Диагностика проблем управленческих решений - Процесс подготовки и принятия решений руководством

Оглавление:

В управлении одним из важнейших механизмов является принятие управленческого решения. Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Принятие решений служит основой механизма управления. Само решение, как правило, является результатом творческого процесса в деятельности менеджеров каждого уровня.

Разработка управленческого решения включает в себя несколько этапов.

Разработка целей. Необходимость формулирования целей связана с объективными законами функционирования организации. Цели могут быть установлены в количественных и качественных показателях. Эффективная постановка целей основана на применении научных методов принятия решений, зрелых суждений и предвидения, аналитических и математических навыков. Механизмы стратегического управления способствуют эффективному установлению целей в организации. Это позволяет не только сформулировать основную цель организации, но и поставить комплекс задач по функционированию и развитию всех направлений ее деятельности. Стратегическое управление включает в себя стратегическое планирование, организацию реализации стратегии и стратегический контроль. Стратегическое управление позволяет создать организацию, способную эффективно функционировать в быстро меняющейся внутренней и внешней среде.

Разработка альтернативных решений. Решения руководства должны быть направлены на поиск как можно большего числа альтернатив. Зачастую некоторые лица, принимающие управленческие решения, недооценивают важность альтернативы. В этом случае возможный эффективный результат ограничивается количеством альтернатив. Если состав выявленных альтернатив недостаточно широк, трудно выбрать правильный, так как все аспекты исследуемой проблемы могут быть не охвачены анализом. Важно, чтобы выявленные возможные решения были четко сформулированы. В этом случае можно будет утверждать, что решаемая проблема имеет осязаемый аспект, на самом деле является осязаемой. Время и количество альтернативных решений обычно взаимосвязаны. Чем больше времени у лица, принимающего решение, тем больше альтернатив он определит, и наоборот.

Анализ факторов, учитываемых при принятии управленческих решений. Факторы в этом контексте включают в себя время, деньги и производственные возможности. Под производственными возможностями понимаются различные вещи, такие как наличие материалов, запасных частей, техническое и научное превосходство, организационные возможности и т.д. Такие факторы должны анализироваться с использованием специальных инструментов, в противном случае неадекватная проработка может привести к негативным управленческим результатам. Анализируемые факторы могут включать в себя технические, человеческие факторы и т.д.

Разработка рационального порядка принятия управленческих решений. При принятии управленческого решения необходимо учитывать большое количество факторов и исключать многие альтернативы. До этого момента управленческое решение может быть принято как субъективно, так и на основе догадок. Необходимо иметь информацию об обстоятельствах, при которых принимаются решения. В организациях диапазон принимаемых управленческих решений достаточно широк. Поэтому для более эффективного принятия решений необходимо регулировать алгоритмы принятия решений. Внутренние нормативные документы позволяют координировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия управленческих решений. Основными параметрами этих правил являются время, место, обязанности, права, участники, методы и т.д.

Процесс подготовки и принятия решений руководством

Управление как процесс представляет собой совокупность нескольких процедур, которые постоянно осуществляются в организации. Одна из функций руководства связана с принятием управленческих решений. Принятие управленческих решений основано на определенной технологии: наборе последовательно применяемых приемов и методов для достижения целей деятельности. Процесс принятия управленческого решения состоит из нескольких взаимосвязанных этапов. Однако в реальной экономической практике границы между этапами размыты.

Этапы процесса принятия решений менеджерами:

Выявление и анализ проблемной ситуации. На этом этапе анализируется исходная информация о состоянии исследуемого объекта и внешней среды. Здесь же определяется место и роль анализируемых объектов исследования в системе родственных объектов и объектов более высокого порядка. На этом этапе проблемы выявляются, структурируются и классифицируются;
Формулировка целей. На этом этапе должны быть сформулированы задачи по решению основных, кардинальных проблем. Цели должны быть сформулированы в конкретных терминах и определены количественно. На этой основе можно оценить степень их достижимости;
Определите полный список альтернатив. Список альтернатив в процессе принятия решений должен быть как можно более длинным. На практике принято рассматривать несколько вариантов. Причиной этого является желание снизить трудоемкость анализа. Чем больше количество рассмотренных альтернатив, тем выше вероятность нахождения наилучшего решения;
Выбор приемлемых альтернативных решений. На данном этапе все выявленные альтернативные решения анализируются с точки зрения установленных ограничений. В результате остаются решения, удовлетворяющие граничным условиям;
Предварительный отбор лучшего альтернативного решения. На данном этапе проводится детальный анализ допустимых альтернативных решений с точки зрения достижимости целей, ресурсных затрат, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив;
Оценка альтернативных решений. На основе информации, полученной на предыдущем этапе, делается выбор наилучшего способа достижения целей. В результате, лицо, принимающее решение, выносит суждение о предпочтении определенных вариантов достижения целей;
Экспериментальное тестирование альтернативных решений. Если у лица, принимающего решение, возникают проблемы с выбором лучшей альтернативы, наиболее предпочтительные альтернативы тестируются экспериментально. Результаты такого тестирования повышают вероятность выбора правильного решения;
Выбор одного решения. На основе всей собранной информации принимается окончательное решение о наилучшем варианте. На данном этапе рассматриваются результаты анализа, оценки и пилотного тестирования;
Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Лучший вариант, выбранный для реализации, разделен на подрайоны с конкретными сроками и целевыми показателями. Это определяет, кто что, как и в каком порядке делает;
Обеспечение работы по реализации решения. На этом этапе задачи передаются исполнителям, исполнители обеспечиваются всем необходимым, подбираются рациональные методы работы, подбирается и обучается персонал, разъясняются цели решения, устанавливаются методы содействия эффективной реализации решения;
Выполнение решения. На данном этапе осуществляется оперативный контроль за выполнением решения, устраняются любые отклонения от запланированного пути внедрения решения.

Методы диагностики проблем

Принятие управленческих решений — сложный процесс. Его эффективность во многом зависит от используемых методов. Выделяются следующие методы принятия решений:

Проблемная диагностика;
Идентификация альтернатив;
Выбор альтернатив;
Выполнение решения.

Метод — это способ достижения цели, конкретного решения конкретной проблемы, набор приемов или операций практического и теоретического познания реальности. Методы проблемной диагностики занимают важное место в управленческих решениях, так как на этапе диагностики можно определить цели, которые должны быть достигнуты соответствующим управленческим решением. Эти методы используются для сбора, хранения, обработки и анализа информации для исправления необходимых событий.

Эта группа методов включает в себя:

Методы сравнительного и факторного анализа. Эти методы основаны на сравнении фактических и нормативных показателей. Они позволяют выявить отклонения и определить их причины (методы устранения);
Методы моделирования. Применение этих методов основано на моделях различных классов. Широко используются экономико-математические модели, модели, основанные на теории массового обслуживания, теории инвентаризации и экономического анализа. Экономическое и математическое моделирование основано на использовании одно- и многофакторных моделей. Теория массового обслуживания (теория массового обслуживания) используется для принятия решений о проблемах обслуживания очередей. С ее помощью устанавливается определенный баланс между суммой упущенной прибыли (дохода) и суммой дополнительных расходов в обслуживающих организациях (банках, магазинах, железнодорожных и авиакассах, клиниках, автозаправочных станциях, ремонтных компаниях, парикмахерских, телефонных станциях и т.д.). Теория запасов позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и затратами, связанными с возможными потерями в случае нарушения ритма производства. Эта теория используется для определения экономически обоснованного размера запасов. Положения данной теории также используются в финансовом менеджменте при принятии решений, связанных с рисками. В основе экономического анализа лежат такие понятия, как постоянные и переменные затраты, выручка от продаж, цена единицы продукции, объем продаж, точка безубыточности, финансовый резерв мощности, сила операционного (производственного) левериджа и др;
Методы прогнозирования. Они позволяют прогнозировать изменения и последствия влияния внешней и внутренней среды на анализируемый объект. Все методы прогнозирования классифицируются по многим признакам. Наиболее широко используемая классификация методов прогнозирования в качественном и количественном отношении. Качественные методы прогнозирования обычно включают в себя прогнозирование спроса и изменений в потребительском мнении, использование мнения опытных менеджеров, рыночные тесты. Эти методы используются для определения того, как сумма и структура продаж изменятся в результате изменения цен на сырьевые товары, местонахождения покупателей и уровня их доходов, а также других факторов. Количественные методы прогнозирования представлены анализом временных рядов (TSA) и корреляционно-регрессионным анализом (CRA). Первый метод позволяет сделать выводы о существующем изменении показателей с течением времени. При выполнении прогнозных расчетов используется метод наименьших квадратов (LSAT).

Методы определения альтернативных управленческих решений

Методы определения альтернативных управленческих решений включают следующие методы.

Метод «мозгового штурма». Этот метод был разработан А.Ф. Осборном в 1938 году и в основном состоит из всех участников группы, предлагающих собственные решения на основе ранее полученной информации о проблеме. Предлагаемые решения не обязательно должны быть рациональными, хорошо продуманными или логически выстроенными.

Чем больше предложений, тем эффективнее метод. Внесенные предложения не сразу анализируются, так как критика может снизить креативность метода. После того, как все предложения собраны в централизованной форме, они анализируются. В конце дискуссии составляется список, в котором предложения группируются в соответствии с ограничениями по критериям, выявленными в ходе дискуссии.

Метод «мозгового штурма» — это обсуждение, проводимое в основном в группах по 5-10 участников.

Этот метод также может быть использован самостоятельно. Но это будет эффективно только в том случае, если профессии, статус, опыт, предпочтения участников будут существенно отличаться. Специальная подготовка для этого метода не требуется. В то же время, качество предлагаемых идей и затрачиваемое время покажут, в какой степени отдельные участники или целевые группы осведомлены об основных правилах. Конкретного срока применения метода нет, но, как правило, он составляет 20-30 минут.

Метод номинальной группы. В отличие от предыдущего метода, этот метод основан на принципе ограничений межличностного общения. Это означает, что все участники группы, собранные для принятия решений, сначала индивидуально и независимо от других участников представляют свои предложения в письменной форме. Затем все члены группы по очереди представляют свое решение проблемы. Все решения выслушиваются и рассматриваются членами группы, но без обсуждения и критики. Затем каждый участник готовит письменный рейтинг рассмотренных вариантов. За основу принимается решение, получившее наивысшую оценку. Преимущество этого метода заключается в том, что, хотя члены группы работают вместе, индивидуальность каждого человека не ограничена. Каждый участник может обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфи. Особенность данного метода заключается в том, что при определении альтернативных решений участвуют также несколько участников, но им не разрешается встречаться и обсуждать решаемую проблему. Это обеспечивает независимость предложений. Недостатком метода является то, что значительно увеличивается время, необходимое для разработки решений. Этот метод также может быть использован, когда сборка группы невозможна.

Последовательность реализации метода:

Участники группы подробно формулируют перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;
все участники отвечают на вопросы самостоятельно и анонимно;
Ответы собираются в центральном отделении, на основе которых готовится общий документ со всеми предлагаемыми решениями;
каждый участник группы получает копию этого документа;
каждый участник группы получает копию этого документа; ознакомившись с предложениями других участников, они могут изменить свое мнение о возможных решениях;
Два предыдущих шага можно повторять столько раз, сколько необходимо для нахождения согласованного решения.

Методы выбора альтернативных управленческих решений

Методы выбора альтернатив управленческих решений классифицируются в соответствии со средой принятия решений.

Среда принятия управленческих решений представляет лицо, принимающее решение (DM), и условия, при которых существует и функционирует управленческая единица.

Для принятия эффективных управленческих решений необходимо знать эти условия. Состояние знаний о природе явлений можно идентифицировать как состояние определенности, риска и неопределенности.

Условия определенности — это такие условия принятия решения, при которых ЛДП способна заранее рассчитать результат (результат) каждой предложенной для выбора альтернативы. В этом случае ЛДП располагает подробной информацией, необходимой для принятия решения. Условия риска — такое состояние среды, когда ЛПР знает о вероятности возможных последствий реализации каждой альтернативы решения. В этих условиях ЛДП должна принять решение об альтернативе, не имея точного представления о факторах внешней среды и их влиянии на результат.

Условия неопределенности — это состояние окружающей среды, в котором каждая рассматриваемая альтернатива может иметь несколько возможных исходов, и вероятность этих исходов неизвестна. Широко используются методы, применяемые в условиях неопределенности.

Эти методы основаны на известных критериях отбора, обеспечивающих оптимальное принятие решений:

Максимальный критерий Уолда. Этот критерий основан на предположении, что если требуется гарантия, гарантирующая, что выигрыш при всех условиях будет больше, чем наибольший выигрыш при наихудших условиях («ожидать наихудшего»), то оптимальным решением будет то, для которого выигрыш будет максимальным из всех минимумов при различных условиях;
Критерий минимакса Сэвиджа. Этот критерий показывает, что если необходимо избежать большого риска при любых условиях, то оптимальным решением будет то, для которого риск будет минимальным при различных разновидностях условий;
Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица. Этот критерий подразумевает, что если необходимо выбирать между поведением «рассчитывай на худшее» и «рассчитывай на лучшее», то оптимальным решением будет то, для которого показатель является максимальным. Использование этого критерия рекомендуется в тех случаях, когда решение должно приниматься в условиях неопределенности, а именно: не руководствоваться ни крайним пессимизмом, ни крайним оптимизмом;
Критерий Лапласа-Бейса. Согласно этому критерию, возможности внешних условий должны считаться равными. С помощью этого критерия условия неопределенности могут быть сведены к условиям риска. Он также известен как критерий рациональности. Он часто используется при принятии стратегических, долгосрочных решений, а также всех вышеперечисленных критериев.

Методы реализации управленческих решений

Методы реализации управленческих решений подразделяются на следующие типы.

Методы планирования. Эта группа состоит из таких методов, как сетевое моделирование и разделение функций. Сетевые матрицы, в которых сетевой план совмещен с графиком, являются инструментами первого. Планирование распределения обязанностей, прав и обязанностей по выполнению решений формализовано в виде матрицы распределения ответственности, которая представляет собой таблицу с перечнем задач и действий по выполнению управленческого решения во главе, а на стороне указаны фамилии должностных лиц и названия структурных подразделений, ответственных за выполнение соответствующих решений.

Методы организации. В эту группу входят методы создания информационной таблицы для реализации решений (ITRD), а также методы влияния и мотивации. Известно, что деловые решения основываются на информации. Его носители — это документы. Поэтому формализация процесса реализации управленческих решений обусловливает необходимость четкого определения результата каждой операции с точки зрения соответствующих документов и их потребителей. ИТРР описывает взаимодействие задач в процессе принятия, достигает четкого разделения задач и обязанностей, определяет типы и формы документов, временные характеристики. На основе этого метода осуществляется координация и регулирование выполнения решения.

Методы контроля над выполнением решений. Эти методы разделены на контроль за промежуточными и конечными результатами, а также контроль за сроками реализации. Целью контроля является создание необходимой системы гарантий для реализации управленческих решений, системы обеспечения максимально возможного качества. Суть контроля заключается в выявлении отклонений в выполнении плана, которые требуют принятия дополнительных решений. Контроль может осуществляться путем организации мониторинга процесса реализации управленческих решений. Необходимость контроля подразумевает создание механизма выявления изменений во внешней и внутренней среде подконтрольных организаций, мест возникновения проблем, степени необходимости принятия дополнительных решений для достижения целей системы. При контроле по результатам (выходам системы) основные преимущества заключаются в оценке и сравнении с намеченными (запланированными) результатами, а также в анализе факторов, которые способствовали их достижению или препятствовали их достижению.

Организация календарного контроля осуществляется следующим образом: Фактические сроки осуществления сопоставляются с запланированными датами, и разница выявляется. Если эта работа находится в критическом состоянии, лицо, принимающее решение, должно принять дополнительное решение, на основании которого окончательный срок выполнения может измениться.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: