Дивизиональная организация - Структура управления подразделениями

Оглавление:

Простота и единообразие операций позволяют многим компаниям из сферы услуг использовать функциональную структуру, особенно страховым и телефонным компаниям, гостиницам. Эту структуру используют пожарные, спасательные службы и авиаперевозчики. Деятельность персонала в таких организациях строго регламентируется инструкциями.

Тем не менее, функциональные структуры, которые явно функционируют в стабильных ситуациях, слишком вялые в динамичной среде, характеризующейся быстрым изменением потребительских предпочтений, быстрым технологическим изменением, широким ассортиментом продукции, а также для компаний, работающих на рынках многих стран. Структура компании является дивизиональной.

Переход к дивизиональной форме целесообразен, когда на рынке появляется разнообразие и компания может получить дополнительные преимущества за счет дифференциации своей продукции в соответствии с потребностями различных рынков. Основным условием применения дивизиональной структуры управления является широкий ассортимент ключевой продукции, значительная дифференциация рынков по потребителям и регионам, а также крупный объем производства. Дивизиональная структура используется также компаниями, которые вырастают слишком большими, чтобы быть втиснутыми в три или четыре функциональных отдела.

Для компаний, переходящих в дивизиональные структуры управления, ключевым фактором конкурентоспособности становится не качество выполнения функциональных задач, а удовлетворение специфических требований целевых рынков.

В таких компаниях не должно быть тесной зависимости между рыночно-ориентированными подразделениями, не должно быть ограничений на неделимые производственные мощности.

Положительный эффект от перехода к дивизиональной структуре управления проявляется только в том случае, если выгоды от дифференциации превышают издержки от дублирования функций.

Условиями применения матричной структуры управления являются: невозможность или нежелание организации ограничиться принципом группировки, процесс работы сложен и не может быть стандартизован, доминирует инновационный характер деятельности, внешняя среда динамична и непредсказуема.

Матричная структура используется компаниями, которые не хотят выбирать между региональной и товарной группами. Менеджер по продукции одновременно отчитывается перед вице-президентом по этой группе продукции и региональным вице-президентом.

Матричные структуры используются исследовательскими организациями и консультантами по вопросам управления. Они накладывают структуру проекта на функциональную структуру. Они подходят для организации инновационных подразделений в высокотехнологичных компаниях, например, в аэрокосмической, телекоммуникационной и электронной промышленности.

Матричная структура используется фирмами, которые работают в среде с быстрыми изменениями в ассортименте продукции. Например, фирмы, которые производят комплексное оборудование на разовой основе, редакторы газет и журналов, звукозаписывающие компании, косметические и рекламные фирмы. Все они работают в чрезвычайно динамичном и трудном для прогнозирования рынке, каждый произведенный продукт уникален и может рассматриваться как проект сам по себе.

Поэтому на каждом этапе своего жизненного цикла организация должна иметь структуру управления, которая наилучшим образом соответствует этому этапу.

Поэтому продолжением следующего этапа обычно является формирование дивизиональной структуры управления, основанной на географии или продукте, что позволяет организации расширить сферу своей деятельности.

Структура управления подразделениями

Дивизиональная структура управления — это совокупность самостоятельных подразделений внутри организации, которые физически обособлены друг от друга, имеют собственную сферу деятельности и самостоятельно решают текущие производственно-экономические вопросы.

При территориальном подходе к формированию структуры такой организации каждое из ее подразделений специализируется на производстве полного спектра продукции и услуг для удовлетворения потребностей региона. Это экономит деньги, потому что коммерческие операции сосредоточены в одном месте, лучше учитываются местные условия, поддерживаются личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации каждое из ее подразделений нацелено на производство одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, расположенных в районе деятельности компании. Специализация производства позволяет значительно повысить его качество и эффективность, а также ориентироваться на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры заключается в том, что каждое подразделение производит продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, которые в совокупности составляют рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специализированных центров по разработке, созданию и внедрению новых видов продуктов и услуг. Это означает, что в то время как в одних областях производится продукция, которая в настоящее время пользуется спросом, в других уже готовится ее замена. Это дает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, сфера охвата дивизиональной структуры управления составляет:

Многопрофильные компании;
Компании, расположенные в разных регионах;
Компании, вовлеченные в сложные инновационные процессы.
Подразделения, входящие в состав дивизионной структуры, связаны друг с другом, а также с общим центром через производственные, финансовые и административные связи.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и связанными с продукцией. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет только отдельные операции в цепочке производства конечного продукта. Их деятельность не воплощается в готовом продукте, имеющем самостоятельную ценность. Продуктовые отношения подразумевают обмен готовой продукцией, которая будет использоваться не только внутри организации, но и извне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до сведения подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение определенных результатов, устанавливает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо путем формирования внутри организации и последующего перераспределения централизованных средств между ее подразделениями, либо путем осуществления финансового контроля за ее деятельностью. Последний следит за правильностью расходования денег, своевременностью поступления средств и т.д.

Конкретные проблемы управления в рамках дивизиональной структуры управления являются следующими:

Обоснование критериев, назначение проектов и групп продуктов;
тщательный отбор руководителей подразделений;
Обеспечение последовательной инновационной политики во всех товарных группах.
Предотвращение внутрифирменного подхода между товарными группами;
Предотвращение автономного, сепаратистского развития товарных групп;
Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Крупные современные организации с дивизиональной структурой обычно существуют в форме акционерных обществ и их объединений.

Однако иногда даже дивизиональные структуры оказываются недостаточно гибкими в чрезвычайно сложной и динамичной среде, с которой сталкиваются высокотехнологичные компании. Изменение условий функционирования предприятий привело к переходу к более гибким организационным структурам — матричным и проектным моделям. Однако из того, что матричная структура является самой современной из обсуждаемых организационных форм, не следует, что функциональные и дивизионные структуры вымирают.

Поэтому очевидно, что не существует лучшей структуры для всех компаний. Более того, в течение жизни компании может возникнуть необходимость несколько раз менять форму организационной структуры, чтобы привести ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования организации. Можно утверждать, что для любой компании на любом этапе ее развития существует эффективная структура, в которой оптимально достигаются цели деятельности компании.

Атрибуты эффективной структуры управления

В настоящее время существуют три атрибута эффективной организационной структуры управления:

Структура соответствует стратегии организации.
Структура соответствует среде функционирования организации.
Отсутствие противоречий в организационной структуре.

Для того чтобы привести организационную структуру в соответствие со стратегией развития организации, сначала необходимо четко определить ключевые виды деятельности и ключевые звенья производственно-сбытовой цепочки, которые имеют решающее значение для успешного осуществления стратегии. Именно эти связи должны быть основными элементами организационной структуры.

Набор ключевых видов деятельности будет разным для каждой отдельной компании. Для их идентификации необходимо определить, какие виды деятельности должны выполняться особенно качественно и своевременно для достижения стратегической цели компании, а также какие виды деятельности, если они не выполняются должным образом, могут поставить под угрозу существующие или потенциальные конкурентные преимущества компании. Это те виды деятельности, на которых следует сосредоточить внимание.

Однако следует отметить, что набор ключевых направлений деятельности меняется при изменении стратегии компании. Конечно, необходимо пересмотреть организационную структуру управления. В противном случае это будет препятствовать развитию предприятия.

Далее необходимо определить, может ли неосновная деятельность осуществляться за пределами предприятия более успешно и эффективно, чем внутри предприятия. Аутсорсинговая стратегия сейчас очень популярна на Западе. Аутсорсинг — это субподряд для малых и средних предприятий, которые характеризуются высокой производительностью и эффективностью. В России преобладает мнение, что при передаче части видов деятельности внешним исполнителям компания теряет контроль над ними, что подрывает устойчивость предприятия.

В какой-то степени эта позиция оправдана, учитывая низкую дисциплину доставки в России. Однако в данном случае потенциал аутсорсинга для снижения затрат не используется, а ресурсы и внимание компании направлены на те виды деятельности, которые не влияют на формирование конкурентного преимущества. Поэтому желательно передавать на аутсорсинг те виды деятельности, которые они могут выполнять дешевле, быстрее и с более высоким качеством.

Как правило, достижение конкурентного преимущества компанией не может быть достигнуто за счет наилучшего выполнения каждого стратегического мероприятия в отдельности. Долгосрочный успех достигается за счет последовательного осуществления стратегических мероприятий при поддержке вспомогательных и полезных подразделений.

Таким образом, структура управления будет соответствовать стратегии, если соответствующая деятельность будет хорошо координироваться. Более того, они могут быть связаны различными способами. Например, последовательность технологических потоков, одна и та же клиентская база или использование общих каналов сбыта продукции, схожесть технологии и квалификации персонала. По своей природе все аспекты стратегически значимой деятельности должны отчитываться перед одним руководителем. Однако бывают ситуации, когда сообщение о взаимосвязанной деятельности одному человеку нецелесообразно.

В основном это связано с тем, что существуют объективные ограничения для расширения ответственности руководителя без потери управляемости системы. Иными словами, необходимо найти оптимальную норму управляемости, которая, в свою очередь, зависит от ряда факторов. Среди них — важность выполняемой работы: чем ответственнее работа сотрудника, тем больше внимания заслуживает его деятельность. Поэтому у президента компании меньше людей, отчитывающихся непосредственно перед руководством более низкого уровня, которое принимает менее ответственные решения.

Стандартизация рабочих процессов

При определении нормы управляемости необходимо также учитывать степень стандартизации рабочих процессов: чем больше организация опирается на стандартизацию рабочих процессов, тем выше может быть норма управляемости. Это связано с меньшей потребностью в прямом контроле со стороны менеджера. В качестве примера можно привести организационные связи на заводах массового машинного производства, где рабочая сила используется низкоквалифицированными рабочими, а значит, на одного мастера приходится от 50 до 90 человек.

Поэтому следующим фактором является уровень подготовки работника. Чем более подготовлены работники, тем меньше внимания им требуется от менеджера и тем выше может быть норма управляемости.

Нередко компания использует механизм взаимного согласования для координации управленческих задач. Процессы взаимного согласия эффективны в малых группах. Исследователи отмечают, что фрагментация на фракции происходит уже в 10 человек. Поэтому 5-7 человек считаются оптимальным числом для достижения консенсуса.

Личные качества лидера и его стремление к власти также влияют на норму лидерства. Например, «прирожденный» менеджер может значительно превысить рекомендованные уровни, разработанные для менеджеров со средними способностями.

Любая организационная структура должна иметь четкие связи между подразделениями, осуществляющими стратегически важные виды деятельности, и обеспечивать необходимую координацию. Следующим шагом является определение производительности, необходимой для управления каждым подразделением. При этом желательно установить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

Бывают ситуации, когда невозможно поставить смежную деятельность под одного руководителя. Это изолирует единицы друг от друга, чему в значительной степени способствуют различия в целях и стилях межличностного взаимодействия. Для решения этих задач компании используют специальные инструменты взаимодействия. Это могут быть прямые контакты между менеджерами, связывающие подразделения, специальные группы и команды, а также менеджеры-посредники.

В организационную структуру вводится должность связующего звена в тех случаях, когда необходимо координировать деятельность двух или более департаментов в обход вертикальных линий подчинения. Следует отметить, что эта должность не имеет формальных полномочий в отношении связанных с ней подразделений, но обладает необходимой информацией, которая дает «связующим» большое влияние в этой области взаимодействия.

Специальная группа формируется для решения конкретной задачи и расформировывается по ее завершению. Члены команды регулярно встречаются для обсуждения общих проблем в период от разработки до массового производства нового продукта. Еще одним методом координации является постоянный комитет, представляющий собой межведомственную группу, члены которой регулярно встречаются для обсуждения проблем, представляющих взаимный интерес.

Интегратор-менеджер — это должность сотрудника, наделенного официальными полномочиями в отношении некоторых аспектов деятельности координируемых структур. Эти полномочия могут включать право санкционировать процесс принятия решений или участвовать в нем, а также контролировать процесс осуществления. Если интегратор-менеджер имеет право контролировать финансовые ресурсы, его роль значительно расширяется. Однако в любом случае интегратор-менеджер не наделен прямой властью над сотрудниками координируемых подразделений; эта власть остается за руководителями подразделений. Примерами менеджеров-интеграторов являются бренд-менеджеры и менеджеры проектов в компаниях, организованных по функциональным направлениям.

Переход от линейно-функциональной к дивизионной структуре

В настоящее время в российской экономике все чаще используются дивизиональные организационные структуры, которые возникают в результате децентрализации управления в рамках традиционных линейно-функциональных структур. Это можно объяснить тем, что переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре позволяет повысить эффективность управления за счет совершенствования системы мотивации персонала.

Для выявления взаимозависимости организационной структуры и системы материального стимулирования персонала необходимо разложить систему мотивации на составляющие ее процедуры. По нашему мнению, можно выделить следующие стимулирующие процедуры:

Стимулирование выполнения формальных обязанностей работника;
Стимулирование качественного развития сотрудника; Стимулирование неформального участия сотрудника в управлении организацией.

Очевидно, что первая процедура относится к технологии, используемой в организации, вторая — к стратегии организации. Только третья процедура — процедура стимулирования участия сотрудников в управлении — зависит от структуры организации. Речь идет о так называемом партисипативном управлении, то есть самоуправлении сотрудниками, которое существует в любой организации наряду с формальным.

Переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре позволяет увеличить объем партисипативного управления. Область дивизиона в данном случае относится к количеству сотрудников, занятых в этом управлении. Она состоит из зон участия, которые представляют собой отдельные группы сотрудников внутри организации, объединенных своей узко определенной целью и неформально участвующих в ее достижении.

Зона участия необязательно включает всех членов группы. Дело в том, что стоимость партисипативного управления будет расти быстрее, чем количество участников, а темпы роста экономического эффекта будут ниже.

Организация будет стремиться к расширению участия в тех случаях, когда технологические процессы организации настолько сложны, что требуют активного участия как можно большего числа сотрудников. Расширение масштабов участия может быть осуществлено следующими способами

Увеличивая число областей участия, цель организации должна быть разделена на подцели, т.е. для подразделений должны быть установлены индивидуальные цели. В линейно-функциональной структуре управления цели подразделений устанавливаются и корректируются центральным аппаратом управления, он же оценивает степень их достижения. Такой подход во многом ограничивает использование партисипативного менеджмента — его субъективность вызывает сопротивление среди членов группы.

Выходом может быть использование организационной структуры, в которой рынок участвует в постановке целей для подрайонов и оценке их достижения. Однако это не должно означать полной автономии единиц, иначе положительный эффект масштаба будет утрачен. Поэтому в некоторых случаях структура департаментов может быть оптимальной — она позволяет целенаправленно координировать деятельность полуавтономных департаментов, в полной мере используя управление на основе широкого участия.

Каждый из отделов может создать свою зону участия внутри себя; в отделе, занимающемся координацией, может быть создана еще одна зона. Если предположить, что размер этих зон будет X, а количество отделов — ~ N, то зона неформального участия работников в управлении будет X*(N+1), в отличие от X при линейно-функциональной структуре.

Помимо областей участия, уже присутствующих в организации, мы считаем, что следует учитывать организационную культуру.

Поскольку область участия в дивизиональной структуре управления потенциально больше, чем в линейно-функциональной структуре управления, ожидается, что изменения в организационной структуре российских компаний повлекут за собой изменения и в системе мотивации сотрудников — доля процесса поощрения участия сотрудников в управлении в общей оплате труда увеличится.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: