Отдел управления качеством - Структура управления в компании, ее виды и формы

Оглавление:

Согласно последним достижениям в теории и практике менеджмента, организационная структура компании должна обеспечивать реализацию бизнес-стратегии. Поскольку стратегии имеют тенденцию меняться со временем, организационные структуры должны быть адаптированы соответствующим образом.

Категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму системы Связь элементов в структуре подчинена диалектике отношений между частью и целым.

Наличие структуры является неотъемлемым атрибутом всех реально существующих систем, поскольку именно структура придает им целостность Структура подразумевает относительно устойчивые связи, существующие между элементами организации, и способствует поддержанию стабильного состояния системы. С точки зрения системы, структура — это показатель ее организованности.

Организационная структура — это структура предприятия, формальная или неформальная, на основе которой осуществляется управление. Она включает в себя каналы власти и связи между различными административными службами и сотрудниками, а также поток информации, который передают эти каналы.

Организационная структура управления отражает организационную сторону управленческих отношений и обеспечивает единство уровней управления и связей в их взаимосвязи.

Подразделение управления — это отдельный орган (работник), наделенный функциями управления, правами на их осуществление и определенной ответственностью за выполнение функций и реализацию прав.

Уровень управления — совокупность мастеров управления на определенном уровне иерархии уровней управления, которые объединяют различные конечности и характеризуют степень концентрации процесса управления и порядок подчинения одних конечностей другим.

Основными элементами организационной структуры управления являются:

Состав и структура управленческих функций;
Количество сотрудников для реализации каждой функции управления;
профессиональный и квалификационный состав управленческого персонала;
Состав самостоятельных структурных подразделений;
Количество уровней управления и распределение сотрудников между этими уровнями;
цепь поставок.

Следовательно, чем совершеннее организационная структура управления, тем эффективнее влияние руководства на процесс производства (оказания услуг) Для этого организационная структура должна отвечать определенным требованиям, то есть быть:

адаптивный (способный приспосабливаться к изменениям во внешней среде);
гибкая, динамичная (способная немедленно реагировать на изменения спроса, совершенствование технологии производства, инновации);
соответствующий (в соответствии с параметрами управляемой системы);
специализированные (функционально замкнутые в структурных подразделениях с ограничением и конкретизацией сферы деятельности каждого уровня управления);
оптимальный (соблюдение рациональных связей между уровнями и звеньями управления);
оперативный (способный предотвратить неизбежные изменения в управляемой системе в течение периода принятия решения);
надежный (способный обеспечить надежность передачи информации);
Экономически эффективным (с административными расходами, отвечающими потребностям бизнеса);
Простота (легкость понимания и адаптации сотрудниками выбранной формы управления и участия в достижении целей организации).

На построение организационных структур управления влияет система факторов, воздействующих как на объект, так и на субъект управления. Среди факторов есть регулируемые и нерегулируемые.

Ключевые факторы включают:

Размер компании (средняя, малая, крупная);
профиль производства (специализация на производстве одного вида продукции или широкий ассортимент продукции из разных отраслей);
тип производимой продукции и технология, используемая для ее производства (продукция добывающей или перерабатывающей промышленности, массовое или серийное производство);
Степень заинтересованности (ориентация на местный, национальный или зарубежный рынок);
объем экономической деятельности за рубежом и формы ее осуществления (наличие дочерних компаний за рубежом, в том числе производственных, дистрибьюторских и т.д.);
Тип объединения (корпоративное, финансовое, промышленное и т.д.) Факторы, влияющие на выбор руководства, включают:
взаимосвязь между линейной, функциональной и другими организационными формами управления производством;
взаимоотношения между централизованными и децентрализованными формами управления;
степень специализации управленческого труда;
Философия топ-менеджмента;
Зависимость между количеством подчиненных и возможностью контролировать их действия (норма управляемости);
Сочетание специализации процессов управления с концентрацией однородной управленческой работы;
Степень механизации и автоматизации административной работы;
Квалификация сотрудников и эффективность их работы;
степень соответствия между структурой административного аппарата и иерархической структурой производства.

При разработке структуры управления для компании важно помнить об этом:

конкуренция внутри организации больше, чем между различными организациями;
Часто структура управления не помогает, а затрудняет определение задач подразделений из-за возникшей между ними взаимозависимости;
Некоторые организации сопротивляются изменениям в своей структуре;
Часто структура управления ограничивает выбор, который определяется эволюцией общества, темпами технологического роста и социальными изменениями.

Структура управления в компании, ее виды и формы

Следовательно, структура управления компании должна быть гибкой и способной адаптироваться к различным изменениям, которые могут происходить в обществе, и поэтому всегда должна находиться в динамическом равновесии.

Для построения гибкой административной структуры часто используется терминология, принятая в архитектуре. Другими словами, «структурная архитектура» в управлении организацией дает возможность увидеть в графическом представлении варианты решения различных проблем, а также наладить работу всех подразделений компании.

Типы структур управления бизнесом могут быть следующими:

иерархический;
линейный;
Линейный и управленческий персонал;
функциональный;
Подрайон;
Структурные;
Бригада;
связанные с проектом.

Каждый тип конструкции имеет свои положительные стороны и определенные недостатки. Поэтому эти аспекты необходимо учитывать при разработке структуры управления в компании.

Иерархический тип структуры управления возник в начале 20 века и заключается в осуществлении контроля со стороны высшего руководства над низшими уровнями производства и четком подчинении ему. Принципами такой структуры являются:

принцип разделения труда, согласно которому каждый работник четко выполняет свою деятельность в соответствии со своей специализацией;
принцип стандартизации деятельности;
принцип отбора, согласно которому наем и увольнение на рабочем месте осуществляется компанией со строгим соблюдением квалификационных требований.

Линейно-функциональная структура управления предприятием (линейная) является наиболее распространенным типом такой структуры. К преимуществам данной структуры относятся четкая система взаимоотношений между отделами; система единоначалия, когда руководитель контролирует весь рабочий процесс и сосредотачивает управление предприятием в своих руках; ярко выраженная ответственность руководителя; оперативное выполнение приказов и распоряжений руководства.

Линейная корпоративная структура управления также имеет следующие недостатки: отсутствие звена, которое должно заниматься стратегическим планированием; часто неспособность адаптироваться к изменениям ситуации; большое количество управленческого персонала в организации, в результате чего возникают «этажи» между работниками, производящими продукцию, и руководством.

Функциональная структура корпоративного управления сложилась в результате усложнения процесса управления. Особенностью данного типа структуры является формирование специальных подразделений, в которых можно готовить решения, вступающие в силу после утверждения руководством. Следует отметить, что линейно-функциональная структура корпоративного управления сохраняет единство руководителя.

Управление проектами — это системный подход к управлению, при котором весь комплекс работ, обеспечивающих решение конкретной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с точки зрения установленной иерархии подчинения, а с точки зрения достижения этой самой цели или решения указанной проблемы. Для руководства разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, которая в основном связана с разделением всего коллектива на группы (бригады), количество членов которых невелико (обычно до 10 — 15 человек). Рабочую группу возглавляет менеджер, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на нужды потребителей. При этом существенно меняются требования к квалификации сотрудников: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, поскольку только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при изменении задач группы.

Дивизиональная структура — это структура управления компанией, в которой управление отдельными продуктами и отдельными функциями четко разделено. Дивизиональная структура существует, когда основным критерием для группировки сотрудников по подразделениям является производимая организацией продукция.

Система управления для конкретного учреждения или вида деятельности — это набор функций, связанных единым управленческим циклом

Основные функции являются самодостаточными и следуют одна за другой до тех пор, пока не будет выполнена каждая конкретная функция.

Функции управления

Содержание производства всегда конкретно, но сущность процесса производства и управления им всегда остается неизменной, независимо от того, какие конкретные материальные или иные блага создаются в процессе этого производства. Сущность процесса управления проявляется именно в функциях.

Функции управления — это особые виды специализированной управленческой деятельности, которые были выделены в процессе разделения труда менеджеров.

Каждая функция управления реализуется в наборе управленческих задач. Разница между задачами и функциями заключается в том, что функции — это повторяющаяся деятельность организации, а задачи — это деятельность, направленная на достижение требуемых результатов в определенное время.

Функция может полностью выполняться одной организацией, но эта же организация может выполнять и другую функцию самостоятельно или в сотрудничестве с другими.

Состав функций устройств и их объем зависят от следующих условий:

объем, структура и уровень развития производства;
размер организации, ее независимость, место в существующей системе общественного разделения труда;
отношения компании с другими компаниями и организациями;
уровень технической оснащенности управления.

Функции управления должны обеспечивать руководство, направление и обслуживание деловой активности организации.

Каждая функция характеризуется своим назначением, повторяемостью, однородностью содержания и спецификой персонала, необходимого для ее выполнения.

Функции управления имеют объективный характер, который определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместной работы людей.

Функции управления являются основой для определения структуры и количества менеджеров.

Административный аппарат пытается объединить все относительно отдельные, но неразрывно связанные между собой функции.

Существуют различные классификации функций управления. И различия обычно обусловлены признаками, лежащими в основе классификации.

Любая функция управления предполагает сбор информации, ее преобразование, выработку решений, формирование и доведение до исполнителей. В зависимости от характера и направления деятельности различают общие, специфические и специальные функции.

Общие функции управления были сформулированы А. Файолем в начале XX века. В принципе, они одинаково проявляются в организационном управлении в любой сфере деятельности.

Общие (базовые) функции управления:

внедряются в каждой организации и на каждом уровне управления;
классифицировать содержание управленческой деятельности по видам работ на основе их хронологической последовательности;
относительно независимы и в то же время тесно взаимодействуют.

Эти функции включают: Планирование, организация, мотивация и контроль.

Конкретные (специфические) функции управления являются результатом разделения труда в управлении. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся по цели и методу выполнения. Некоторые функции касаются не всей организации, а отдельных ее сторон или частей.

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: Планирование, организация, мотивация и контроль. Общие и конкретные функции управления тесно связаны между собой и представляют разные разделы управленческой сферы.

Специальные функции — это подфункции конкретной функции (например, специальной функцией управления основным производством является оперативно-календарное планирование основного производства).

Среди общих функций управления титрование считается наиболее важной. Через внедрение, предприниматель или менеджер:

формулирует цели и задачи на предстоящий период;
разрабатывает стратегию действий (стратегическое планирование);
составить необходимые планы и программы для их реализации (текущее планирование).

Практическая реализация планов и программ осуществляется организационной функцией. Она реализуется через создание самой организации, формирование ее структуры, распределение работы между отделами, сотрудниками и координацию их деятельности.

Мотивационная функция заключается в определении потребностей людей, выборе наиболее подходящего и эффективного в данной ситуации способа их удовлетворения, обеспечении максимальной заинтересованности сотрудников в процессе достижения поставленных перед организацией целей.

Контроль

Контроль призван заранее выявлять надвигающиеся опасности, вскрывать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для улучшений.

Особое место в системе управления занимают специальные функции, т.е. функции по управлению теми или иными объектами (подразделениями организации).

В организации можно выделить следующие объекты управления:

Производство;
Логистика;
Инновации;
Маркетинг и продажа готовой продукции;
Отряд;
Финансы;
Учет и анализ экономических процессов и т.д.

Цель — это те конечные рубежи, на достижение которых через выполнение конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, отдела. В ходе реализации целей в процессе управления производством, воздействие на коллективы подразделений, отдельных работников достигается посредством реализации функции управления.

Основными функциями управления организацией являются:

Организация;
Рационирование;
Планирование;
Координация;
Мотивация;
Контроль;
Постановление.

Организация как функция управления находит свое выражение через организационные структуры, организационные процессы (функционирование, развитие), организационные законы, организационную культуру.

Организация управления — это совокупность приемов, методов, рациональное сочетание методов и связей системы управления и ее связь с управлением объектом и другими системами управления во времени и пространстве.

В этом смысле организация управления обеспечивает наиболее благоприятные условия для достижения целей (решение определенных задач, поставленных в определенный период времени с минимальным потреблением производственных ресурсов).

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, определяющих количество и качество разрабатываемых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция влияет на поведение объекта через четкие и строгие нормы, дисциплинирует разработку и выполнение производственных заданий, обеспечивает плавное и ритмичное течение производства, его высокую эффективность. Рассчитанные в соответствии с этой функцией нормы календарного планирования (производственные циклы, размеры партий) служат основой для планирования, определяют продолжительность, последовательность движения планов в производственном процессе.

Функция планирования деятельности организации занимает центральное место среди всех функций, так как призвана строго регламентировать поведение объекта при реализации поставленных целей. Функция планирования включает в себя определение конкретных целей для каждого подразделения на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Функция координации деятельности организации осуществляется для обеспечения согласованной и слаженной работы производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов, участвующих в процессе выполнения плановых заданий. Эта функция реализуется в виде воздействия на коллектив людей, отдельных сотрудников, участвующих в производственном процессе, со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Мотивационная функция воздействует на коллектив в виде стимулов для эффективной работы общественного влияния, коллективных и индивидуальных стимулов.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей, выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого магазина и представления их руководителям, отделам и службам управления для подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе оперативных, статистических и бухгалтерских данных, выявления отклонений от установленных показателей деятельности и анализа причин отклонений.

Функция регулирования деятельности организации напрямую связана с функциями контроля и координации. В результате влияния внешней и внутренней среды на производственный процесс возникают отклонения от заданных параметров производственного процесса, которые выявляются в контрольно-оперативном учете, что в конечном итоге требует регулирования производственного процесса.

Все общие (основные) функции взаимопроникают друг в друга. Например, планирование — это организация, мотивация, контроль, направление и т.д. Организация — это планирование, мотивация, контроль и т.д. Все общие функции содержатся в каждой конкретной функции. Видно, что каждая единица управления выполняет все три группы функций управления (общие, специфические и специальные), которые находятся в тесном временном и пространственном взаимодействии друг с другом и образуют совокупность действий, которые субъект управления осуществляет при воздействии на объект управления.

Организационная структура управления. Уровни корпоративного управления

В компании существует система менеджеров разного уровня для управления ею. Они назначаются для всех отделов и обеспечивают как горизонтальные связи на одном уровне, так и вертикальные связи от менеджера нижнего уровня до генерального директора.

Менеджеры более низкого уровня работают непосредственно с руководителями. Их задача — организовать, обеспечить и контролировать выполнение производственных заданий и планов, использование сырья и эксплуатацию оборудования. Они являются самой большой частью административного аппарата. Менеджеры среднего звена служат посредниками между высшим руководством и менеджерами низшего звена.

Высшее руководство — это последнее звено, представители которого отвечают за самые важные решения, от которых зависит деятельность компании или предприятия. Они несут ответственность за эту деятельность. Принятые ими решения доводятся через средний и нижний уровни управления до непосредственных исполнителей.

Такая организационно-управленческая структура характерна для любой компании, в которой есть отделы и департаменты. Он позволяет руководить компанией и всеми ее уровнями управления для обеспечения этого процесса через планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Компания «СТРОЙДЕПО» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Линейно-функциональная — структура управления, сочетающая как линейные, так и функциональные организационные принципы среди элементов управления производством системы.

Интересно, что линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать разрабатывать конкретные вопросы и готовить соответствующие решения, планы.

Линейно-функциональная структура управления основана на принципе вала, согласно которому для каждой из функций — линейной или штабной — иерархия исполнения пронизывает всю организацию сверху донизу. Линейно-функциональная структура управления — структура органов управления, состоящая из:

Специализированные отделы, выполняющие основную работу в организации;
Эксплуатируемые функциональные узлы.

При линейно-функциональном управлении линейные подразделения принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в формулировании и реализации конкретных решений.

Преимущества линейной структуры:

четкая система связей между функциями и подразделениями;
четкая система единоначалия — один менеджер концентрирует в своих руках управление всей совокупностью процессов с общей целью;
явная ответственность;
быстрая реакция исполняющих подразделений на прямые указания начальства.

Недостатки линейной структуры:

Отсутствие связей, связанных со стратегическим планированием; оперативные проблемы («текучка») преобладают над стратегическими в работе менеджеров практически всех уровней;
Склонность к бюрократизации и перекладыванию ответственности при решении вопросов, требующих участия нескольких структур;
Низкая гибкость и приспособляемость к изменяющимся ситуациям;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом различны;
Тенденция к формализации оценки работы и качества подразделений обычно приводит к атмосфере беспокойства и разногласий;
большое количество «этажей управления» между сотрудниками, продающими продукцию, и лицом, принимающим решения;
Перегрузка высшего руководства;
повышенная зависимость результатов деятельности компании от квалификации, личных и деловых качеств топ-менеджеров.

В «СТРОЙДЕПО» действует четырехуровневая система управления:

директор
Менеджер на уровне заместителя директора
Менеджеры на уровне руководителей отделов
менеджеры уровня старшего продавца

Менеджеры нижнего уровня (мерчендайзер, старший продавец, оптовый продавец, координатор, помощник старшего кассира), работают непосредственно с художниками. Их основная роль заключается в надзоре за персоналом магазина и решении частных проблем, возникающих в организации.

Следующая ситуация является примером особого случая, который происходит в организации. Клиент вернул товар. Старший продавец должен оценить качество товара и решить, примет ли компания возвращенный товар.

Менеджеры уровня начальника отдела служат посредниками между высшим руководством и рядовыми сотрудниками. В их обязанности входит:

Бухгалтерский учет;
Анализ регионального товарного рынка по направлению «строительные материалы»;
Управление и анализ продаж по отделам (оборот’ средний чек и т.д.)
Сотрудничество с поставщиками (заказ возвращенных товаров);
Управление персоналом отдела: подбор, обучение, прием на работу и контроль выполнения задач, организация обучения персонала по ассортименту отдела.

В обязанности заместителя директора входят:

Осуществлять проверку комплектности документов;
осуществлять контроль над финансово-хозяйственной деятельностью компании;
руководит разработкой мероприятий по экономии ресурсов и комплексному использованию материальных ресурсов, материалов, улучшению экономических показателей и формированию системы экономических показателей деятельности предприятия, укреплению финансовой дисциплины, предупреждению образования и ликвидации излишних запасов и чрезмерного расходования материальных ресурсов
Обеспечить своевременную подготовку смет и других документов, расчетов, подготовленных отчетов о выполнении планов.
Контролировать соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, а также требований пожарной безопасности.
Обеспечить, чтобы сотрудники знали и выполняли приказы и распоряжения директора.
Информирует директора о существующих недостатках в работе компании и мерах, принятых для их устранения.

В филиале «СТРОЙДЕПО» работа, выполняемая сотрудниками, соответствует должностным инструкциям.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: