества промышленного дизайна, превзойдя даже Apple (15 наград).

Возможности совершенствования системы управления персоналом в компании

Как и любая другая компания, группа Samsung работает в первую очередь для удовлетворения потребностей потребителей, разрабатывая инновационные идеи и решения. Однако особое значение для достижения этой цели имеет также неразрывная связь между подразделениями компании и производственными областями, а также возможность для всех сотрудников соответствующим образом использовать свои индивидуальные таланты.

Вот некоторые рекомендации по внедрению более эффективного управления человеческими ресурсами в Группе Samsung.

Важно, чтобы каждый сотрудник, независимо от того, какую должность он занимает, чувствовал, что он является частью большой компании и знает, что его предложения и идеи должным образом оценены. А также сотрудник компании должен доверять своему руководителю, ценить перспективы роста и продвижения по службе. Для проверки таких показателей существуют формальные и неформальные опросы, анкеты, тесты и другие методы оценки персонала (метод 3600, оценочный центр, кейс-методы, деловые игры и другие). После получения результатов можно оценить текущую ситуацию в компании. И разработать программу по улучшению и преобразованию уровня компании. Филиал, показавший лучшие результаты в этой области, будет повышен в должности или получит некоторое вознаграждение.

Чтобы быть успешным, Samsung должен стремиться привлекать и удерживать наиболее талантливых специалистов, предлагая при этом сотрудникам перспективу развития и роста. Автор курсовой работы предлагает разработать программу, целью которой является ежегодная оценка сотрудников по результатам работы, проделанной в предыдущие годы, а также формирование планов и целей на следующий год.

Для поощрения инициативы сотрудников компания должна проводить ежеквартальные встречи и дискуссии, информационные сессии, такие как видеомост или формирование диссертационных клубов.

Для достижения лучших результатов автор предлагает структурировать заработок работника по следующим категориям:

конкурентоспособная зарплата. Она выплачивается работникам, выполняющим индивидуальную работу, и эта зарплата также будет мотивирующим фактором для работы. В результате сотрудник быстро выйдет на новый уровень.
платежи за результаты. Такие бонусы, несомненно, станут дополнительным стимулом для улучшения результатов. Автор предлагает 2 вида бонусов: краткосрочный (годовой) и долгосрочный (возможность приобретения акций компании). Ведь чем выше позиция компании на рынке, тем выше размер бонусных выплат.
гибкая система льгот. Способность сотрудника выбирать из различных льготных вариантов: Медицинское страхование, пенсия, различные пособия, детские пособия и т.д. Все варианты льгот и пособий должны быть определены в действующем законодательстве страны, в которой будет работать данное лицо.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: