Кадровое обеспечение управленческих решений - Содержание и функции управленческих решений в организации процесса управления персоналом

Оглавление:

Управленческое решение как категория руководства выражает суть процесса воздействия на персонал средствами и методами, соответствующими возможностям организации и обеспечивающими наилучшее достижение целей.

В середине 20 века возникла «новая школа» управления, основные идеи которой были связаны с выявлением и оценкой факторов, влияющих на экономические и управленческие процессы. Были подчеркнуты факторы внешней (макроэкономической, микроэкономической, региональной) и внутренней или внутрисистемной среды. Разнообразие факторов и разнонаправленные интересы субъектов хозяйственной деятельности определяли применение различных вариантов управленческих действий в управленческих процессах.

С точки зрения технологии, процесс управления рассматривается как определенная последовательность действий руководителя и аппарата управления при разработке, принятии и реализации управленческих решений, содержание которых обусловлено реальными производственно-экономическими проблемами.

Решение руководства рассматривается как вид управленческой деятельности, посредством которой обеспечивается активизация совместной деятельности людей, их целесообразность и эффективность. Ключевой категорией процесса управления является функция или вид управленческой деятельности, отражающий комплекс управленческих отношений на формирование воздействия на персонал. Таким образом, функция действует как объективно необходимая область процесса управления, которая имеет целевое, временное, пространственное определение и конечную эффективность и является важнейшей функцией цикла управления. Решение руководства является наилучшим вариантом из возможных вариантов прогноза, который принимается в установленном порядке, имеет обязывающую ценность, определяет средства достижения цели и организует деятельность субъектов и объектов управления.

Процесс принятия решений, сочетающий в себе формальные и неформальные аспекты, отличается степенью вовлеченности человека в него. В этой связи существуют два основных подхода к принятию управленческих решений:

Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, которая рассчитывает на то, как мы должны думать, а не на то, что мы на самом деле думаем. Чем выше количественная определенность изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны в развитии и принятии решений. Такой подход позволяет принимать рациональные решения, не учитывающие прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. В будущем идея повышения значимости формальных аспектов в разработке решений может заставить менеджеров отдавать предпочтение машинам и технологиям в противостоянии «человек — искусственный интеллект» (работник или компьютер) и игнорировать важность человеческого фактора.
Описательный подход, основанный на утверждении, что в конфликте между чувством и разумом всегда побеждает чувство, так что процесс принятия решений увенчивается неформальным аспектом. Беспристрастность по отношению к содержанию и качеству решений не допускается лидером в той социальной среде, в которой происходит процесс лидерства. Чем более неопределенны события, тем хуже количественное восприятие проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Управленческие решения оказывают непосредственное влияние на все виды управленческой деятельности. Качество и эффективность управленческих решений выступают в качестве характеристик руководителя и аппарата управления: разработка и реализация программ и планов деятельности; функционирование системы управления; достижение целей и стратегий управления; реализация процессов управления инновациями, инвестициями, производством, маркетингом.

Содержание и функции управленческих решений в организации процесса управления персоналом

В отечественной и зарубежной литературе предпринимались многочисленные попытки классифицировать управленческие решения по различным аспектам. Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения классификационных признаков. Классификационный признак является отличительной чертой определенной группы решений, их главной особенностью.

Приведем краткую характеристику тех видов решений, которые наиболее типичны для управленческой практики в сфере материального производства.

Поскольку подготовка и принятие экономических решений является основной обязанностью любого руководителя, и зачастую в принятии решений участвуют другие категории сотрудников, целесообразно начать с классификации управленческих решений по вопросам управления. Различают решения, принимаемые единоличным руководителем, коллегиальным органом и коллективными решениями. Однако такую классификацию не следует считать абсолютной. В промышленном менеджменте, разумеется, действует принцип единоличного управления, когда индивидуальный менеджер несет личную ответственность за все решения. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они, как правило, разрабатываются при широком участии всех сотрудников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).

Решения, предусматривающие участие конкретного органа (совета директоров, рабочего совещания, технического консультативного совета) в их подготовке и принятии, являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее важным перспективным вопросам технической политики, экономики и организации, которые требуют компетентного обсуждения в совете директоров или на заседании консультативного органа.

Наконец, ряд важных тактических, но предваряющих принятие перспективных решений является обязанностью менеджера Менеджер должен быть в состоянии принимать решения самостоятельно. Как правило, он оставляет самые важные, центральные, более частные и местные решения на его/ее усмотрение.

В зависимости от формы принятия решений она может быть индивидуальной, групповой, организационной и межорганизационной.

Решения также различаются по объекту управления. В зависимости от степени покрытия объекта различают общие, частные и локальные решения.

Общие (глобальные) решения касаются всей управляемой системы. Такие решения требуют глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы Частные решения касаются отдельных аспектов деятельности объекта Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта Локальные решения отличаются от частных тем, что касаются конкретного элемента объекта системы (например, хранилища организации).

Решения делятся на стратегические, тактические и оперативные в зависимости от продолжительности, масштаба и характера целей.

Стратегические решения являются амбициозными и долгосрочными. Тактические решения, как правило, носят краткосрочный характер и принимаются для достижения частных и местных целей.

По содержанию решения делятся на количественные (например, инвестирование определенной суммы денег в модернизацию или маркетинг) и не количественные (например, прием на работу или перевод сотрудника на другую должность).

В зависимости от степени полноты имеющейся информации, решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. Каждая из этих групп решений, в свою очередь, может быть разделена на подгруппы. Таким образом, в зависимости от степени неопределенности мы различаем стандартные решения, решения в условиях слабой, значительной и высокой неопределенности. В то же время, в соответствии с условиями решения делятся на:

Решения принимаются в условиях определенности, когда решение основано на точном определении оптимального результата, который должен быть достигнут в результате его реализации;
Решение, принятое в условиях риска, когда принимается решение, которое может привести к лучшему результату, но в то же время имеет высокую вероятность значительных потерь;
решение, принятое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но нет уверенности в его реализации.

Классификация управленческих решений

В зависимости от типа информации, существуют программируемые и непрограммируемые или детерминированные и вероятностные решения. Программируемые решения включают стандартные и повторяющиеся решения, непрограммируемые — это одноразовые, слабо структурированные решения, требующие творческого подхода, который во многом зависит от здравого смысла и интуиции.

Программируемое решение — результат выполнения определенной последовательности действий Такие решения запрограммированы на регулярно повторяющиеся ситуации. Наличие банка таких решений экономит время при работе с ситуациями, которые происходят регулярно. При возникновении новых ситуаций требуются непрограммируемые решения. Поскольку в этих случаях невозможно заранее определить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения

По объему решения делятся на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные Потребность в таких решениях обусловлена наличием в каждой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условий функционирования.

Степень уникальности различает рутинные, селективные, адаптивные и инновационные решения. Обычные решения принимаются в соответствии с установленным механизмом, а существующая программа действий Выборочные решения принимают инициативу в ограниченном объеме (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе рационального из них) Адаптивные решения основываются на дополнительных, непреднамеренных затруднениях. Они сочетают использование творческих и нестандартных подходов, основанных на идеях, с проверенными возможностями Инновационные решения предполагают сложность и непредсказуемость событий.

В уставной формулировке решения могут приниматься в форме плана, приказа, директивы.

Они делятся на устные и письменные в соответствии с типом записи.

Совокупность методов принятия решений разделена на три группы:

методы, основанные на интуиции руководителя, что стало возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, основываясь на внутреннем ощущении.
методы, основанные на «здравом смысле», т.е. логических суждениях, последовательных доказательствах, основанных на практическом опыте.
методы, основанные на научно-технических подходах, предусматривающие выбор оптимальных решений из ряда вариантов, рассчитанных с использованием значительных массивов информации. Это неизбежно предполагает использование современных вычислительных инструментов.

Для целей управления людскими ресурсами управленческие решения в первую очередь касаются профессиональной подготовки и продвижения по службе в организации.

Обучение сотрудников внутри компании.

Внутреннее обучение сотрудников — это деятельность, направленная на развитие знаний, навыков и поведения сотрудников с целью повышения эффективности их работы, рабочих мест и способностей.

Внутреннее обучение — это развитие профессиональных знаний и умений работников с учетом специфики работы в контексте предприятия. С этой точки зрения обучение сотрудников является стратегическим инструментом решения проблемы интеграции интересов и целей сотрудников с интересами и целями компании.

При принятии решения о создании внутренней организации по обучению сотрудников, компания должна:

Оценить затраты на обучение и сравнить их с затратами на альтернативные решения кадровых проблем;
Оценка способов удержания обученных сотрудников и планирование мер по удержанию (система продвижения по службе, страхование, льготы и т.д.).

С организационной точки зрения компания использует внутреннее обучение сотрудников:

в качестве меры их адаптации, когда они выходят на работу;
в качестве меры компенсации нехватки специальных знаний и навыков (например, в области использования новых технологий);
как предвестник изменений в работе или карьерном росте в «восходящем движении» сотрудников;
как мера ротации сотрудников, их «горизонтального» движения.

С точки зрения сотрудника, внутреннее обучение — это возможность достижения его целей профессионального развития, которые могут быть реализованы как внутри компании, так и за ее пределами.

В связи с последним обстоятельством, компания должна предоставить не только методическую программу обучения сотрудников, но и условия, которые способствуют их заинтересованности в использовании знаний и навыков, приобретенных в процессе обучения в компании, а не за ее пределами. Следует иметь в виду, что интерес сотрудника к обучению определяется не только будущим денежным вознаграждением. Важными мотиваторами интересов сотрудника являются возможности профессионального развития, творческой самореализации и т.д.

Кроме того, при организации подготовки персонала необходимо обеспечить соблюдение следующих принципов:

Ясность цели. Работник должен уметь сформулировать свои цели обучения.
Мотивация учиться. Работник должен считать эти цели значимыми для себя.
Достижимость цели. Работник должен представлять свои цели обучения как реалистично достижимые.
Внутренний интерес. Сотрудник должен быть эмоционально заинтересован в предмете и чувствовать психологическую поддержку со стороны компании.

Инвестиции в обучение.

Современный бизнес ищет способы защитить свои инвестиции в обучение сотрудников. Вот некоторые из этих способов:

Распределение расходов. Компании пытались разделить затраты и риски, связанные с инвестициями, различными способами, включая совместные программы обучения, переговоры с профсоюзами о частичном возмещении затрат на заработную плату и определенную поддержку со стороны государственных или местных органов власти.

Специфика работы. Обучая сотрудников специфическим для компании навыкам, как предприятие, так и его сотрудники имеют экономическую заинтересованность в продлении трудовых отношений на длительный срок.

Социальное обеспечение. Включение работников в различные схемы страхования и льготы, привлекательность которых связана со стажем работы, приводит к тому, что работники заинтересованы в продлении срока своей работы.

Пошаговое обучение, карьера. Важным способом обеспечения инвестиций компании в обучение сотрудников является многоуровневая система их обучения и связанная с ней система продвижения сотрудников по службе, использующая модель индивидуальной карьеры.

Формы обучения с перерывом в текущих рабочих заданиях

Профессиональное развитие (обучение). Эта форма обучения используется в ситуациях, когда речь идет о повышении должности или уровня квалификации сотрудника, а также овладении новой технологией, организацией труда.

Целевые программы. Как правило, целевые программы используются для переподготовки определенных групп работников, где применяется та или иная реорганизация, в связи с освоением нового оборудования, технологии, организации труда.

Шаговое обучение — это плановая, пошаговая форма обучения, которая связана с квалификацией или карьерным ростом и больше ориентирована на индивидуальную карьерную модель, чем на другие формы.

Обучение программному модулю. Эта форма обучения осуществляется на основе общих целей предприятия, его производственной и рыночной стратегии. Существует две схемы организации таких программ — вертикальная и горизонтальная. Программа состоит из фрагментов — модулей, которые должны обладать характеристиками относительной независимости и замещаемости.

Продвижение сотрудников в компании и карьера.

Традиционно сотрудники продвигаются по карьерной лестнице в соответствии с формализованными уровнями роста навыков для сотрудников-менеджеров и иерархической лестницей для сотрудников-менеджеров.

Продвижение сотрудников в компании может быть как результатом активной кадровой политики компании, так и компенсацией за несовершенные методы отбора сотрудников при приеме на работу. (Любая диагностика не может выявить все качества сотрудника, которые он способен проявить в реальных условиях работы).

В первом случае продвижение сотрудников — это способ сочетания интересов сотрудников с интересами компании, а также повышение доверия компании и сотрудников друг к другу. В частности, если руководство правильно рассчитывает свои возможности для профессионального роста сотрудников, компания может спокойно инвестировать в их обучение. Наиболее развитой формой организации продвижения сотрудников в современной компании является модель карьеры. Это позволяет сформировать наиболее стабильные отношения между сотрудниками и компанией.

Эффективная компания сегодня не только учитывает интересы своих сотрудников, но и индивидуально реагирует на их способности.

В качестве одного из элементов целенаправленных действий в области управления людскими ресурсами карьера включает в себя следующие элементы:

Планирование,
Совет,
Поддержка,
Двигайся.

Планирование карьеры означает увязку индивидуальных планов с кадровыми планами компании, начиная с приема на работу сотрудника, когда он должен получить полную и достоверную информацию о возможностях трудоустройства в компании. Планирование выражается также в разработке стандартных моделей карьерного роста и средств их достижения, в планировании вакансий и в их своевременном информировании.

Консультирование является неотъемлемой частью управления людскими ресурсами. Консультирование делится на неформальное и формальное. Неофициальное консультирование — это работа непосредственных руководителей и специалистов, которые могут проводить консультации с использованием инструментов тестирования. Формальное консультирование — это плановое мероприятие, в ходе которого специализированные подразделения наблюдают за успешно продвигаемыми по службе группами сотрудников.

Карьерная поддержка включает в себя разработку и реализацию программ обучения и поддержки; программ по преодолению кризисных ситуаций в карьере; психологическое (психоаналитическое) консультирование.

Движение как элемент карьеры происходит в трех направлениях: вверх по карьерной лестнице; горизонтально (ротация) для получения необходимого опыта и связей; и вниз как форма возрастной реабилитации.

Внутренний рынок труда.

При использовании продвижения сотрудников по службе в качестве компенсации за несовершенство методов отбора, возможности продвижения сотрудников по службе определяются условиями конкуренции между ними, которая становится механизмом надежной проверки их профессиональных и личностных качеств. Когда сотрудник присоединяется к компании, он получает низкоквалифицированную работу, но, показывая свои способности, повышая свою квалификацию и доказывая свое преимущество перед другими сотрудниками, он имеет возможность быть продвинутым,

Условия, которые компания создает для продвижения сотрудников на основе конкуренции их профессиональных навыков, стали известны как внутренний рынок труда компании.

Преимущества внутреннего рынка труда:

Во-первых, это снижает стоимость найма работников;
Во-вторых, легче найти низкоквалифицированных рабочих;
В-третьих, есть естественный отбор рабочих;
В-четвертых, фирма страхует инвестиции в обучение сотрудников.

Недостатком внутреннего рынка труда эксперты видят в том, что он сильно сужает круг претендентов на высококвалифицированные должности.

Кадровая политика: увязка целей в области людских ресурсов с общими целями компании

Кадровая политика является основным направлением в работе с персоналом, комплексом основных принципов, которые реализуются кадровой службой компании. Кадровая политика как инструмент управления — это организационная деятельность, направленная на объединение усилий всех сотрудников компании для решения поставленных задач.

Кадровая политика компании — это целостная кадровая стратегия, которая объединяет различные формы кадровой работы, стиль их реализации в организации и планы по развертыванию рабочей силы.

Кадровая политика направлена на повышение способности компании реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.

Основные особенности кадровой политики организации:

Свяжитесь со стратегией развития организации;
Ориентация на долгосрочное планирование;
важность роли сотрудников;
философию компании для сотрудников;
система взаимосвязанных функций для работы с персоналом.

Основным объектом кадровой политики компании является ее персонал (сотрудники). Персонал предприятия является основным (кадровым) составом его работников. Персонал является важнейшим и решающим фактором производства, первой производительной силой предприятия. Эффективность производства во многом зависит от квалификации сотрудников, их профессиональной подготовки и предпринимательских качеств.

Управление компанией часто определяется по формуле: «нужные люди, в нужном месте, в нужное время». Корпоративная практика и аналитический опыт подсказывают, что эта формула может быть представлена как три основные цели управления человеческими ресурсами.

Обеспечение компании необходимым количеством и составом сотрудников.

Эффективное использование сотрудников.

Консолидация интересов и целей всех участников общества.

Однако бизнес — это предпринимательская организация, целью которой является получение прибыли. Важнейшим условием функционирования компании является конкурентная рыночная среда. С этой точки зрения сотрудники являются важнейшим, но не единственным средством достижения целей компании, а проблемы управления человеческими ресурсами должны быть подчинены общим целям компании.

Цели управления людскими ресурсами реализуются в рамках двух направлений работы, указанных на диаграмме в двух фрагментах блока III. Первый фрагмент указывает на то, что задачи управления персоналом реализуются в виде функций и задач кадровых служб и линейных подразделений компании. Второе — в соответствии со структурными направлениями работы компании (стратегия, принципы построения, направления развития и т.д.).

Управление персоналом включает в себя обеспечение совместной работы всех сотрудников, кадровую политику, обучение, информирование и мотивацию сотрудников и другие важные компоненты работы менеджера как руководителя.

Важнейшей сферой деятельности любого предприятия (организации, компании) было и остается наличие рабочей силы: приобретение рабочей силы, ее необходимая подготовка, создание условий для ее рационального использования.

Состав рабочей силы меняется под влиянием как объективных, так и субъективных факторов (например, меняется состав работников под влиянием текучести кадров, естественного и непрерывного процесса роста квалификации, изменения мотивации труда и т.д.). Необходимо постоянное влияние руководства на структуру рабочих мест, на численность и состав работников. Определенный вид управленческой деятельности, предметом которой является коллектив работников — персонал, называется управлением персоналом.

Внешние и внутренние условия управления персоналом.

Эксперты считают, что идеальной модели управления не существует и разработать универсальную кадровую политику невозможно. Реальная политика — это творческий процесс, но, тем не менее, ее выбор во многом зависит от внешних и внутренних условий функционирования компании.

Внутренние условия управления персоналом.

Размер компании. Одним из важнейших критериев, используемых для определения размера компании, является количество сотрудников.

Количество сотрудников в компании является важным условием, определяющим выбор той или иной схемы управления персоналом, начиная от личных отношений менеджера с подчиненными и заканчивая вопросами подбора и обучения персонала. Например, ясно, что в компании с 5-6 сотрудниками трудно держать начальника на расстоянии во взаимоотношениях с подчиненными исключительно формальными методами. И наоборот, менеджер компании с сотнями сотрудников должны использовать большое количество формальных инструментов для управления своей большой «армии».

Размер компании также определяет, каким образом иерархические и формализованные отношения между членами компании и, соответственно, инструменты, выбранные руководством для продвижения и стиль отношений с подчиненными. Небольшая компания имеет гораздо меньше возможностей для самостоятельного обучения персонала, продвижения сотрудников и т.д., поэтому может практиковать следующие варианты работы с персоналом:

чтобы решить свои собственные проблемы;
действовать вслед за большой фирмой;
объединить усилия с другими компаниями и обратиться с этой целью за поддержкой и помощью к государственным (муниципальным) органам власти.

Организационно-правовая форма.

Конечно, в управлении персоналом многое зависит от того, являетесь ли Вы единоличным собственником, крупной корпорацией, акционерным товариществом и т.д.

Когда в конце 1980-х годов государственные предприятия начали сдавать их в лизинг, никакая сила не могла помешать им перераспределить доходы в фонд оплаты труда за счет инвестиций и производительности труда. Аналогичная ситуация существовала на крупных российских предприятиях, в приватизации которых трудовые коллективы принимали активное участие. Противоположную позицию занимают небольшие фирмы, принадлежащие рабочим, которые очень часто эксплуатируют себя очень сильно и ограничивают себя в своих доходах.

Характеристики технологии и выпускаемой продукции.

Цели и способ решения кадровых вопросов на предприятии в основном зависят от того, какая технология используется на предприятии, какая продукция (серийная, массовая, индивидуальная) производится, имеет ли производство непрерывный или прерывистый характер и т.д.

Фаза жизненного цикла компании.

Важно также, на каком этапе жизненного цикла находится компания. Ведь совершенно очевидно, что в разные периоды функционирования компании (периоды роста, кризисов развития, трансформации и т.д.) цели и средства решения ее кадровых вопросов уточняются по-разному.

Специфика человеческих ресурсов. Этот параметр также влияет на формирование кадровой политики компании. Под спецификой человеческих ресурсов понимаются те профессиональные, квалификационные и культурные характеристики человеческих ресурсов, которые являются результатом специализированных инвестиций и не могут быть перераспределены на другие цели. Специализированные инвестиции в квалификацию и культуру работников осуществляются как фирмой, так и самими работниками. После осуществления этих инвестиций трудовые отношения между фирмой и работником приобретают взаимодополняющий характер, т.е. они не могут быть прекращены без причинения взаимных убытков. Специфика трудового актива определяет доверие и лояльность между партнерами.

Стратегия компании. Кадровая политика фирмы также зависит от выбранной ею стратегии развития. Например, если компания в одностороннем порядке ориентируется на (по сути, спекулятивную) стратегию развития, она, скорее всего, прибегнет к увольнениям и найму — рыночным способам решения кадровых проблем. Вряд ли она учитывает интересы своих сотрудников и серьезно подходит к обучению и развитию. Если компания выбирает стратегию роста и позиционирования на рынке, она должна быть заинтересована в сотрудничестве сотрудников с руководством.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: