Области проведения стратегических изменений

Оглавление:

По мнению различных авторов, личность обладает определенными характеристиками и атрибутами. Согласно одному из мнений, личность не является синонимом индивида. Человек одновременно принадлежит к двум мирам. Он является одновременно падшим и восходящим существом. Двойственная природа человека становится непосредственно видимой, поскольку человек, с одной стороны, определяется в своих действиях стихийными силами, а с другой — стремится преодолеть свою падшесть. Ведущий философ послевоенной Европы Бердяев Н.А. делает следующее заявление. Он пишет, что личность не является и не может быть частью целого. И провозглашает: «Для личности раскрывается бесконечность, она входит в бесконечность и входит в бесконечность, в своем самораскрытии она обращена к бесконечному содержанию. Из этого следует, что не может быть иерархии личности, и тот факт, что личность как объект не может быть познана. Личность — это духовная категория, это усилие духа, его действие на духовную и физическую часть человека. Бердяев Н.А. считает, что следует различать личность и индивидуальность, поскольку последняя не обязательно требует усилий для своей реализации. Личность — это изменение, имеющее неизменную основу. Изменения необходимы личности для ее развития, но они вызывают страх перед переменами, что делает личность неузнаваемой.

Нельзя не согласиться с мнением Бердяева Н.А. Личность нельзя ставить в один ряд с другими категориями и рассматривать без сравнения и соотнесения с чем-либо. Но в то же время на личность постоянно влияют различные факторы, будь то окружающая среда, которая требует определенной адаптации к ней, или непосредственное влияние людей.

Наталья Боровикова, научный директор BitoBe Consulting Group, считает, что личностный аспект является основополагающим для организационных изменений, поскольку поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что можно изменить и какую пользу это принесет. Сотрудники должны понимать, хотеть и уметь внедрять изменения, которые на первый взгляд кажутся чисто техническими или структурными, но могут каким-то образом повлиять на них в будущем. Следовательно, меняющаяся организация меняет и людей, которые в ней работают: Им необходимо приобретать новые знания, узнавать больше информации, решать новые проблемы, совершенствовать свои навыки и умения, менять свои рабочие привычки, ценности и отношение к организации. Изменения в ценностях и установках необратимы, потому что без них невозможны никакие реальные изменения.

Но в то же время люди обычно боятся изменений в ценностях и отношениях. Сотрудники боятся, что отношения, которые они выстраивали в течение долгого времени, могут разрушиться или, по крайней мере, измениться в худшую сторону. Поэтому можно не согласиться с Боровиковой Н. в том, что изменения невозможны без изменения ценностей и установок. Особенно это опытный руководитель должен стараться сохранить, потому что это «личное». Однако не исключены случаи, когда изменения необходимы именно в отношениях и существующих ценностях персонала.

Вот еще одно мнение специалиста по стратегическим изменениям. Людям необходимо отказаться от старых привычек и научиться действовать по-новому. Для этого им нужны разные нормы и ценности. Но при этом они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти изменения приводят к извечному конфликту между стремлением человека к постоянству и поиском нового. Сопротивление — это первая реакция на изменения, поскольку людям нужно время, чтобы оценить затраты и выгоды от изменений для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию подчиненных.

По мнению психолога Натальи Смакотиной, человек должен идти в ногу с постоянно меняющимися правилами игры и быстро адаптироваться к новым условиям. Быстрые перемены, временные рабочие группы, формирование и разрушение отношений являются предвестниками социальной и психологической напряженности. Человек сталкивается с изменениями не только в обществе, но и на работе, необходимо научиться контролировать их темп, иначе можно потерять способность к адаптации. Люди, пережившие большое количество изменений за короткое время, испытывают стресс, дезориентированы, боятся будущего. К сожалению, те, кто требует и создает перемены, имеют слабое представление о том, как человек адаптируется в быстро меняющейся среде. При адаптации к новому типу организации человек сталкивается с множеством проблем. Выйдя из ниши, он чувствует себя одиноким. В этой незнакомой среде положение человека очень шаткое: возникает множество возможностей, отношения с организацией и связи с людьми и местами меняются все быстрее. Любая организация должна учитывать человеческий фактор, который включает в себя цели, стремления и обязанности человека. Другими словами, эта ролевая структура заполнена людьми. Организационные связи сегодня меняются так часто, что уже не хватает времени на составление списка обязанностей, за которые отвечает сотрудник.

Трудно не согласиться со Смакотиной Н., ведь постоянная суета почти всегда приводит к стрессу. Таким образом, опять же, такая же реакция может произойти при быстрых изменениях. Изменения должны быть разбиты на этапы, каждый из которых имеет свое время и место. Попытка реализовать все этапы сразу, скорее всего, приведет к плачевным результатам. Отношение к любым изменениям всегда сильно варьируется как между отдельными людьми, так и между различными группами. За этим многообразием проявлений можно увидеть повторяющееся, типичное.

Советский психолог А.Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим инновациям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов.

Идентичность и изменение

Несмотря на небольшое количество компонентов, выделенных Журавлевым А.Л., они достаточно полно показывают элементы, которые должны присутствовать у людей, на которых могут повлиять организационные изменения. Самое главное, сотрудников нужно изначально настроить на перемены, для этого необходимо проделать большую работу, а также провести дополнительное обучение перед самими изменениями, так как любая ошибка может привести к непредвиденным последствиям. Поэтому важно определить социально-психологические типы людей, что может значительно облегчить подготовку к реальным изменениям.

Изменения происходят во внутренней среде организации и поэтому влияют на организационную культуру. Культура — это тонкая материя, которая затрагивает каждого. Это требует от менеджеров осторожности и осмотрительности во всех решениях, связанных с изменениями. Большинство людей боятся революционных потрясений привычного уклада и имеют собственные представления о том, как должна быть реализована стратегия. Люди, столкнувшиеся с необходимостью перемен, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы коммуникации и модели поведения будут меняться. Люди могут бояться перемен по многим причинам, но большинство авторов ставят на первое место эгоистические интересы, то есть ожидание личных потерь в результате этих перемен.

Эгоистические интересы являются основной причиной, по которой люди сопротивляются изменениям на организационном уровне. Это связано с определенной степенью эгоизма, присущего каждому человеку: люди в силу своей человеческой природы ставят собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение не очень опасно в силу своей общности и естественности, но его развитие может привести к появлению неформальных групп, политика которых направлена на предотвращение реализации предлагаемых изменений. Часто также возникает непонимание целей и стратегии изменений, и может быть низкое доверие к менеджерам, представляющим план изменений. Недоразумения обычно возникают из-за того, что люди не могут оценить последствия реализации стратегии.

Часто причиной этого является отсутствие достаточной информации о целях и способах реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где доверие к действиям менеджеров низкое. Проще говоря, люди просто боятся, что у них нет необходимых навыков или компетенций. Некоторые люди плохо переносят любые изменения, потому что боятся, что не смогут освоить новые навыки или новые задачи. Такое отношение к изменениям наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продаж, форм отчетности и т.д.

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов на изменения, оказывают решающее влияние на то, какую позицию займет и будет отстаивать отдельный член группы при разработке и реализации стратегических изменений. Однако если референтная группа поддерживает перспективу перемен, у некоторых сотрудников могут возникнуть личные опасения по поводу влияния перемен на их будущее положение в компании, возможности карьерного роста, амбиции и перспективы продвижения по службе.

Об отсутствии достаточной информации уже говорилось. Это еще одна из самых веских причин сопротивления изменениям. Как говорится, неопределенность пугает. Люди просто не знают, чего ожидать после процесса изменений. Человеческая психика устроена таким образом, что сначала думает о плохом, и это «плохое» усиливается недостатком информации. Люди чувствуют, что их положение может пошатнуться, поэтому они боятся за себя, а опасность сплачивает людей вокруг них, и в результате могут образоваться целые группы, которые будут сильно мешать задуманным изменениям.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон П. Коттер согласен с этим. Он считает, что большинство компаний не полностью обеспечивают своих сотрудников информацией, что создает ощущение «расплывчатости» целей и естественное желание не «идти туда, не знаю куда», что вполне объяснимо.

Вы должны дать людям понять, что их ждет в будущем, что им нечего бояться, и даже если у них нет навыков, вы должны дать им почувствовать, что все будет хорошо. В этом и заключается суть хорошего менеджера.

Пол Струбль, руководитель программы изменений для международных менеджеров в Международном институте подготовки управленческих кадров в Лозанне, утверждает, что люди боятся перемен прежде всего потому, что крупные потрясения меняют условия личных соглашений, которые регулируют отношения между сотрудниками и организацией. Стриббл выделяет три общих аспекта таких соглашений.

Процесс формирования команды изменений

Одним из способов совершенствования системы управления в организациях является формирование команд. О командах и их формировании заговорили относительно недавно, чуть более 30 лет назад. Первые исследования по командной работе, опубликованные в начале 1960-х годов, были посвящены поиску путей повышения эффективности и продуктивности работы менеджеров.

Чаще всего команда — это небольшое количество людей, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к осуществлению совместной деятельности, обладают взаимодополняющими навыками; берут на себя ответственность за конечные результаты; способны менять функционально-ролевое назначение, то есть выполнять любые внутригрупповые роли; имеют взаимоопределяющую принадлежность себя и партнеров к данному сообществу. Мнения экспертов о количестве людей в команде расходятся. Одни считают, что количество людей в команде должно быть 5-7, другие — 15-20. Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным областям организационной деятельности и работающих вместе для решения определенных проблем.

На наш взгляд, оптимальное количество человек в команде может быть только 5-7, потому что, как показывает практика, 15-20 человек — это не команда, а толпа. Но это все субъективно, поэтому нет смысла говорить, сколько человек должно быть в команде. Все зависит от конкретной ситуации, конкретных целей и желаемых результатов. Мы заинтересованы в создании команды стратегических изменений, поэтому считаем, что 5-7 человек — это оптимальное количество в команде.

Евгений Емельянов, старший научный сотрудник Института истории естествознания и техники РАН, и Светлана Поварницына, генеральный директор консалтингового центра «Шаг», говорят: «Команда — это еще один возможный ресурс для прорыва на новую ступень развития».

Вышеприведенное утверждение довольно интересно, но оно заставляет задуматься о том, что если команда — это ресурс, а ресурсы имеют свойство иссякать, то нам нужно затрачивать усилия и, возможно, ресурсы здесь, чтобы поддерживать такой ресурс. Когда мы говорим о команде изменений, ее, безусловно, можно рассматривать как ресурс для прорыва на новый этап развития.

По мнению профессионалов, суть команды заключается в общей приверженности всех ее членов, для чего необходима некая цель, в которую верят все члены команды — миссия. Миссия команды должна включать элемент, связанный с победой, первенством и движением вперед. Существует разница между целями команды и ее миссией: цели команды позволяют отслеживать продвижение к успеху, а миссия, будучи более глобальной по своей природе, придает смысл и энергию всем конкретным целям. Более того, команда становится командой только тогда, когда она признает себя подотчетной командой. Взаимная подотчетность не может возникнуть через принуждение, но когда у команды есть общая цель, общие задачи и общий подход, взаимная подотчетность возникает как естественный компонент.

На самом деле, команда становится командой только тогда, когда каждый из ее членов смотрит вперед и не забывает оглядываться на других. Команда остается командой только потому, что у ее членов есть что-то «общее». Поэтому при формировании команды, особенно если это команда изменений, необходимо учитывать личностные компоненты, поскольку ей приходится «бороться» с «установками», а это требует наличия идеального сочетания «личностей» в команде.

В целом, процесс формирования команды — это задача, требующая высокого уровня лидерства. Его реализация требует не только наличия правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, готовых работать вместе, как одна команда. В противном случае идея создания команды теряет смысл. Каждый процесс имеет свою продолжительность, поэтому он состоит из нескольких этапов. Поскольку развитие команды — это фиксированный процесс, он состоит из нескольких этапов. За некоторыми исключениями, принцип построения команды одинаков для всех команд. Эти исключения зависят от целей, преследуемых при формировании конкретной команды, и всегда действует принцип «индивидуальности», т.е. добавления или исключения элементов, характерных для конкретной команды. Поэтому, описывая процесс формирования команды стратегических изменений, мы будем опираться на общие принципы построения команды.

Руководитель группы изменений

Самый быстрый и надежный способ изменить курс стратегического управления в организации — это сменить лидера процесса стратегических изменений. Лидерство в команде имеет решающее значение для ее эффективности. Хорошее руководство командой менеджеров приводит к сплоченности команды и более полному и быстрому выполнению стратегического плана. Забота о членах команды и поддержание личных отношений важны для эффективности работы команды стратегических изменений. Руководители команд должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Лучшие результаты управления стратегией изменений достигаются, когда лидеры активно заинтересованы в том, чтобы команда могла компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений. Стратегическое поведение, ориентированное на достижение цели, призвано помочь команде достичь поставленных целей.

Правильно было сказано, что руководители команд должны интересоваться своими подчиненными и проявлять к ним интерес, а не относиться к ним как к своей работе. Открытые чувства всегда замечаются и ценятся людьми, а это очень важно для руководителя команды. Лидеру нужны его слова не как приказы или инструкции, а как дружеский совет. Однако это в основном относится к неформальным лидерам, поэтому они и становятся неформальными лидерами. Формальные лидеры, с другой стороны, обычно прибегают к порядку. Это больше подходит для лидеров организаций, в то время как менеджеры должны быть «друзьями» и сами определять свое поведение в коллективе. Ниже приведены некоторые типы лидерского поведения.

Приведенная одним из авторов характеристика типов поведения лидера довольно своеобразна, но дает четкое представление о том, какими «навыками» должен обладать лидер.

Лидер команды, выполняющий все необходимые функции, встречается очень редко. В практике руководства командой перемен некоторые лидеры будут увлечены целью и, естественно, сосредоточатся на задаче, в то время как другие склонны отдавать приоритет отношениям в команде. Немногие умеют равномерно распределять свое внимание — как на выполнение задачи, так и на построение хороших отношений в коллективе. Однако главное, чтобы члены команды выполняли эти функции без непосредственного участия руководителя. Согласно классификации командных ролей, в команде должен быть кто-то в роли председателя, предоставляя лидеру команды право обеспечивать поведение команды, сосредоточенное на личных отношениях, а формирователю, исполнителю и терминатору — обеспечивать поведение, сосредоточенное на стратегических задачах. Но даже когда все эти функции выполняются, вероятность провала команды остается. Дело в том, что люди склонны привносить личные мотивы и скрытые побуждения в групповую работу, и это может привести к трудностям в командной работе. Разницу между командно-ориентированным и эгоистичным поведением трудно уловить: Выполнение одной и той же поведенческой функции, например, регулирование общения или выполнение роли привратника, может быть направлено как на поддержание гармонии в коллективе, так и на удовлетворение личных интересов. Помимо организационных или командных типов лидерского поведения, существует также классификация, которая, по мнению экспертов, может быть использована для определения эгоистичных типов лидерского поведения.

Приведенная выше классификация четко показывает эгоистичные типы поведения, которые могут присутствовать у лидера команды. Достаточно понять принципы поведения лидера, чтобы определить, является ли его поведение эгоистичным или, напротив, «отдает». Более того, характер поведения лидера тесно связан с его стилем руководства и во многом определяет его. Поэтому лидер с эгоистичными намерениями неприемлем в составе команды перемен. Он должен быть открытым и делать «ради», а не «ради».

Подход лидера к управлению командой стратегических изменений можно представить в виде шкалы, на одном конце которой находится «авторитарный» подход, а на другом — «партисипативный». Более авторитарный стиль руководства может помешать поддержанию личных отношений в команде, но ни один из этих стилей не может гарантировать успех в достижении целей команды. Уместность каждого стиля зависит от обстоятельств. Демократический подход может быть полезен, если вы хотите получить максимум от команды. Авторитарный лидер команды говорит вам, что делать, и максимально использует свою власть, при этом позволяя членам команды минимально влиять на ситуацию. Однако лидер с авторитарным стилем руководства может также отменить роль членов команды, поскольку члены команды, получив приказ, должны интерпретировать его и реагировать соответствующим образом. В команде всегда допускается некоторая погрешность в действиях из-за ошибок или недопонимания. Аналогичным образом, власть лидера никогда не может быть нулевой, независимо от уровня вовлеченности, который он допускает.

Анализ факторов, влияющих на успех сплочения команды

Успешные команды добиваются успеха, достигают прорывов, превосходят ожидания и реализуют проекты раньше срока. Они объединены общей целью, доверяют друг другу и имеют высокий уровень сотрудничества. Но в жизни это не всегда так: не важно, чтобы в бизнес-команде все были профессионалами, важно, чтобы были определенные факторы, которые делают команду командой.

На самом деле существует целый ряд факторов, которые влияют как на положительные, так и на отрицательные аспекты формирования сплоченной команды. Предсказать все факторы практически невозможно, поскольку существует такое явление, как появление новых факторов непосредственно в процессе формирования команды, ведь, как уже говорилось, процесс формирования команды изменений — это индивидуальный процесс для каждой организации, и соответственно, факторы также могут быть индивидуальными. Тем не менее, существует определенный перечень факторов, причем разные эксперты приводят различные классификации факторов.

Борис выделяет «стиль руководства» или «темперамент» в качестве первого фактора. Популярный на Западе метод диагностики, который, как ни странно, работает и у нас, гласит, что существует четыре основных стиля лидерства: Стратег, коммуникатор, фаербренд и стабилизатор. Стратег мыслит глобально, владеет информацией, ориентируется в тенденциях финансовых потоков, отлично составляет бизнес-план. Его недостаток в том, что он уделяет мало внимания тому, чем живет организация в настоящем. Он разрабатывает план, забывая о том, что у каждого отдела есть свои интересы. А потом удивляется, почему план не выполняется. Второй тип — коммуникатор. Человек, который знает каждого в организации, разбирается в тонкостях взаимоотношений людей, он ценит возможность самореализации каждого сотрудника. Люди ради блага такого человека могут сделать многое. Но его слабость в том, что он не умеет планировать. Третий тип — пожарный. Его не устраивает бизнес, который течет спокойно, он иногда даже готов спровоцировать перемены. Форс-мажор — это его стихия. Он знает, что схватить, куда нести, как «разрулить» ситуацию. В-четвертых, стабилизатор — противоположность пожарному, человек, который плохо себя чувствует в нестабильной обстановке, незаменим в рутинной работе, деловом взаимодействии. Но поскольку для него главное — соблюдение стабильности, он будет откладывать изменения, даже если они необходимы. Организация, состоящая исключительно из людей одного типа, не была бы командой, но сейчас это нередкий случай, поскольку менеджеры бессознательно стараются нанимать похожих людей. Команда, состоящая из людей с разными стилями, которые могут и хотят взаимодействовать друг с другом, будет успешной: планы будут составлены, люди будут удовлетворены, а планы воплощены в реальность. Следовательно, стили сотрудников должны быть тщательно подобраны или адаптированы. И важно, чтобы сотрудники знали и осознавали свою роль в команде.

По мнению Бориса Михайловича Мастерова, на успех команды влияет стиль руководства или темперамент менеджеров, которые непосредственно участвуют в формировании команды изменений. С другой стороны, по нашему мнению, стиль руководства оказывает косвенное влияние на формирование команды, если вообще оказывает. Другое дело, что после того, как команда уже сформирована, менеджер продолжает «нарушать» независимость команды, конечно, «характер» команды полностью зависит от стиля руководства. Однако это неуместно и даже может оказаться весьма вредным для всей команды.

Вторым фактором, влияющим на формирование команды изменений, по мнению Мастерова, является «миссия и ценности». Он считает, что команда действует как команда, когда у нее есть миссия и ценности, они осознаны и функционируют как рабочий инструмент. Миссия и ценности имеют внутреннюю и внешнюю сторону. Внешний — роль компании в обществе, сильный цементирующий фактор. Например, внешней миссией может быть расширение компании — и создание рабочих мест и инфраструктуры. Когда эта миссия выполнена, люди знают, что они создают социально позитивное благо. А внутренней миссией может быть, например, стабильность сотрудников: забота о льготах, система, соответствующая миссии: зарплата, плюс проценты, плюс бонусы. Очень важно, чтобы миссия и ценности были понятны. Но по мере расширения организации появляются связки отделов, вертикальные уровни. Невозможно быть равными, объективно возникают разные ценности. Это нужно признать и изменить. И если изменение ценностей не будет осознано вовремя, команда может развалиться. Миссия и ценности становятся «рабочим инструментом», когда они служат критерием для принятия решений или оценки действий.

С мнением Мастерова можно только согласиться, потому что какие-то общие ценности определенно объединяют людей, заставляют их прислушиваться друг к другу и действовать как команда, особенно если это подкреплено общей миссией, а это «общее» должно быть всегда, оно будет «фундаментом» сплоченной команды. И ценности, и цели могут быть общими, и, следовательно, усилия по достижению поставленных целей также должны быть общими. Достижение этих целей будет результатом сплоченной команды, а степень сплоченности будет определяться эффективностью работы команды.

Мастерс объединяет «видение поля» и «информационные потоки» в качестве третьего фактора, влияющего на сплоченность команды. Он утверждает, что видение руководства и финансового положения очень важно для команды. Это не означает, что это «команда единомышленников». Это также может быть «команда единомышленников». Они могут не соглашаться по содержанию — и тогда в игру вступает другой фактор: умение договариваться. Но иногда возникает такая проблема, как недопонимание — люди видят одно и то же, но как-то через разные линзы. Один из самых важных компонентов: Члены команды должны уметь говорить на языке друг друга, и когда они принимают решения, они должны описывать их в разных категориях, чтобы всем было понятно. Поток информации — это сила. Это позволяет играть в различные игры. Как сказал один бывший великий советский чиновник: «Для руководителя очень важно не знать определенной информации, потому что если ты ее не знаешь, ты не отвечаешь». Чем более открыта информация, тем лучше для команды: повышается доверие, сотрудничество.

Несомненно, команда должна «видеть» всевозможные ситуации, в том числе деловые и финансовые. Он должен быть осведомлен о ситуации, то есть обладать достаточным количеством необходимой информации. И чтобы команда была более эффективной, эта «потребность» в информации должна быть минимальной, т.е. команда должна быть хорошо информирована. В конце концов, как сказал автор выше, информация — это сила, а в нашем случае информация — это сила, и чем «сильнее» команда стратегических изменений, тем больше вероятность того, что эти изменения будут проведены эффективно.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: