Кризис-менеджмент как один из подходов к управлению

Оглавление:

Наряду с такими терминами, как политические и операционные игры, специальные и тайные операции, психологические операции и психологическая война, пропагандистские и рекламные кампании, отражающие с разной степенью обобщения устойчивые организационные формы прицельного комплексного применения различных методов и средств тайного принуждения, в последнее время люди достаточно активно используют термин «антикризисное управление» (СМ).

Иногда в качестве синонимов используются антикризисное управление, антикризисное планирование, антикризисное регулирование, а также антикризисное программирование. Однако чаще всего используется термин «антикризисный менеджмент», который в русском переводе соответствует понятию «антикризисный менеджмент».

Подчеркивается, что это не управление социальными организациями (институтами, компаниями и т.д.) в критических, неблагоприятных ситуациях, а не технологии их выхода из кризиса.

Управление кризисными ситуациями, как отмечают эксперты в этой области, основано на методах и технологиях разведки и уходит своими корнями в так называемый «корпоративный интеллект». Или, другими словами, именно методы скрытой разведки в сочетании с конкретными «кризисными» технологиями позволяют использовать информацию, полученную с помощью методов разведки, непосредственно для максимизации прибыли и решения экономических проблем.

Кризисные технологии понимаются в самом общем смысле как технологии создания и управления кризисными ситуациями в интересах конкретных социальных субъектов. Иногда их также сокращенно называют технологиями CM. Используется также термин «кризисное развертывание».

Таким образом, SM рассматривается как комплекс технологий. Первая часть этого комплекса — это чисто разведывательные технологии, которые достаточно традиционны, хорошо апробированы и используются всеми разведывательными службами мира, а также неправительственными разведывательными службами (специализированными неправительственными и частными разведывательными службами, разведывательными подразделениями крупных компаний или так называемыми «разведывательными компаниями» и т.д.).

Вторая часть состоит из специфических так называемых кризисных технологий, или технологий CM.

Упомянутый доклад Г.Л. Афанасьева интересен не только тем, что в нем в концентрированной форме и с достаточной полнотой рассматриваются сущность, содержание, организация, история развития и масштабы применения кризисных технологий на Западе и в России, но и тем, что в нем показаны государство, их развитие и примеры применения в условиях российской действительности.

Давайте сформулируем некоторые важные выводы, которые представляют интерес в связи с рассматриваемой темой.

Существует связь рыночных отношений и конкуренции с необходимостью использования кризисных технологий. Это объективная закономерность рыночных отношений и конкуренции, которая усиливается в современных условиях, особенно в России.

Любой, кто всерьез начинает вести доходный бизнес, должен понимать, что рано или поздно на его пути встанут конкуренты. И, назовем лопату лопатой, либо он уничтожит конкурента, либо конкурент уничтожит его, либо будет какое-то динамическое равновесие. Иначе быть не может. Потому что конкуренция — это основа рыночной экономики. Нет рынка без конкуренции.

То есть ни одна компания в условиях рыночной экономики не может воздержаться от работы против своих конкурентов. Если она не хочет этого делать, и не делает этого даже по самым высоким «моральным» причинам, это означает, что через некоторое время она просто перестанет существовать. Это объективные законы рынка.

Сущность и психологическое содержание кризисных технологий — тайное принуждение человека. Как отмечает Г.Л. Афанасьев, «…в СМ нет ничего сложного и загадочного». Только мнение + влияние. И большое количество технологических приемов, позволяющих сформировать необходимое мнение и оказать необходимое влияние».

И сделать это таким образом, чтобы их не преследовали. То есть, не выходя за рамки закона и не делая ничего, за что можно было бы привлечь к ответственности (как иногда говорят — на грани закона), иметь дело с конкурентом или отразить его нападки. Точнее, для решения главной задачи, задачи увеличения их прибыли или защиты от вторжения конкурентов.

Существует открытая реклама использования таких специфических технологий для подавления конкурентов, что свидетельствует об изменении в общественной психологии в отношении моральной допустимости использования средств и методов тайной борьбы и принуждения людей к экономической конкуренции, а также активизации формирования рынка услуг в этой специфической области.

Таким образом, сформулированные выше тезисы подтверждают, что феномен манипулирования общественным сознанием в условиях рыночных отношений и конкуренции в России является не только вполне реальным явлением социального взаимодействия, но и имеет тенденцию к расширению сферы его применения в российском обществе.

Кризисные технологии понимаются в самом общем смысле как технологии создания и управления кризисными ситуациями в интересах конкретных социальных субъектов. Иногда их также сокращенно называют технологиями CM или «кризисными операциями».

Кризисы

Категории и причины кризисов.

Кризисы можно разделить на следующие категории.

Стратегические кризисы.

Потенциал развития исчерпан или нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны — пропущенное технологическое развитие или отсталая, недостаточная стратегия маркетинга внешней среды.

Кризис эффективности (результаты).

это операционный кризис, при котором компания несет убытки и движется в направлении дефицита баланса/перерасхода обязательств по активам из-за неуклонного уменьшения собственного капитала, что является результатом недостаточной эффективности операционных мероприятий или недостатка необходимой управленческой компетентности

Кризис ликвидности.

В случае кризиса ликвидности существует риск того, что компания потеряет платежеспособность или перестанет быть платежеспособной в связи с ростом убытков. Кроме того, компания подвержена риску дефицита баланса/превышения обязательств над активами. Этот кризис может быть результатом первых двух типов, но он может быть и результатом влияния кризисных изменений во всей экономической системе. В этом случае кризис может произойти, когда компания отреагирует неэффективно или когда изменения во внешней среде превысят корректирующие резервы компании за определенный период времени.

Причины этих кризисов могут быть различными и определяться двумя типами факторов.

Внутренние факторы (в зависимости от деятельности организации).

Управленческий (высокий коммерческий риск, недостаточное знание рыночной конъюнктуры, неэффективный финансовый менеджмент, неэффективное управление производственными затратами, отсутствие гибкости в управлении, низкое качество системы учета и отчетности).

Производство (недостаточная сплоченность предприятия как имущественного комплекса, устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, высокие энергозатраты, перегрузка объектов социальной сферы).

рынок (низкая конкурентоспособность продукции, зависимость от ограниченного числа поставщиков и покупателей).

Внешние факторы (неподконтрольные организации).

Социально-экономические факторы общего развития страны (растущая инфляция, нестабильная налоговая система, нестабильное регулятивное законодательство, снижение реальных доходов населения, рост безработицы).

Рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка, рост монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка, увеличение предложения товаров-заменителей).

Другие внешние факторы (политическая нестабильность, стихийные бедствия).

Если первый тип кризиса можно сравнить с болезнью, то второй более сравним с ситуацией, когда человек находится в экстремальных условиях. Ситуация сочетания этих двух типов представляет наибольшую опасность для компании — шансы на выживание больного человека в экстремальной ситуации минимальны.

Каждый настоящий менеджер способен сам распознать симптомы кризиса, если он хотя бы раз в неделю появляется на рабочем месте. Это может быть внеплановая проверка налоговой инспекцией, неожиданная компрометирующая статья в газете или даже снижение посещаемости в зале ожидания. Единственное, что далеко не всегда поддается оценке — это потенциальная опасность возникшей проблемы и степень, в которой она может быть решена; и чем авторитарнее характер менеджера, тем больше вероятность того, что ответная реакция может быть неадекватной. Обычно существует одна из двух крайностей, либо слишком поверхностная, либо преувеличение важности происходящего. Такие реакции не свидетельствуют о некомпетентности — только то, что на первом человеке лежит слишком большая ответственность, чтобы взять на себя даже бремя объективного анализа ситуации. Как правило, каждый менеджер является достаточно значимым человеком (особенно в его собственных глазах) и бессознательно склонен воспринимать себя как центр всего происходящего. Это приводит его к переоценке собственных способностей и переоценке роли своей организации.

Отдельные части СМ

На основе анализа работ Г.Л. Афанасьева и результатов ряда других исследований в этой области (А.Д. Ерохина, С.З. Павленко и др.), которые учитывают различные аспекты кризисных технологий, а также называют их конфликтоуправлением и т.д., мы приводим, с некоторыми сокращениями, описания основных компонентов КМ, даем краткое описание их основного содержания.

Первый компонент — сбор информации. Сбор информации включает в себя поиск слабых мест, которые можно «забрать» (или которые необходимо устранить). Определите сильные стороны, которых следует избегать (или опираться на них). Определяются деловые, личные и другие отношения с заинтересованными сторонами. Устраняются так называемые «зависимости»: кому может противостоять человек, не согласный с его просьбой, а кому нет; какой человек или структура может упорядоченно влиять на объект, а какой — нет. Определяются личные интересы актеров, устраняются психологические характеристики, прогнозируется их поведение в различных ситуациях. Определяются каналы, по которым они получают информацию, целевые группы и т.д.

Целевая группа в СМ может состоять из нескольких человек, например, «друзей главного бухгалтера конкурирующей компании, с которыми он проводит свободное время». Или даже одного человека, например, «налогового инспектора налогового органа, в котором зарегистрирована компания конкурента». Поэтому СМ не использует термин «общественное мнение», а просто ссылается на «мнение».

Вторым компонентом (опция) является реинжиниринг. Реинжиниринг по своей природе является чисто управленческой задачей. Его целью является повышение эффективности бизнеса. Реинжиниринг часто применяется отдельно, вне любого соединения с КМ. Но когда реинжиниринг сочетается с кризисными программами, схемы управления пересматриваются на то, что называется «кризисной стабильностью», и вносятся соответствующие коррективы. Т.е. для обеспечения безопасности организаций.

Формирование мнения о целевых группах

Для каждой из целевых групп готовится плановое заявление. Во-первых, работа более «целевая», чем в рекламе или РР, а во-вторых, используются некоторые специальные технологии.

Основное различие между кризисными методами формирования мнения и рекламой и PR заключается в том, что в рекламе и РР основным инструментом формирования общественного мнения являются СМИ (СМИ). Арсенал средств массовой информации богаче за счет использования различных «каналов доставки информации». Это могут быть одни и те же средства массовой информации, но и, например, внутренние записки, корпоративные чаты в свободное время, письма, телефонные звонки — всё. Что касается средств массовой информации, то они используются тогда, когда это необходимо, а когда нет — в них ничего не появляется. Есть примеры успешных антикризисных программ, которые осуществлялись полностью без использования СМИ.

Еще одним важным принципом формирования мнения в СМ является «принцип поддержки». Для формирования мнений обычно используется несколько каналов распространения информации. На практике это выглядит так: Если чиновнику необходимо предоставить информацию, он ее услышит в разговоре в свободное время (например, компания за соседним столиком «случайно» и громко обсуждает какую-либо тему), затем — в новостной программе радиостанции, которую чиновник обычно слушает в машине, затем, например, — в обзоре прессы, подготовленном рецензентом (такие ситуации отлично запечатлены в ряде фильмов, например, «Bluff», «Ва-банк» и т.д.). Возможны и другие варианты.

Четвертый компонент состоит в том, чтобы обеспечить принятие правильных решений — лоббирование.

В рекламе и РР конечным результатом работы является формирование определенного мнения у целевой аудитории. После этого процесс фактически проходит под действием силы тяжести — статистика начинает работать. Определенный процент целевой аудитории согласится с «рекламным» тезисом, другая часть предпримет определенное действие, которое и является целью рекламной кампании.

Для рекламодателей такой подход оправдан, потому что реклама имеет дело с массовой аудиторией.

Для тех, кто работает в кризисных ситуациях, целевая аудитория которых часто измеряется в единицах, а не в сотнях тысяч, полагаться на самоотчет и статистику — это не вариант. Кризисным менеджерам, как правило, необходимо 80% (или лучше 90%-95%) своей целевой аудитории для того, чтобы предпринять реальные действия, основанные на полученных ими знаниях. А в некоторых, пусть и редких, случаях нужно 100% — например, когда целевая группа состоит из одного человека и никто, кроме него, не может принять правильного решения.

Таким образом, СМ включает в себя технологии, которые обеспечивают принятие решений на основе созданного мнения. Это не явный подкуп. Это не прямой шантаж и не прямые угрозы. Короче говоря, после того, как мнение создано, человек ставится в такое состояние, когда он готов принять необходимое решение. Но затем, для того, чтобы увеличить вероятность того, что он действительно примет это решение, он точно и в полном соответствии с законодательством «стимулировали», «призвал» принять это решение, и в то же время возможность для него не принимать решение заблокировано.

Это тонкий вопрос, основанный на таких вещах, как личные характеристики, личные интересы, структура компании, официальные и личные связи и так далее. Но именно тот факт, что СМ не только формирует мнение, но и обеспечивает принятие правильных решений и принятие правильных действий в соответствии со сформировавшимся мнением — основное функциональное отличие кризисных технологий как рекламы, так и РР.

Характеристика СМ

Термины «управление рисками» и «антикризисное управление» играют значительную роль в современном бизнесе.

В условиях интенсификации деловой активности и растущего спектра угроз экономической, физической и информационной безопасности перед менеджментом стоит задача предотвращения сбоев и аварий, повышения надежности поставок ресурсов и продукции, минимизации простоев, финансовых и репутационных потерь в критических случаях.

В США и Западной Европе управление рисками и кризисное регулирование активно внедряется как в государственных, так и в коммерческих структурах. Кроме того, компании, осуществляющие антикризисное управление на необходимом уровне, получают определенные льготы от государства и дополнительные скидки от страховых компаний. Внедрение антикризисного менеджмента часто является необходимым условием для создания SLA (Service Level Agreement) — документа, гарантирующего потребителю стабильность доставки товаров и услуг.

Согласно многочисленным исследованиям, антикризисное управление наиболее распространено в телекоммуникационном, IT, логистическом и финансовом секторах. Зачем? Эти сферы деятельности имеют общую особенность — концентрация на потоках ресурсов. Отказ любого узла такого предприятия часто приводит к полному остановке деятельности, а косвенные убытки от негативного события часто превышают прямые убытки.

В нашей стране управление рисками и кризисное регулирование для многих людей по-прежнему является иностранным словом. Широко распространено мнение, что управление рисками ограничивается страхованием, в то время как антикризисное управление в основном связано с финансовой несостоятельностью.

Фактически, управление рисками — это система, которая охватывает все аспекты деятельности компании и использует различные методы управления рисками, которые можно свести к трем основным категориям (подходам):

Финансирование рисков, т.е. страхование, финансовые резервы и т.д.
Снижение вероятности рисков (ограничение, контроль и передача рисков), например, совершенствование технологии и бизнес-процессов, повышение надежности оборудования, обучение персонала.
Смягчение рисков или управление кризисом, т.е. комплекс мер, направленных на сокращение потерь/повреждений в результате наступления неблагоприятных событий любого рода.

Принципы антикризисного управления применяются уже давно. Например, правила для опасных производственных объектов, планы противопожарной безопасности и т.д. широко распространены и их необходимость частично прописана в законе. На государственном уровне принципы управления кризисом воплощены в планах действий в чрезвычайных ситуациях (например, в случае войны). Поэтому многие считают, что проблема внедрения антикризисного управления не имеет отношения к делу. Однако современное антикризисное управление предлагает комплексный подход к проблеме: если изначально речь шла в основном о спасении человеческих жизней, окружающей среды или защите государственных интересов, то со временем задачи по защите интересов бизнеса также получили признание. Сколько компаний мы знаем в России, которые оформили страхование от перерыва в производстве? Их не так много, и это в основном компании с иностранным капиталом. Но страхование — самый простой способ уменьшить риски.

Управление рисками является эффективным только в том случае, если три вышеупомянутых подхода — контроль, финансирование рисков и снижение рисков — применяются комплексно. Поэтому управление кризисом, как и страхование, направлено на смягчение последствий кризиса, а не на устранение его причин. С другой стороны, ни страхование, ни полный пакет инструментов по уменьшению рисков и финансированию не могут покрыть все возможные убытки в случае реализации риска.

Управление кризисом осуществляется посредством двух основных механизмов:

Обеспечение готовности к неблагоприятным событиям и
Реализовать комплекс мер, направленных на смягчение последствий уже сложившейся кризисной ситуации.

Основным инструментом антикризисного управления является документ под названием «Планирование непрерывности бизнеса» (БПД). ППГ управляет действиями персонала в случае неблагоприятного события, направляет его усилия на минимизацию негативных последствий, ускорение восстановления и сокращение потерь.

По сути, разработка такого плана является подготовкой к возможному кризису. Реализация плана может потребовать подготовки резервных бизнес-элементов, аварийных режимов работы оборудования и т.д., а также — дополнительного обучения персонала.

В зависимости от размера и масштаба бизнес-подразделений организации, планирование на случай непредвиденных обстоятельств может осуществляться на общем уровне или, более типично, по бизнес-подразделениям. Технически возможно разрабатывать планы «сверху вниз», т.е. от общего профиля рисков организации к рискам отдельных бизнес-единиц и процессов, и «снизу вверх», на основе агрегирования рисков отдельных бизнес-единиц.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: