Методы мотивирования персонала - Мотивация труда и профессиональная мотивация

Оглавление:

Традиционно под мотивацией понимаются мотивы, вызывающие деятельность и определяющие ее направление. Мотивация, определяющая поведение и деятельность, влияет на профессиональное самоопределение, удовлетворение человека своей работой.

Профессиональная мотивация — это действие специфических мотивов, обусловливающих выбор профессии и продолжение выполнения задач, связанных с этой профессией.

Фундаментальным для изучения профессиональной мотивации спасателей являются теории мотивации, разработанные в направлениях когнитивной, психоаналитической и диспозиционной психологии.

Диспозиционные теории мотивации предполагают важность самого труда и связанные с ним трудности, которые человеку приходится преодолевать, а также возможности его профессионального роста и выполнения профессиональных обязанностей. Р. Каттелл построил «динамическую решетку устремлений». Он выделил мотивационные диспозиции — «эрги», которые он считал биологически детерминированными влечениями, и «инграммы», природа которых объясняется не биологическим строением, а жизненной историей субъекта. В рамках диспозиционного направления сегодня существует пять моделей: теория потребностей в достижениях, теория иерархии потребностей, теория ERG, двухфакторная теория мотивации и теория характеристик труда.

Когнитивные теории мотивации не имеют прямого отношения к работе как таковой, а берут за отправную точку когнитивные процессы, лежащие в основе человеческих решений о природе и месте работы. У. Джемы в конце прошлого века отличали различные типы принятия решений (формирование воли, желание действовать) как сознательный, намеренный мотивационный акт. Объекты мысли, которые задерживают или благоприятствуют окончательному действию, он называл причинами или мотивами данного решения. С развитием мотивационных концепций Дж. Роттера, Г. Келли, Дж. Аткинсона, Д. МакКлелланда появляются новые мотивационные концепции: социальные потребности, жизненные цели, когнитивные факторы, когнитивный диссонанс, ценности, ожидание успеха, страх неудачи, уровень привлекательности, которые занимают центральное место в области мотивации профессионального образования и развития.

Психоаналитические теории мотивации приписывали большое значение в организации человеческого поведения бессознательному ядру человеческого поведения, которое формируется сильными драйвами, усваиваемыми в процессе социализации индивида социальными нормами и ценностями. В том же направлении развивались его теория и У. Макдугалл, который считал, что у человека восемнадцать инстинктов.

Среди отечественных психологов начала 20 века, поднимавших вопросы о поведенческой мотивации человека, А. Ф. Стоит отметить Лазурского, который рассматривал вопросы борьбы мотивов и принятия решений и стабильности намерений. Позже появилось много точек зрения, которые пытались объяснить природу потребностей, лежащих в основе человеческих побуждений: Потребность как потребность (Д. Н. Узнадзе, 1966, 1969); Потребность как объект удовлетворения потребности (В. Г. Лежнев, 1939); Потребность как отсутствие хорошего, как ценность (Б. С. Магун, 1983;); Потребность как необходимость (Б. Ф. Ломов, 1984; Б. И. Донов, 1978, 1984; Д.А. Леонтьев, 1992); потребность как состояние напряжения (И.А. Джидарян, В.Н. Мясищев, П.А. Рудик и др.); потребность «как изначальное противоречие между реальным и необходимым, собственно и сущностью» (Б.Ф. Поршнев) и др. Несмотря на различные мнения, авторы согласны с тем, что потребности являются источником индивидуальной деятельности. Они лежат в основе ориентации личности и мотивации ее действий, стимулируют поведение, через них происходит регуляция поведения.

Рабочая среда (организация) построена таким образом, что отдельные лица могут удовлетворять свои потребности, эффективно работая для достижения целей организации. Эта задача может быть решена только путем создания устойчивых мотивов трудовой деятельности человека. В психологии широко использовался классический закон Еркеса-Додсона, в котором прямая зависимость эффективности деятельности от силы мотивации (чем выше сила мотивации, тем выше эффективность деятельности). В этом контексте в рамках индустриальной психологии были проведены многочисленные исследования о взаимосвязи между производительностью человека и мотивацией труда. Было показано, что при высокой мотивации труда период максимальной производительности труда длится дольше, так как в этот период происходит период устойчивой компенсации, а уровень производительности выше. Однако следует отметить, что существует оптимальный уровень повышения мотивации рабочей активности для поддержания производительности. Если после достижения этого уровня мотивация будет продолжать возрастать, то может произойти снижение эффективности деятельности.

Одним из основных определений психологии труда является понятие профессиональной специфики мотивации к различным видам трудовой деятельности. В.А. Ядов и В.И. Ковалев отметили, что это определяется спецификой содержания рабочих заданий и условиями их выполнения, что предъявляет различные требования к типу, структуре, степени выраженности и содержательно-полезным характеристикам мотивов профессиональной деятельности.

Важно различать понятия «общая мотивация труда», которая определяет общее расположение человека и его отношение к трудовой деятельности, и «профессиональная мотивация», которая определяет ориентацию на конкретную профессиональную деятельность. Процесс профессионализации предполагает формирование профессиональной мотивации на основе общей мотивации труда, трансформацию общих мотивов в конкретные цели под влиянием конкретного содержания и условий деятельности.

Мотивация труда и профессиональная мотивация

Существует несколько концепций мотивации к работе. В.Врум и Э.Диззи подчеркивают «патерналистскую» концепцию. В соответствии с ним, чем больше людей удовлетворены своей работой, тем больше их поощряют к этому, и чем больше награда, тем лучше они будут работать, и вознаграждение не зависит от производительности труда работника. Д. МакГрегор различает «теорию Х» и «теорию Y». Первый основан на «научном управлении» Ф. Тейлора, которое предусматривает индивидуальную систему сдельной работы и постоянный контроль за эффективностью работы сотрудников. Эта теория абсолютно неприменима к сотрудникам инновационных организаций, поскольку с ее помощью трудно удовлетворить «эгоистические» (по мнению Маслоу) потребности в самоуважении и самореализации, которые здесь играют главную роль. Достаточная часть этих потребностей может быть удовлетворена за счет ряда организационных мер, например, открытости и гласности принятия решений. Но, согласно теории А. Маслоу, удовлетворение потребностей более высокого уровня приведет к цели только в том случае, если не будут удовлетворены потребности более низкого уровня, которые в основном ориентированы на материальное обеспечение. Материальное вознаграждение должно покрывать социальные и физиологические потребности, а также потребности, связанные с безопасностью.

Что вообще мотивирует человека работать? Первая причина — социальная мотивация, вторая — получение определенных материальных благ для себя и своей семьи, третья — удовлетворение потребности в самореализации, самовыражении и самореализации.

Мотивация труда сотрудников в организации неразрывно связана с развитием организационного климата организации. Согласно теории управления, существует четыре типа организационного климата:

Пассивно-личностный — ничего не меняй и не высовывайся;
Активно-личностное — культивирование личностного развития и самореализации с высокими требованиями;
Пассивно-менее личный — наоборот;
Активно-личностная — деятельность работника регулируется, проявление индивидуальности не подавляется и не поощряется.

Очень важно создать условия, в которых человек чувствует важность своей работы, имеет чувство принадлежности к определенной команде, счастлив и общителен с коллегами. Всегда полезно четко определить «выгоду» от профессиональных качеств сотрудника для компании и показатели, определяющие профессиональный успех, которые достигаются в личных интересах самого сотрудника. Хотя эти показатели напрямую не влияют на финансовую безопасность сотрудника, они могут учитываться при работе с персоналом.

Если мы определим индивидуальные мотивы работников и скорректируем механизм их удовлетворения, при прочих равных условиях, то будет достигнута самая высокая производительность труда. Но человеческие потребности постоянно меняются, и поэтому процесс совершенствования мотивации бесконечен.

Каждый человек сочетает в себе характерные особенности обоих классов мотивации в различных пропорциях. Выделены пять «чистых» видов мотивации: люмпен-класс (класс избегания), инструментальный, профессиональный, патриотический и мастер-класс (класс достижений).

люмпенизированный тип характеризуется отсутствием предпочтения к выполняемым работам, низкой квалификацией, активностью и ответственностью, стремлением к минимизации объемов работ.

Инструментальный тип интересует цена работы, а не ее содержание, самостоятельность, которая выражается в отказе руководства от «раздаточных материалов».

Профессиональный тип интересуется содержанием работы, для него важны свобода и возможность самовыражения.

Патриотический тип означает работу во имя идеи, здесь на первый план выходит общественное признание участия в успехе.

Мастер-тип характеризуется добровольным принятием ответственности, повышенным стремлением к свободе, неприемлемостью мелкого патернализма и контроля.

Рекомендуется оценивать сотрудников на предмет их принадлежности к тому или иному виду мотивации с помощью анкетирования.

Мотивация предполагает, что люди реагируют на внешние стимулы в соответствии со своим мотивационным профилем. Реакция может быть положительной, нейтральной или отрицательной, что позволяет установить связь между «чистыми» типами мотивации и приемлемыми для них формами стимуляции.

Во многих исследованиях была предпринята попытка определить приоритетность индивидуальных мотивационных факторов. Например, американский социолог Стивен Рейс считает, что жизненные желания человека руководствуются 16 мотивами, выстроенными в следующем порядке: 1) власть; 2) независимость; 3) любопытство; 4) признание; 5) порядок; 6) экономика; 7) честь; 8) Идеализм; 9) Общение; 10) Семья; 11) Положение в обществе; 12) Месть; 13) Отношения любви; 14) Пища; 15) Упражнения; 16) Безмятежность.

Статистика показывает, что наиболее важными факторами мотивации являются следующие: Результат работы, признание заслуг, рабочий процесс, ответственность и продвижение по службе, для сравнения, уровень заработной платы гораздо менее значителен.

Руководство организации, выстраивая систему мотивации, обычно исходит из принципа: «Мы сами знаем, чего хотят сотрудники». В результате сотрудник не получает того, что находится в его мотивационном диапазоне, а иногда полученное поощрение даже вызывает психологическое отторжение. Методика поощрения должна быть честной, искренней и открытой по своим принципам для всего трудового коллектива, а осуществление поощрения должно происходить вскоре после любого факта признания поведения человека. Следуя рекомендациям Американской ассоциации компенсационных специалистов, все стимулы могут быть сгруппированы по следующим признакам:

широко распространённый,
отчетливо видно из окрестностей;
Выражение поддержки начальника своим сотрудникам;
нетипичные виды стимулов.

Такой перечень стимулов должен отражать характеристики организации и персонала, но основываться на пожеланиях самих сотрудников.

Методы и способы управления деятельностью по повышению мотивации сотрудников

Мотивация профессиональной деятельности, подразумевает создание условий, когда человек пробуждает собственные мотивы, потребности.

Мотивация — это, таким образом, учет потребностей работника в процессе достижения целей компании.

Мотивация — это создание таких условий для трудовых отношений, в рамках которых у работника возникает потребность самоотверженно работать. Это создание условий для выявления интересов организации и работника, чтобы то, что выгодно и необходимо для одного, становилось необходимым и выгодным для другого.

В развитии мотивационной системы существует такое понятие, как компенсация.

Компенсация — это все, что имеет или может иметь ценность для сотрудника.

Вознаграждение может быть внутренним или внешним.

Внутреннее вознаграждение сотрудника — это психологическое состояние рабочего человека, определяемое чувством удовлетворенности работой, удовольствием от творческой деятельности, осознанием важности своей деятельности.

Внутренняя удовлетворенность в результате таких вознаграждений может быть результатом:

Признание заслуг сотрудника и подтверждение его работы в команде;
осознать свою приверженность важному делу;
для достижения великой цели;
на благо общества и т.д.

Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой личности, ее психологическими характеристиками и установками.

Внешние вознаграждения — все, что может быть предложено компанией в рамках системы поощрения в качестве поощрения за результаты работы и имеет ценность для сотрудника. Это:

Заработная плата;
Наличные платежи;
Премии;
Льготы и скидки и т.д.

Данная выплата предназначена для компенсации работнику работы, которую он выполняет в процессе производства, и называется компенсационным пакетом.

Компенсационный пакет — система внешних вознаграждений за работу сотрудника в организации.

Так как же построить систему мотивации в организации? Невозможно дать универсальный ответ на этот вопрос. Разработка системы мотивации часто оказывается «уравнением с множеством неизвестных», где необходимо учитывать различные цели и потребности разных сотрудников, организационные задачи, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и многие другие различные аспекты.

Каждая организация уникальна, и развитие системы мотивации, прежде всего, связано с ней:

Выявление и анализ некоторых характеристик корпоративной культуры (в основном, ожиданий компании по отношению к сотрудникам),
Анализ потенциала сотрудников и требований к работе, корреляция этих параметров,
Выявление демотивирующих факторов.

Используя данные экспертной оценки, опытный консультант может выявить факторы, снижающие готовность сотрудников, и проблемы, требующие немедленного внимания, а также неиспользуемые ресурсы в организации.

Таким образом, система мотивации включает в себя как блок стимулов (финансовых и нефинансовых), так и блок стоимости, включающий в себя определение важных для компании целей, профиль мотивации компании и сотрудников, выравнивание ожиданий компании и сотрудников, выявление демотивационных факторов и т.д.

Поэтому многие компании разрабатывают серьезные, комплексные программы мотивации сотрудников. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

Мотивация человека, ценящего спокойствие и стабильность, с возможностью решать трудные задачи на свой страх и риск не более разумна, чем мотивация активного, предприимчивого человека с пособием по старости.

Ясно, что все системы, включая системы стимулирования, разрабатываются и внедряются в соответствии с общей стратегией организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Должен быть достигнут баланс между интересами организации в целом и интересами отдельных сотрудников.

Система мотивации должна быть адаптирована и доведена руководителем до сведения каждого сотрудника. Подход руководителя во многом определяет, становится ли предлагаемая система мотивационным или демотивирующим фактором.

Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы думаем, что они должны быть мотивированы, а так, как люди хотят, чтобы они были мотивированы.

Определив, какая категория сотрудников является доминирующей в компании, можно разработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых обеспечивается максимальный выход продукции. Для различных типов работников власть, авторитет, деньги, стабильность, социальное признание, наличие лучших практик, поддержание статус-кво и т.д. имеют разное значение. Аналогичным образом, мы можем оценить (с обратной стороны) степень демотивации существующих условий.

Говоря о действующей системе мотивации, необходимо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна обеспечить последовательность и согласованность управленческих воздействий в организации, а также позитивно влиять на уровень мотивации сотрудников.

Необходимо осознать, что мотивация персонала — это в некотором смысле искусство, которое может применяться только человеком с развитым чувством меры, гармонии, личностной ориентации. Таким образом, квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в области человеческих ресурсов может стать сильным конкурентным преимуществом компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.

Нет смысла пытаться найти выход, рассматривая системы мотивации и стимулирования конкурентов и пытаясь применить их в своей собственной компании. Многие компании склонны хранить информацию о структуре оплаты труда в секрете, потому что справедливо рассматривают ее как свое ноу-хау и боятся быть скопированной конкурентами. Это, безусловно, их право, но стоит отметить, что система мотивации и стимулирования не может быть скопирована, тем более, если зарплата не привязана к ключевым стандартам и показателям эффективности и не имеет ничего, кроме финансового распределения. Но даже если она связана и есть возможность ее копирования, она все равно не даст желаемого результата.

Таким образом, мотивационная система является чисто индивидуальным и уникальным для каждой организации инструментом управления, который должен быть разработан и правильно внедрен. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше компаний обращают внимание на эту проблему и стремятся ее решить.

Мотивация и стимулы

Связь между мотивацией и стимулами играет важную роль в привлечении, мотивации и удержании работников.

Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность труда работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность человеческой деятельности во многом определяется целями, которые лежат в ее основе — потребностями, интересами и стимулами субъектов труда.

Во время экономического спада поведение многих компаний определяется мотивацией с отрицательными обратными связями (из-за снижения производственных результатов сокращаются не только возможности удовлетворения спроса, но и их объемы постоянно снижаются). Поэтому руководители предприятий вынуждены пересматривать систему мотивации на основе установления динамичных положительных обратных связей.

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью сотрудников, их преданностью своей организации, готовностью отдавать за нее все, что в ее силах, разделять ее ценности и цели. «Изучая удовлетворенность работой, мы получаем информацию о силе приверженности сотрудников к организации». Если ценный сотрудник собирается уволиться, то такая ситуация очень опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если бедный работник полностью удовлетворен своей работой и не уволится, это пища для размышлений для менеджера. Это означает, что компания обеспечивает хорошие условия для ленивых, глупых и неэффективных сотрудников. Данные об удовлетворенности работой, по сути, являются информацией о кадровых рисках компании.

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

содержание и характер работы (ее интенсивность, важность, результаты);
Условия работы;
Вознаграждение, материальное вознаграждение;
степень престижа работы;
Управление (стиль руководства, оценка работы, моральные стимулы, система подбора и расстановки кадров);
профессиональное и личностное развитие, возможности продвижения по службе, квалификация и т.д;
окружающая среда, психологический климат в команде.

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность характеристик деятельности, мотивирующих человека к ее осуществлению, в психологии называется содержательной (или внутренней) мотивацией процесса. «Внутренняя мотивация — это всегда состояние удовольствия, удовольствия от работы. «Можно говорить о высокой мотивации процесса и содержания, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещают большое вознаграждение или строгий контроль над работой, а потому, что ему нравится сам процесс деятельности.

Изучая людей, которым нравится их работа, исследователи определили следующие показатели процессуальной и материальной мотивации:

чувство полного участия в деятельности;
полная концентрация внимания, мыслей и чувств на рассматриваемом вопросе;
Чувство четкого знания того, как вы должны вести себя в каждый момент, четкое осознание своих целей;
не бояться возможных ошибок и неудач;
Потеря привычного осознания себя и окружающего мира, как бы «растворяясь» в своем деле.

Сосредоточившись на этих показателях, руководители и менеджеры могут корректировать как свои лидерские действия, так и процесс работы сотрудников.

Американские ученые в области поведения различают три «психических состояния», которые испытывает работник и которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию: Чувство значимости (работник должен чувствовать, что его работа вознаграждается и важна в его системе ценностей); чувство ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен уметь оценивать результаты своей работы).

В соответствии с этими взглядами Т. Соломанидина и В. Соломанидин назвали принципы организации работы с точки зрения удовлетворенности сотрудников. Они включают в такой список следующие требования:

работа должна иметь цель, то есть привести к определенному результату;
Работники должны оценивать работу как важную и достойную;
работа должна позволять работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. она должна быть автономной в установленных пределах;
При выполнении заданий сотрудники должны получать обратную связь и оцениваться в соответствии с результатами их работы;
работа должна адекватно оплачиваться с точки зрения работника.

Выполняя работу, отвечающую этим требованиям, человек испытывает приятные чувства, которые мотивируют его на хорошую работу. Такое вовлечение в работу из-за позитивных чувств, связанных с хорошим выполнением своих задач, а не под влиянием внешних факторов, называется американскими учеными внутренней мотивацией. Эта концепция совпадает с понятием процедурной и материальной мотивации, но в большей степени связана с работой или профессиональной деятельностью.

Расследование профессиональной мотивации

В результате этой работы все предметы были разделены на две основные группы: с вертикальной и горизонтальной профессиональной ориентацией. Была также определена небольшая группа (3 предмета) с негласной профессиональной ориентацией. Эта группа не учитывалась при дальнейшей интерпретации данных. В анкете, предложенной для этих субъектов, были заданы вопросы о различных аспектах карьеры. Среди них были вопросы о занимаемой должности и профессии. Вполне характерно, что в группе с вертикальной карьерной ориентацией ответы на эти вопросы четко показывают статусное позиционирование, отождествление с собой меньше с профессией, чем с должностью, например, начальника отдела. А в группе с горизонтальной ориентацией на карьеру респонденты отождествляют свою профессию именно со своей работой (хотя занимаемая должность может быть иерархически более высокой). И как известно, трудовая позиция — это устойчивая система отношения человека к определенным аспектам трудовой деятельности, которая проявляется в соответствующем поведении и действиях. Позиционирование субъектов — это их взгляды, восприятия, установки и диспозиции относительно условий их собственной жизнедеятельности, которые реализуются и защищаются в референтных группах (в нашем случае — в профессиональном сообществе).

Мы обнаружили, что следующие показатели наиболее важны для субъектов.

Для людей с вертикальной карьерой наиболее распространенной ориентацией является автономия. То есть, можно сказать, что для этих субъектов характерны сложности в связи с установленными правилами, процедурами, рабочим днем, дисциплиной, формой и так далее. Они хотят выполнять работу по-своему, в своем темпе и в соответствии со своими стандартами. Они не любят, когда работа вмешивается в их личную жизнь, поэтому предпочитают делать самостоятельную карьеру по-своему.

Для них основной целью карьерного роста является получение возможности работать самостоятельно, самостоятельно решать, как, когда и что делать для достижения определенных целей. Карьера для них — это, прежде всего, способ реализации их свободы, так что любые рамки и строгая субординация будут отталкивать их даже от внешне привлекательной позиции. Такой человек может работать в организации, предоставляющей достаточную степень свободы.

Предпринимательство занимает второе место с небольшой разницей (3%). Эта шкала показывает, что эта группа имеет тенденцию создавать новые организации, товары или услуги, которые могут быть идентифицированы по их усилиям. Работать для других — это не их дело, они — предприниматели по духу, и цель их карьеры — создать что-то новое, организовать свой бизнес, реализовать идею, которая полностью их собственная. Вершина карьеры, в их понимании, это их собственное дело.

Для людей с горизонтальной карьерой стабильность места жительства стоит на первом месте, т.е. можно сказать, что пребывание в одном месте жительства для них важнее, чем повышение по службе или новая работа на новом месте. Переезд для них неприемлем, а частые командировки также являются негативным фактором при рассмотрении предложения о работе.

И эти предметы также имеют высокие показатели (35%) по шкале — менеджмент. Для этих людей самое главное — это личностная ориентация, объединение усилий других людей, полная ответственность за конечный результат и связь различных функций организации. Самое главное для них — это управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами. Центральной концепцией их профессионального развития является власть, понимание того, что от них зависят важные решения. И для них речь идет не об управлении собственным проектом или целой компанией, скорее наоборот, они больше хотят построить карьеру в сфере управления заработной платой, но при условии, что им будут предоставлены значительные полномочия. Человек с такой ориентацией считает, что он не достигнет своей карьерной цели до тех пор, пока не займет должность, управляющую различными аспектами бизнеса.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: