Проблемы проведения стратегических изменений - Природа стратегических изменений

Оглавление:

Давайте сначала рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, инновация и трансформация.

Изменения — это постепенный или поэтапный процесс, который выводит организацию на новый уровень, используя существующие идеи и концепции. Инновации — это процесс разработки новых идей и концепций и их применения в контексте организации. Трансформация — это процесс быстрого, фундаментального изменения методов работы организации, вызванный кардинальными изменениями в окружающей среде.

Традиционно стратегические изменения представляются как редкие, иногда одноразовые, масштабные перемены. Однако в последнее время стратегическое развитие организации стало рассматриваться как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение порождает необходимость дальнейших изменений. Однако очевидно, что фундаментальные стратегические изменения происходят относительно редко в жизни организации, в то время как постепенные изменения (которые могут быть стратегическими по своей природе) — это процесс, который происходит гораздо чаще. Как правило, стратегия реализуется посредством постепенных и пошаговых изменений.

Изменения, вносимые в организацию для облегчения адаптации и обеспечения ее выживания, можно классифицировать в зависимости от их масштаба (т.е. степени, в которой они являются постепенными, постепенными, фундаментальными или революционными). Инкрементные или постепенные изменения представляют собой серию постоянных движений вперед, которые позволяют организации поддерживать равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно затрагивают только отдельные части системы организации в любой момент времени. С другой стороны, фундаментальные, революционные изменения — это гораздо более масштабный процесс, который приводит к трансформации всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоуз и Г. Брукс выделяют следующие характеристики этих двух типов изменений.

Организация может развиваться и менять свою стратегию с течением времени, но, согласно Джонсону и Шоулзу, она будет делать это постепенно. Это связано с тем, что с точки зрения организации, постепенными изменениями легче управлять и они менее разрушительны для функционирования организации, чем фундаментальные или революционные изменения.

Игорь Ансофф определяет стратегический менеджмент как совокупность стратегического планирования, планирования управленческих возможностей и управления процессом стратегических изменений.

То есть, важны обе части стратегического менеджмента: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют именно стратегические изменения, которые позволяют привести стратегию в действие посредством изменений в различных областях функционирования организации.

Целью организационных изменений является более эффективная реализация стратегии организации.

Представляется, что наиболее полно суть стратегических изменений раскрыта С.А. Поповым. Таким образом, по его мнению, стратегические изменения являются основным конструктивным содержанием любой стратегии. И далее: «Стратегические изменения являются основными носителями нового качества в развитии организации, а стратегические изменения — основным объектом управления при реализации любой специализированной стратегии и корпоративной стратегии в целом.

Специалисты в области стратегического менеджмента выделяют пять несколько устойчивых и примечательных типов стратегических изменений, которые характеризуются определенной завершенностью:

организационная реструктуризация предполагает фундаментальные изменения в организации, которые затрагивают ее миссию и организационную культуру. Этот тип стратегических изменений может произойти, когда организация меняет свою отрасль и, следовательно, свой продукт и рынок. В этом случае возникают самые большие проблемы с реализацией стратегии.
радикальная трансформация организации происходит на этапе реализации стратегии, когда организация не меняет свою отрасль, но претерпевает радикальные изменения, например, путем слияния с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно в организационной структуре.
Умеренная стратегическая трансформация происходит, когда организация выходит на рынок с новым продуктом и пытается привлечь клиентов. В этом случае изменения в основном затрагивают производственный процесс и маркетинг.
Традиционные стратегические изменения предполагают маркетинговые изменения для поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются значительными и не оказывают большого влияния на организацию в целом.
Инвариантное функционирование организации происходит, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на этапе реализации стратегии не требуется никаких изменений, поскольку организация может достичь хороших результатов при определенных обстоятельствах на основе накопленного опыта. Здесь очень важно обратить внимание на возможные нежелательные изменения во внешней среде.

Существует несколько важных аспектов, связанных с внесением изменений.

Изменения должны подкрепляться четким видением цели организации, иначе существует риск непоследовательных, произвольных и неуместных действий, когда никто не понимает, зачем нужны изменения.

Вы не можете вести наступление на нескольких фронтах: Это неоправданно отнимает управленческие ресурсы. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят вам двигаться в правильном направлении.

Ответственность за принятие конкретного действия должна лежать на конкретном человеке. Самое важное в организациях — это люди, поэтому вам нужно убедиться, что они знают, что отвечают за реализацию той или иной части стратегии. Намерения должны быть подкреплены ощутимыми, видимыми управленческими действиями. Не следует недооценивать важность символических событий и изменений.

Люди должны быть вовлечены в разработку конкретных шагов по осуществлению изменений. Чем больше люди чувствуют, что они участвуют в разработке стратегии достижения цели, тем охотнее они пойдут на сопутствующие изменения.

Природа стратегических изменений

Убедитесь, что системы оценки и мониторинга поддерживают новую стратегию.

По мнению Попова С.А., основными направлениями стратегических изменений считаются следующие.

Информирование и мотивация сотрудников;
Лидерство и стиль управления;
Основные ценности и корпоративная культура;
организационные и другие структуры;
Финансирование и другие ресурсы;
Компетентность и навыки.

Поскольку организационная структура является наиболее заметным организационным фактором, она обычно является тем местом, где начинаются изменения. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, выполняющих функцию развития организации или административной единицы.

На организационную структуру влияет корпоративная культура — как система неформальных правил, определенных ценностей и ожиданий, которые разделяются сотрудниками компании и передаются от одного поколения сотрудников к другому.

Культуру компании трудно изменить, но она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры может стать основной причиной провала стратегии компании.

Поэтому первым шагом в изменении является оценка организационной структуры и культуры с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и, если необходимо, их изменение.

Американский социолог Курт Левин предложил трехэтапную модель (анализ силового поля) для осуществления стратегических изменений, которая включает в себя «размораживание», переход на новый уровень и «замораживание».

Основные шаги этого метода:

Четко определите, чего вы хотите достичь;
четко представьте, где вы сейчас находитесь;
Определите силы, благоприятствующие достижению цели — помощников;
Определите силы, которые противостоят достижению цели — противники;
попытка оценить сравнительное влияние сторонников и противников;
Разработать меры по максимизации веса, влияния или эффективности действий ассистентов;
Разработать меры по минимизации влияния, веса или вмешательства противников;
превратить все в план действий;
Разработайте критерии для обеспечения достижения запланированных изменений — вехи и т.д.

Этот подход основан на убеждении, что для осуществления изменений организация должна «разморозить» текущую ситуацию, а затем «переморозить» ее желаемым образом. Силы, ответственные за текущую точку равновесия, должны быть изменены таким образом, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо, «модель является механистической, но она помогает понять величину изменений.

Размораживание предполагает принятие мер, позволяющих сотрудникам отказаться от существующих практик или корпоративных культурных норм в рамках подготовки к изменениям. Стимул для размораживания может быть внутренним или внешним.

Переход на новый уровень уже подразумевает необходимые изменения. Время, отведенное на этот этап, может варьироваться. Изменение внутренних систем (например, системы качества или новых информационных систем) занимает меньше времени, изменение корпоративной культуры занимает несколько лет.

«Цементирование» («замораживание», «блокирование») необходимо для закрепления изменений и предотвращения возвращения организации в прежнее положение. В большинстве случаев это скорее культурные изменения, которые необходимо «закрепить», и на этом этапе требуется определенная решимость со стороны руководства.

Изменения могут происходить с разной скоростью — в одночасье и поэтапно, постепенно.

Исследователи Куинн Дж.Б. и Войер Дж. считают, что выбор модели изменений определяется двумя факторами:

насколько срочной является необходимость перемен. Например, кризис на рынке обычно диктует необходимость срочных изменений, а подготовка к новому законодательству, запланированному через пять лет, позволяет внедрять изменения более медленно и, возможно, менее болезненно;
насколько сильна инерция в корпоративной культуре. Некоторым организациям требуется больше времени, чем другим, чтобы «оттаять» от инерции.

Преимуществом одномоментного изменения является эффект быстрого исправления. Эта модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новую среду, не оглядываясь назад. Недостатком этого подхода является фактор «боли». Например, одномоментное изменение может даже потребовать от руководства принуждения подчиненных, что может повредить отношениям между ними.

Преимущество постепенных изменений в том, что они происходят постепенно, шаг за шагом. Руководство организаций, где инертность высока, может использовать эту модель для достижения одобрения изменений до их начала или уже в процессе самих изменений, принимая во внимание все факторы. Весь процесс разделен на ряд четких этапов, между которыми может быть «период отдыха». Эта модель не подходит для ситуаций с быстрыми изменениями окружающей среды.

Направления стратегических изменений в компании

Стратегические изменения, когда они осуществляются должным образом, носят системный характер. Как таковые, они влияют на все стороны деятельности организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются наиболее важными в стратегических изменениях. Первый срез — организационная структура, второй срез — организационная культура.

Основными направлениями стратегических изменений в организации являются.

Информирование и мотивация сотрудников.

Недостаточно сказать каждому сотруднику, как важно реализовать стратегию. Вам необходимо разработать и применять эффективную систему стимулирования, которая должна включать следующие элементы:

Увязка должности с достигнутыми результатами;
финансовые стимулы для достижения целевых показателей (они должны составлять 20 % или более от общей суммы выплат, которые должны применяться ко всем);
Похвала и общие аплодисменты.

Стиль руководства и управления.

При реализации стратегии лидер должен выполнять следующие функции:

Вы должны быть в курсе всего, что происходит;
культивировать корпоративную культуру;
сохранять организацию открытой для новых возможностей;
чтобы избежать конфликта интересов;
этические нормы;
для реализации корректирующих мер.

Основные ценности и организационная культура.

Сильная организационная культура и ее тесная связь с бизнес-стратегией являются мощными рычагами управления человеческими ресурсами, поскольку:

Организационная культура предоставляет сотрудникам систему правил, четкие ориентиры;
высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, поощряет и мотивирует сотрудников.

Организационные и другие структуры.

Чтобы привести организационную структуру в соответствие со стратегией, необходимо:

Определите стратегически важные виды деятельности, обеспечивающие конкурентные преимущества. Они считаются основными блоками при построении организационной структуры;
Создайте систему коммуникации и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные подразделения должны подчиняться одному человеку; если это невозможно, можно укрепить систему коммуникации и отчетности, сформировать межфункциональную целевую группу);
определить уровень власти каждого руководителя и степень независимости каждого подразделения;
Определите, можно ли более успешно вести неосновную деятельность за пределами компании.

Финансирование и другие ресурсы.

Компетенции и навыки сотрудников компании.

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в навыках соответствующих специалистов в организации. Особое значение имеют адекватные изменения в «ключевых компетенциях» организации.

Ключевые компетенции — это знания, практические навыки и творческие способности специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не должна быть более сложной, чем это необходимо для размера организации. Как правило, влияние размера организации на организационную структуру проявляется в увеличении количества иерархических уровней управления в организации. Когда организация небольшая и руководитель может единолично контролировать деятельность сотрудников, используется прямая организационная структура. Однако когда количество сотрудников увеличивается до размеров, затрудняющих управление ими одним менеджером, или когда появляются определенные специализированные виды деятельности, возникает промежуточный уровень управления организацией и используется функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в иерархии управления. В результате могут применяться такие организационные структуры, как дивизиональная или структура, отражающая формирование стратегических бизнес-единиц. Возникновение у организации потребности в выполнении сложных проектов приводит к применению матричной структуры.

Стратегия оказывает значительное влияние на выбор организационной структуры. Нет необходимости менять организационную структуру каждый раз, когда организация внедряет новую стратегию. Однако необходимо определить, подходит ли существующая организационная структура для реализации стратегии, а затем при необходимости внести соответствующие изменения.

Типы стратегий организационных изменений

Разнообразие стратегий изменений можно разделить на пять групп. Конечно, возможны и промежуточные формы, смешанные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии существуют различные подходы и способы реализации стратегий изменений.

Директивная стратегия.

При директивной стратегии руководитель вносит стратегические изменения при незначительном участии других сотрудников и с небольшими отклонениями от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является внедрение изменений, которые должны быть осуществлены за короткий период времени: Конечно, эффективность использования некоторых других ресурсов снижается. Для ее реализации данный тип стратегии требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, концентрации на задаче, наличия всей необходимой информации и умения преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Использование директивных стратегий наиболее уместно в условиях кризиса и неминуемого банкротства, когда организация, образно говоря, прижата «спиной к стене», а ее менеджеры имеют очень ограниченное пространство для маневра и альтернативные варианты выбора действий. Эта ситуация часто усугубляется внешними и внутренними факторами. Наиболее типичными внешними причинами для директивных стратегий являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, запуск конкурентами новых продуктов более высокого качества и доступности) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. Внутренние причины могут включать очень высокий уровень сопротивления запланированным изменениям, независимо от мотивов поведения. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто принять факт изменений. Из этого следует, что директивные стратегии можно использовать только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, лидер, выбирающий эту стратегию, должен осознавать необходимость внедрения изменений в короткие сроки как основное или даже неизбежное условие работы. Чтобы осуществить эти изменения, он должен обладать значительной властью, силой и стойкостью.

Стратегия ведения переговоров.

В стратегии, основанной на переговорах, лидер по-прежнему является инициатором изменений, но демонстрирует готовность вести переговоры с другими группами по любым возникающим вопросам, чтобы добиться необходимых уступок. Реализация стратегии переговоров занимает немного больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами трудно предсказать результаты, так как сложно заранее полностью определить, на какие уступки необходимо пойти. Однако у тех, кого затронут предстоящие изменения, по крайней мере, есть возможность высказать свое мнение и почувствовать себя понятыми. Изменение характера труда в обмен на более высокую заработную плату и долю прибыли, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия.

Нормативная стратегия не только пытается заставить сотрудников согласиться на некоторые изменения, но и заставить заинтересованные стороны почувствовать ответственность за достижение общих целей организации. По этой причине ее иногда называют стратегией «сердца и разума». При создании качественного нового продукта или услуги желательно, чтобы сотрудники постоянно стремились к достижению этой цели, постоянно предлагая улучшения, участвуя в проектах по улучшению качества и в кружках качества. В этом случае для облегчения процесса изменения установок иногда используются консультанты по поведению, эксперты по индивидуальному и групповому поведению. Программа может также привлекать внешних консультантов, которые являются экспертами в области группового поведения или психологии. Понятно, что такой подход требует больше времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться правильного чувства ответственности, остается открытым.

Аналитическая стратегия.

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения рассматриваемых проблем. Часто над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового магазина) работают команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов. Как правило, такой подход реализуется под строгим контролем руководителя. В результате получаются технически оптимальные решения, которые мало учитывают интересы сотрудников.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рациональный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

Время, необходимое для внедрения изменений;
Степень и тип ожидаемого сопротивления;
Власть (авторитет) инициатора изменений;
Объем необходимой информации;
факторы риска

Основой для создания такого списка, который называется «стратегический континуум», является скорость изменений. Как скорость изменений связана с организационной политикой (стратегический континуум).

Управление внедрением стратегических изменений

В процессе реализации стратегии каждый уровень управления выполняет свои конкретные задачи и реализует возложенные на него функции. Решающую роль играет высшее руководство. Его деятельность на этапе реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: Глубокое изучение среды, разработка целей и стратегий. На этом этапе решаются следующие основные задачи:

Уточнение сути поставленных целей, разработанных стратегий, их правильности и согласованности друг с другом, а также с состоянием окружающей среды;
Донести идеи стратегического плана и важность поставленных целей до сотрудников компании, чтобы подготовить условия для их участия в процессе реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. На этом этапе ресурсы оцениваются, распределяются и приводятся в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, реализация которых будет способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы профессионального развития сотрудников.

На третьем этапе руководство принимает решение об изменениях в текущей организационной структуре.

Четвертый этап заключается во внедрении тех необходимых изменений в компании, без которых невозможно перейти к реализации стратегии. Для этого создается сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются меры по устранению или сведению к минимуму фактического сопротивления и закреплению внедренных изменений.

Пятый этап: Корректировка стратегического плана, когда вновь возникшие обстоятельства делают его срочным.

Реализация стратегии направлена на выполнение трех задач. Во-первых, это определение приоритетов среди административных задач таким образом, чтобы их относительная важность соответствовала стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутренних организационных процессов, чтобы привести деятельность организации в соответствие с реализацией принятых стратегических решений. Соответствие должно достигаться за счет таких характеристик организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация сотрудников и т.д. В-третьих, это выбор и согласование с реализуемой стратегией стиля руководства и подхода к корпоративному управлению.

Внедрение необходимых изменений помогает создать в компании необходимые условия для реализации выбранной стратегии. Перемены не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько компания готова к эффективной реализации стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и характеризующихся определенной полнотой типа стратегических изменений.

Реструктуризация компании подразумевает фундаментальные изменения, которые влияют на миссию и организационную культуру компании. Этот тип изменений характерен для ситуации, когда компания меняет свою отрасль и свое место на рынке. В случае организационной реструктуризации наибольшие трудности возникают при реализации стратегии, поскольку они возникают как в технологической области, так и в области человеческих ресурсов.

Радикальная трансформация компании осуществляется на этапе реализации стратегии, когда организация не меняет свою отрасль, но претерпевает изменения, вызванные, например, слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений в плане организационной структуры.

Умеренная трансформация происходит, когда компания выходит на рынок с новым продуктом и пытается привлечь для него покупателей. В данном случае изменения касаются производственного процесса и маркетинга. Обычные изменения предполагают маркетинговые изменения для поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются значительными и не оказывают большого влияния на бизнес в целом.

Стратегические изменения носят системный характер. Как таковые, они влияют на все аспекты деятельности компании. В связи с этим можно выделить две области организации, на которых сосредоточены стратегические изменения. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Организационная структура каждой компании имеет свою специфику и отражает мнение руководства о наилучшей системе подчинения, политике назначения и продвижения, распределении задач между подразделениями и т.д. Изменения в стратегии компании приводят к изменениям в ее организационной структуре. Если структура не соответствует конкретной стратегии, необходимо решить, реализуема ли стратегия и какие изменения необходимо внести в организационную структуру и кадровые перемещения для успешной реализации стратегии.

Централизованная функциональная структура эффективна для ограниченного спектра производимой продукции. С изменением масштабов производства, приобретением собственных источников сырья и (или) сетей сбыта сверхцентрализованные структуры управления уже не отвечают новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением независимых бизнес-единиц.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от ряда факторов, наиболее важными из которых являются:

размер и степень разнообразия видов деятельности, присущих организации;
географическое положение организации;
Технология;
Динамика внешней среды;
стратегия, реализуемая компанией.

Организационная культура — это набор приемов и правил, которые развивались на протяжении всей истории компании для адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами сотрудников. Культура определяет нормы, которые определяют правила поведения персонала на всех уровнях управления и влияет на способность организации изменить свой стратегический курс.

Ценности или «доминирующие убеждения», которые общеприняты в конкретной компании, устанавливают приоритеты развития и определяют, что является критическим для выживания и успеха компании, например, вера в превосходное качество и сервис, важность экономического роста и т.д.

Существует пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

Ценности и убеждения руководства;
Реакция руководства на критические ситуации;
Отношение и поведение руководителей;
Критерии отбора, назначения, продвижения по службе и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования конкретных методов для достижения сознательного изменения организационной культуры. На этапе реализации стратегии основное внимание уделяется приведению организационной культуры в соответствие с выбранной стратегией.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: