Уровни конфликта в организации - Конструктивный или деструктивные конфликты

Оглавление:

Существует множество условий и причин возникновения конфликтов в процессе изменений, разработанных и внедренных в организации, поэтому управление изменениями невозможно без умения управлять конфликтами.

Связь между изменениями и конфликтами обусловлена следующими обстоятельствами.

в некоторых случаях конфликт, происходящий в организации, является причиной, побуждающей ее к изменениям. Например, установленное распределение задач и обязанностей между сотрудниками в организации не учитывает, что организация быстро развивается и необходимо выполнять много новых видов работ. Эти новые задачи еще ни за кем официально не закреплены, но руководство организации все равно ожидает, что работа будет каким-то образом выполнена. В ситуации, когда руководитель не меняет существующий порядок, но требует положительных результатов, велика вероятность конфликта между сотрудниками, каждый из которых пытается переложить дополнительные обязанности на кого-то другого. Очевидно, что изменение или даже увеличение объема работы требует соответствующих изменений в распределении функциональных обязанностей между сотрудниками организации.

Таким образом, в некоторых случаях запланированные и осуществленные изменения могут быть результатом конфликта в организации. А необходимость устранения причин, порождающих конфликт, приводит к планированию и осуществлению различных видов изменений в организации.

сама ситуация перемен является благодатной почвой для конфликта. Дело в том, что в данном случае имеет место общая ситуация нестабильности, когда возникают противоречия и происходит столкновение интересов, мнений, ценностей, позиций сотрудников. В этом случае конфликт может быть результатом негативной реакции сотрудников на изменения или результатом стресса, вызванного ожиданием нежелательных последствий изменений.

Изменения могут стать объектом конфликта, то есть основным противоречием, из-за которого и ради которого люди вступают в борьбу. Здесь сталкиваются интересы людей, каждый из которых хочет добиться желаемых для него результатов изменений.

конфликт иногда может быть полезен как механизм, активизирующий мышление сотрудников и их деятельность, то есть конфликт может стать толчком к интенсификации работы. Однако для достижения этой цели она не должна быть масштабной и разрушительной. Скорее, это должно происходить в форме дискуссии. Например, через обсуждения в рабочих группах, которые формируют изменения.

Таким образом, конфликт — это естественный процесс, сопровождающий инновации в организациях. Изменения тесно связаны с конфликтами: иногда они возникают из них, а иногда являются их следствием. В любом случае, лидер должен уметь управлять процессом конфликта таким образом, чтобы споры не имели негативных последствий для организации и ее сотрудников.

Даже в условиях относительной стабильности, не говоря уже о ситуации трансформации, деятельность организации связана с постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе ее различных внутренних и внешних сил. Иногда противоречия доходят до такой степени, что становятся конфликтами.

Конфликт — это столкновение противоположных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более лиц.

Исходя из приведенного выше определения конфликта, можно сделать вывод, что конфликт — это исключительно негативное явление. Во время конфликта происходит противостояние, противоречие, борьба, противодействие, поэтому, если мы не хотим «военных действий» между сотрудниками и подразделениями, их следует избегать и гасить, так как они вредны для организации.

Конструктивный или деструктивные конфликты

Конфликт не всегда можно определить как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять как позитивные, так и негативные функции, иметь как негативные, так и позитивные последствия, в зависимости от того, насколько внимательны менеджеры к конфликту и насколько умело им управляют.

Негативными функциями конфликта являются:

Несение дополнительных материальных затрат и потерь за счет отвлечения сотрудников от реальной работы, снижение производительности труда, увольнение провинившихся сотрудников;
Образование враждующих группировок;
ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
снижение уровня сотрудничества между сотрудниками;
высокие эмоциональные затраты и стресс, что приводит к снижению эффективности.

Позитивные функции конфликта:

Стимулирование изменений и развития организации и отдельных сотрудников;

Активизация личностных и интеллектуальных сил оппонентов;

Снижение сдерживаемой напряженности между конфликтующими сторонами, включая удовлетворение сотрудников тем, что их мнение учитывается; склонность к дальнейшему сотрудничеству; улучшение морального состояния сотрудников и усиление их мотивации к работе;

Разнообразие мнений при принятии решений;

Укрепление сплоченности между членами группы;

возникновение и закрепление новых правил и отношений в группах;

Создание и поддержание нового баланса сил, более соответствующего ситуации.
Признание и осознание конфликтных тенденций, возникающих в организации, требует от руководителя понимания причин их возникновения. Необходимо обратить внимание на разнообразие причин, потому что часто менеджеры считают, что причиной конфликта является столкновение личностей, в то время как более глубокий анализ показывает, что «виноваты» могут быть и другие факторы. Конфликт может быть вызван рабочим процессом, плохой организацией труда и несовершенной организацией управления, плохой организацией социального взаимодействия, личностной идентичностью членов команды.

Рассмотрим эти причины подробнее.

причины конфликтов, возникающих в процессе работы, то есть споры, вызванные самой работой. Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы достаточно сложны в своей организации и исполнении. По своей природе они содержат условия для конфликта между вовлеченными субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими группами или целыми организационными единицами.

Конфликты, возникающие в результате рабочих процессов, происходят при определении и достижении целей сотрудников, при распределении и выполнении обязанностей и задач, при распределении ресурсов и при проведении коммуникаций.

причины конфликтов, возникающих из-за плохой организации труда. К этой группе причин относятся: Нарушение принципа единоначалия в управлении людьми; процедурная и технологическая неопределенность на работе; нечеткое распределение власти, функций, прав и обязанностей и так далее.

В этом случае люди не понимают своих функций, прав, границ ответственности, и это часто приводит к выяснению отношений, взаимным претензиям и конфликтам.

причины конфликтов, вызванных плохой организацией социального взаимодействия. В некоторых случаях конфликты возникают из-за недостаточного внимания руководителя к организации сотрудничества и формированию социально-психологического климата в коллективе.

Уровни конфликта в организации и процесс конфликта

Конфликты, возникающие в процессе изменений, могут происходить на разных уровнях организации и затрагивать отдельных сотрудников или целые отделы. Выделяют следующие уровни конфликта в организации.

межличностный конфликт. Характеризуется тем, что в противостояние вовлечены два (или более) человека. Этот конфликт часто сопровождается изменениями в организации, поскольку они нарушают существующий баланс сил и затрагивают личные интересы сотрудников. Желание защитить свои интересы заставляет людей бороться с проводниками перемен и лично с работниками, которые выигрывают от этих перемен. Часто позиция активного противостояния сотрудника приводит к тому, что он отвергает трансформацию в целом.
внутригрупповой конфликт. Этот конфликт затрагивает больше людей, чем межличностный конфликт. Он может включать в себя сумму межличностных конфликтов, конфликт между личностью и группой, столкновение между частями или всеми членами группы. Этот уровень конфликта также распространен в процессе изменений. Стремление защитить свое положение и интересы в меняющейся ситуации настраивает работников друг против друга и приводит к образованию группировок, придерживающихся схожих взглядов.
конфликт между группами. Представляет собой противостояние различных групп сотрудников. В то же время конфликт между группами может включать как формальные, так и неформальные группы. Например, когда руководитель организации реорганизует систему информации и документооборота, меняются объем и содержание работы ее подразделений. Это может привести к конфликтам между подразделениями, которые не хотят брать на себя новые задачи, потому что считают, что их должно взять на себя другое подразделение.
Следует отметить, что в процессе изменений межгрупповой конфликт встречается реже, чем межличностный и внутригрупповой, поскольку люди склонны активно преследовать свои собственные интересы, а не интересы подразделения, в котором они работают. Более того, такой конфликт обычно разрешается административным решением — приказом начальника, с которым вряд ли кто-то из сотрудников будет спорить.
внутриорганизационный конфликт. Этот конфликт затрагивает всю организацию, то есть в него вовлечены как отдельные люди, так и группы. Такой конфликт чрезвычайно разрушителен для организации. Она может возникнуть в результате непродуманных, неорганизованных действий по проведению изменений, когда затрагиваются интересы очень многих сотрудников и рабочих групп, а перспективы — результаты изменений — для них туманны и неясны. Когда существует внутриорганизационный конфликт, очень трудно управлять организацией, поэтому его нельзя допускать.

Помимо вышеперечисленных уровней конфликта, существует также так называемый внутриличностный конфликт. Это особый тип конфликта, в котором не участвуют два или более человека (согласно определению конфликта в целом), но все же руководителю необходимо помнить о нем.

Внутриличностный конфликт — это состояние, при котором у сотрудника возникают противоречивые и взаимоисключающие мотивы, ценности и цели, с которыми он не может справиться в данный момент и, как следствие, не может выработать приоритеты своего поведения.

Внутриличностный конфликт может возникнуть из-за противоречивых требований к работнику. Например, задание требует много времени и внимания, но сроки, установленные руководителем, не позволяют выполнить его хорошо, а иногда оно вообще не может быть выполнено в эти сроки. В результате у работника возникает внутреннее напряжение и раздражение. Желание сделать работу хорошо и в то же время ощущение невозможности сделать ее в данной ситуации создают внутренний конфликт. Внутриличностный конфликт также возникает, когда от сотрудника требуют делать то, что противоречит его текущим потребностям. Например, руководитель требует от сотрудника регулярно оставаться на работе после окончания рабочего дня, что противоречит потребности сотрудника встречаться с друзьями в свободное время.

Стратегии и методы управления конфликтами

В практике управления конфликтами в организации известны две стратегии поведения: стратегия избегания конфликтов и стратегия их преодоления — разрешения.

Стратегия избегания конфликтов направлена на создание с помощью различных мер ситуации, в которой они в принципе не должны возникать. В то же время менеджеры уделяют особое внимание организации процесса производства и управления, чтобы предвидеть спорные вопросы и устранить возможные причины конфликтов, возникающих в результате рабочего процесса.

Стратегия разрешения конфликтов направлена на устранение уже возникших проблем, которые привели к противостоянию между людьми, и восстановление нормальных отношений в коллективе. Разрешение конфликта включает в себя диагностику конфликта, выбор методов и приемов разрешения конфликта и непосредственную практическую деятельность по устранению конфликта.

В процессе изменений целесообразно использовать обе стратегии, но это осложняется внутренним противоречием между стабильностью и изменениями. Кажется, что стратегия предотвращения конфликтов несовместима с переменами, потому что сами перемены, скорее всего, приведут к конфликту. Тем не менее, его можно и нужно учитывать при планировании изменений в организациях.

Для того, чтобы спланировать и реализовать стратегию предотвращения конфликтов при проведении изменений, лидеры должны быть

Осознавайте, понимайте и будьте внимательны к возможности возникновения конфликтов в процессе изменений;
Предвидеть проблемы, которые неизбежно или наиболее вероятно возникнут при определенных изменениях и могут спровоцировать конфликт;
Рассмотрите информацию о сотрудниках и подразделениях, чьи интересы будут нарушены в процессе и в результате планируемых изменений, что может привести к сопротивлению изменениям и конфликтам;
проводить подготовительную работу с персоналом организации — информировать, разъяснять непонятные моменты, поддерживать сотрудников, которые в этом нуждаются;
планировать изменения таким образом, чтобы сотрудники могли участвовать в них и воспринимать их без стресса — в определенном порядке, известном сотрудникам, без крайней спешки и торопливости, которые еще больше накалили бы и без того сложную ситуацию.

В целом, чем больше времени будет потрачено на избежание конфликтных ситуаций, тем легче будут проходить и укореняться изменения, так как все вышеперечисленные рекомендации направлены на детальную проработку и правильную организацию деятельности по изменению.

Стратегия разрешения конфликтов при планировании и реализации изменений включает в себя ряд методов. Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтами.

1) Организационно-структурные методы разрешения конфликтов относятся к установлению порядка в работе организации, включая саму организационную структуру и разделение труда между сотрудниками. К ним относятся:

четкая формулировка, закрепление в соответствующих организационно-распорядительных документах и разъяснение задач, прав, полномочий и ответственности работников. В случае возникновения конфликта конфликты разрешаются на основе норм, изложенных в этих документах. Более того, это эффективный метод, который предотвращает возможные конфликты в будущем;
Использование существующих механизмов координации в организации — рабочие группы, работающие над изменениями; специализированные интеграционные службы, которым поручено увязывать цели различных отделов (межфункциональные команды, целевые группы, межотдельские совещания и т.д.);

Процесс разрешения конфликтов

Конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

Адекватность восприятия конфликта;
Открытость в общении;
Создание атмосферы взаимного доверия;
Определение ядра конфликта.

Адекватность восприятия конфликта означает отсутствие личной предвзятости в оценке собственных действий, намерений и позиций, а также действий, намерений и позиций оппонентов.

Открытость общения субъектов конфликта означает, что стороны должны открыто обсуждать проблемы и выражать свое понимание происходящего. Считается, что это снижает вероятность скрытого недовольства и обиды и предотвращает распространение слухов. Это также исключает недопонимание, а открытое выражение взглядов и чувств часто закладывает основу для будущего доверия к другому человеку.

Создание атмосферы взаимного доверия необходимо для эффективного общения между участниками конфликта. Поскольку в конфликте обычно участвуют две или более сторон, все они должны быть готовы к открытому общению, поскольку это единственный способ достичь сотрудничества в совместном решении проблемы.

Признание природы конфликта означает, что необходимо тщательно разобраться в ситуации. При этом стороны должны договориться о своем восприятии проблемы и совместно разработать конкретную стратегию поведения.

Определение сути конфликта происходит в несколько этапов. Первый этап — определение проблемы, которая привела к конфликту; второй этап — определение основных участников конфликта; третий этап — определение основных потребностей и страхов каждого из участников конфликта с учетом мотивации их позиций.

После выявления реальных потребностей и опасений участников конфликта можно провести картирование и составить карту конфликта.

Карта конфликта — это изображение конфликта и обстоятельств, окружающих конфликтную ситуацию (рис. 13.2). Его цель — проанализировать варианты разрешения конфликта. Его ценность заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме.

Каждой из сторон конфликта отводится участок (сектор, угол и т.д.) на карте, на котором отмечается следующая информация: «Кто» — имя или должность стороны конфликта; «Потребности» — кратко описываются выявленные потребности; «Беспокойство» — беспокойство, тревоги и страхи сторон конфликта.

Следует отметить, что потребности и проблемы должны быть сформулированы самими сторонами конфликта в ходе группового обсуждения.

Составление карты осуществляется в несколько этапов.

в чем проблема? На этом этапе необходимо описать проблему в общих чертах, не углубляясь в нее и не пытаясь ее уже решить. Например, общее описание может привести к следующим обобщенным фразам: «распределение рабочей нагрузки», «связь» и т.д. Не рекомендуется формулировать проблему как выбор противоположностей «да или нет», «так или так». Такая формулировка изначально ограничивает свободу выбора и оставляет только два возможных решения, в то время как в ходе обсуждения могут появиться и другие варианты.
Кто участвует? На этом этапе определяются контрагенты. И это могут быть отдельные люди или группы людей (например, «руководство», «технологи», «бухгалтеры» и т.д.). Если у людей, вовлеченных в конфликт, есть какие-то общие потребности и интересы, их можно сгруппировать на карте.
каковы их реальные потребности? Следует перечислить наиболее важные потребности и проблемы для каждого из основных участников конфликта. Определяются поведенческие мотивы, стоящие за позициями участников по данному вопросу. Составление графика потребностей и проблем расширяет взгляд на проблему и создает основу для поиска путей ее решения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: