Матрица ЭСИСП и рейтинг ЭСИСП. Преимущества и недостатки - Теоретические основы анализа и разработки стратегии с использованием портфельных матриц

Оглавление:

Выбор стратегии и ее реализация формируют основное содержание стратегического управления. Существуют две противоположные точки зрения на понимание стратегии. Первое понимание стратегии основано на следующем процессе.

Дается достаточно точное определение конечного состояния, которое должно быть достигнуто по истечении длительного периода времени. Далее говорится о том, что должно быть сделано для достижения этого конечного состояния. За этим следует план действий, разбитый по временным интервалам (пять лет, лет и кварталов), осуществление которого должно привести к достижению окончательной, четко определенной цели.

По сути, это понимание стратегии, которая существовала в странах с централизованным планированием. В этом понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план для достижения конкретной долгосрочной цели, а формулирование стратегии — это нахождение цели и создание долгосрочного плана. Этот подход, несомненно, основан на предположении, что все изменения предсказуемы, что все процессы, происходящие в окружающей среде, детерминированы и могут полностью контролироваться и управляться. Однако эта посылка ложна даже для плановой экономики.

В рыночной экономике это еще более фальшиво. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия показывает, что скорость процессов изменения окружающей среды, а также ценность дополнительных возможностей, содержащихся в этих изменениях, постоянно возрастает.

Поэтому стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе, прежде всего, возможность извлечь выгоду из изменений. Согласно второму пониманию стратегии, используемому в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, которое касается сферы, средств и формы ее деятельности, системы отношений внутри организации, а также позиции организации в среде, ведущей организацию к достижению своих целей. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, поскольку стратегия, определяющая направление до конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом меняющейся ситуации. В этом случае стратегию в целом можно охарактеризовать как выбранное направление, способ дальнейшего поведения в среде, функционирование которой должно привести организацию к достижению своих целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенных товаров, определяющий, сколько и что производить в каждом конкретном временном интервале, а также сколько и что будет производиться в последний период. Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, которые касаются стратегического управления, являются следующие стратегии:

увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента без снижения цены;
начать производство определенного продукта и в то же время сократить производство другого продукта;
проникать в дистрибьюторские сети, контролируемые конкурентом;
недрение перехода на групповую форму организации работы.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие важные этапы:

Понимание текущей стратегии;
Провести анализ бизнес-портфеля;
Выбор корпоративной стратегии и оценка выбранной стратегии.

Понимание текущей стратегии. Уточнение текущей стратегии очень важно, так как решения о будущем не могут быть приняты без четкого понимания того, где находится организация и каковы ее стратегии. Для уточнения текущей стратегии могут быть использованы различные схемы. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стриклендом. Они считают, что существует пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить для того, чтобы реализуемая стратегия имела смысл.

Внешние факторы:

сфера деятельности компании и степень разнообразия ее продукции, диверсификация компании;
общий порядок недавних приобретений и продаж части активов Компании;
структура и направленность бизнеса компании за последний период;
Возможности, на которые фирма сосредоточила свое внимание в последнее время;
Отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

цели компании;
Критерии распределения ресурсов и существующая структура капитальных вложений по видам выпуска;
Отношение к финансовым рискам как со стороны руководства, так и в соответствии с фактической практикой и существующей финансовой политикой;
уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
Стратегии отдельных функциональных областей (маркетинг, производство, людские ресурсы, финансы, исследования и разработки).

Матрица ЭСИСП и рейтинг ЭСИСП. Преимущества и недостатки - Теоретические основы анализа и разработки стратегии с использованием портфельных матриц

Теоретические основы анализа и разработки стратегии с использованием портфельных матриц

Корпоративный портфельный анализ является одним из важнейших инструментов стратегического управления. Это дает четкое представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны, и что портфель в целом сильно отличается от простой суммы его частей и гораздо более важен для бизнеса, чем состояние его отдельных частей. Анализ бизнес-портфеля может быть использован для балансирования критических факторов бизнеса, таких как риски, притоки, обновления и оттоки. Следует помнить, что анализ бизнес-портфеля является лишь одним из инструментов стратегического управления и ни в коей мере не заменяет стратегического планирования как составной части стратегического управления и, конечно же, стратегического менеджмента в целом. Этот вывод имеет важное методологическое значение, так как роль процесса анализа бизнес-портфеля часто сильно преувеличена. Анализ бизнес-портфеля проводится поэтапно. В этом анализе шесть этапов.

Первым шагом является выбор уровней в компании, на которых должен проводиться анализ бизнес-портфеля. Компания не может проводить анализ только на микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа бизнес-портфеля, который должен начинаться на уровне отдельных продуктов и заканчиваться на верхнем уровне организации.

Вторым шагом является захват единиц анализа, называемых стратегическими бизнес-единицами (SEU), для их позиционирования в матрицах анализа бизнес-портфеля. Очень часто SEB отделены от производственных подразделений. SEB могут покрыть один продукт, они могут покрыть несколько продуктов, которые отвечают похожим потребностям, некоторые предприятия относятся к SEB как к сегментам рынка продуктов.

Третий шаг — определить параметры матриц анализа бизнес-портфеля, чтобы иметь ясность в сборе необходимой информации, а также выбрать переменные, по которым будет выполняться анализ портфеля. При изучении привлекательности отрасли такими переменными могут быть, например, размер рынка, уверенность в инфляции, прибыльность, темпы роста рынка, уровень проникновения на глобальный рынок. Такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по сравнению с ведущим брендом, качество лидерства или другие характеристики, такие как стоимость, рентабельность по сравнению с лидером рынка, могут быть использованы для измерения силы компании. При определении размеров матриц очень важную роль играет выбор единиц объема, норм сходимости, временных интервалов и т.д.

Тщательный учет всех вышеперечисленных факторов фиксации размера матрицы чрезвычайно важен для высококачественного анализа бизнес-портфеля.

Четвертый этап — сбор и анализ данных — осуществляется по многим направлениям, при этом выделяются четыре наиболее важные области:

Привлекательность отрасли с точки зрения положительных и отрицательных аспектов, характера и степени риска;
конкурентная позиция компании в отрасли, а также общая конкурентная позиция компании, оцениваемая в соответствии с конкретными шкалами по отдельным ключевым признакам конкурентоспособности;
Возможности и угрозы для бизнеса оцениваются в отношении бизнеса, а не отрасли, как в случае с оценкой привлекательности отрасли;
Ресурсы и возможности рассматриваются с точки зрения конкурентного потенциала фирмы в каждой конкретной отрасли.

Матричная структура и анализ

Пятый этап — построение и анализ матриц бизнес-портфеля, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основании которого менеджмент может прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемый бизнес-портфель компании. При этом руководству следует разработать четыре возможных сценария матричной динамики. Первый сценарий основан на экстраполяции существующих тенденций, второй предполагает, что состояние окружающей среды будет благоприятным, третий учитывает, что произойдет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для компании развитие. Развитие матричной динамики осуществляется для того, чтобы выяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое государство к достижению компанией поставленных целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние прогнозируемого портфеля предприятий. В частности, необходимо уточнить следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

содержит ли портфель достаточное количество компаний в привлекательных отраслях;
порождает ли портфель слишком много вопросов и неопределенностей;
Есть ли достаточное количество стабильно прибыльных продуктов для перспективного роста и финансирования новых продуктов;
Обеспечивает ли портфель достаточный уровень доходности, как прибыли, так и денежных средств;
подвержен ли портфель сильным негативным тенденциям;
есть ли в портфеле много предприятий, слабых с точки зрения конкуренции.

В зависимости от ответа на эти вопросы руководство может сделать вывод о необходимости создания нового продуктового портфеля.

Шестой шаг — определить желаемый бизнес-портфель, в зависимости от того, какой из вариантов может наилучшим образом способствовать достижению целей компании. В этом контексте важно подчеркнуть, что матрицы анализа бизнес-портфеля сами по себе не являются инструментом принятия решений. Они показывают только состояние бизнес-портфеля, которое должно учитываться менеджментом при принятии решений.

Бизнес-портфель — это краткое изложение отдельных направлений деятельности и продуктов компании. Портфельный анализ — это инструмент для руководства, позволяющий определить и оценить различные направления своей деятельности с целью инвестирования ресурсов в наиболее прибыльные из них, а также ограничения или устранения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь в первую очередь необходимо определить стратегические бизнес-единицы (СУП) организации, что иногда является сложной задачей, особенно в крупных организациях. Как должен выглядеть АХУ: отдельная компания, подразделение компании, линейка продуктов или отдельный продукт? Скорая помощь должна соответствовать следующим трем критериям:

Обслуживание внешнего рынка, а не удовлетворение потребностей других подразделений организации;
иметь своих отдельных потребителей и конкурентов;
Руководство CCE должно контролировать все ключевые факторы, определяющие успех на рынке.

Кроме того, для разработки стратегии развития организации оценивается степень привлекательности различных АГУ. Как правило, эта оценка проводится по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит данный ДХУ, и прочность позиции данного ДХУ на данном рынке или отрасли. Первый, наиболее широко используемый метод анализа ИВО базируется на применении матрицы «темпы роста рынка — доля рынка» — матрицы «Бостон Консалтинг Групп — BCG», второй — на плановой сетке ИВО матрицы «Дженерал Электрик» или корпорации McKinsey. Сеть планирования CCE.

Индекс силы позиции

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной доли рынка, динамики его изменения, уровня полученной прибыли, имиджа, степени ценовой конкурентоспособности, качества продукции, эффективности продаж, преимуществ географического рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три градации этого показателя: сильный, средний, слабый. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, темпов роста рынка, количества конкурентов, средней отраслевой прибыли, цикличности спроса, структуры издержек отрасли, ценовой политики, законодательства и человеческих ресурсов. Используются три градации этого индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные значения этих двух уровней, образует сетку, разделенную на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которую организация должна поддерживать инвестиции на одном и том же уровне, и зону, в которую должна быть получена максимально возможная прибыль, после чего она должна покинуть ее.

Несмотря на привлекательность таких подходов, они имеют и ряд недостатков. Они достаточно трудоемкие и дорогостоящие, ряд показателей трудно измерить с их помощью, они фокусируют внимание на существующих ООУ и предоставляют мало информации для планирования новых ООУ, и в основном основаны на экспертных оценках, особенно сотрудников конкретной организации.

Успех, сопутствовавший модели стратегического анализа и бизнес-планирования, разработанной специалистами Boston Consulting Group, стимулировал методологические исследования в этой области. Постепенно появились аналитические модели, похожие на BCG по своей основной идее, но отличающиеся в некоторых аспектах и превосходящие ее в других. В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная GeneralElectric и консалтинговой компанией McKinsey & Co. и названная «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью для анализа стратегических позиций бизнеса. По оценкам, к середине 1980-х годов примерно 36% компаний, входящих в список Fortune 1000, и 45% компаний, входящих в список Fortune 500, внедрили эту методологию анализа и планирования. Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для представления и сравнительного анализа стратегических позиций бизнес-единиц. Главной особенностью этой модели стало то, что впервые в ней стали учитываться не только «физические» факторы (такие как продажи, прибыль, рентабельность инвестиций), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии и кадрового статуса. Эту модель можно найти в литературе по стратегическому управлению и планированию под различными названиями. Некоторые имена отражают исторический аспект. Например, название «Модель GE/McKinsey» говорит о том, кто разработал и предложил эту модель. Другие имена могут указывать на цель. Например, «Матрица привлекательности рынка и конкурентной позиции». Другие названия подчеркивают форму, а не содержание модели, например, название «Bubble Chart».

Изначально матрица была разработана в компании GeneralElectric для решения задачи сравнительного анализа ее 43 сугубо важных видов деятельности. Разработанная матричная структура уже сама по себе рассматривалась как методологическое достижение, так как обеспечивала частичное решение проблемы создания общей основы сравнения для анализа стратегических позиций компаний, сильно отличающихся друг от друга по своей природе. Благодаря количественной оценке субъективных факторов и их учету в анализе, модель обеспечила лицо, принимающее решение, большим объемом соответствующей информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение было принято не только по результатам позиционирования бизнес-типов в предложенной матрице. Однако с помощью такой модели менеджер оказался в более выгодном положении для ранжирования и сравнения различных видов бизнеса. В то время в представительском наборе GE даже звучала общая фраза: «Наша модель — единственный способ сравнить яблоки и апельсины». И даже когда нецифровым факторам не были присвоены специфические весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы было квазиколичественное позиционирование типов бизнеса. Одним из больших преимуществ модели GE/McKinsey является то, что различные факторы (ось X и ось Y) могут быть взвешены по-разному в зависимости от их относительной важности для определенного типа бизнеса в определенной отрасли, что, безусловно, делает оценку отдельных компаний более точной. Основное внимание в модели GE/McKinsey уделяется будущей прибыли или рентабельности капитала, которую может генерировать компания. Другими словами, в первую очередь речь идет о том, чтобы проанализировать, какое влияние дополнительные инвестиции в тот или иной вид бизнеса могут оказать на прибыль в краткосрочной перспективе. Таким образом, все виды бизнеса, рассматриваемые компанией, классифицируются как кандидаты на получение дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того чтобы конкретный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, учитываются не только текущие продажи, прибыль и отдача от инвестиций (т.е. сугубо количественные параметры), но и другие различные факторы, такие как доля рынка и изменчивость технологий, лояльность сотрудников, уровень конкуренции, общественный спрос (т.е. параметры, которые достаточно сложно выразить количественно). Матрица GE/McKinsey 3×3 . Оси Y и X дают интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли фирмы) и относительного преимущества фирмы на соответствующем рынке (или сильных сторон бизнеса фирмы) соответственно. В отличие от матрицы BCG, модель GE/McKinsey рассматривает каждую ось координат как ось многофакторного многомерного измерения. По сравнению с матрицей BCG это делает модель аналитически более богатой и в то же время более реалистичной с точки зрения позиционирования типа бизнеса. Параметры, по которым оценивается позиционирование компании по оси Y, практически не контролируются компанией. Их стоимость может быть только зафиксирована, но практически невозможно повлиять на их стоимость. Позиционирование компании по оси X находится под контролем самой компании и при желании может быть изменено. По сравнению с моделью BCG, в которой для стратегического позиционирования использовалась матрица 2х2, модель GE/McKinsey увеличивает размер матрицы до 3х3. Это позволило не только более детально классифицировать сравниваемые виды бизнеса, но и рассмотреть более широкие варианты стратегического выбора. Проанализированные виды бизнеса представлены в матричной сетке в виде кругов или «пузырей», центры которых четко определяются рейтингами рыночной привлекательности компании (ось Y) и относительного рыночного преимущества (ось X). Каждый круг соответствует общему объему продаж на данном рынке, и доля этого объема продаж, представленная бизнесом компании, представлена сегментом в этом круге. И ось Y, и ось X условно разделены на три части: верхний, средний и нижний ряд. Таким образом, в результате получается сетка из девяти ячеек. Стратегическое положение фирмы улучшается по мере того, как она перемещается вверх по матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделены три диапазона стратегических позиций:

Зона победителя,
зона неудачников,
Средний диапазон, включающий позиции, обеспечивающие устойчивую прибыль, средние позиции по бизнесу и сомнительные типы бизнеса.

Компании, которые позиционируются как «победители», имеют лучшие или средние по рынку факторы привлекательности и рыночные преимущества по сравнению с другими. Для таких видов бизнеса, скорее всего, будет принято положительное решение о дополнительных инвестициях. Такие виды бизнеса, как правило, обещают дальнейшее развитие и рост в ближайшем будущем.

Анализ стратегии развития на примере «Уфа Онлайн»

Особенности ООО «Уфа-онлайн». Миссия компании «Уфа-онлайн» — удовлетворение потребностей клиентов в разнообразной оперативной информации и связи путем предоставления услуг доступа в Интернет. Услуги:

Dial-up доступ в Интернет (подключение к серверу по телефонным линиям по технологии dial-up (несмотря на некоторые недостатки, технология dial-up доступа по-прежнему наиболее широко используется и востребована большинством Интернет-провайдеров));
Доступ в Интернет по выделенным каналам для корпоративных пользователей (витая пара, оптоволоконное соединение);
Создание локальных выделенных сетей Интернет (LAN) для домашних пользователей и их подключение к Интернету — «Домашний Интернет», включая возможность использования локальных ресурсов (фильмы, музыка, библиотека, программное обеспечение);
Доступ в Интернет по радиоканалу (радиоканал используется в качестве носителя сигнала);
IP-телефония (клиенты системы звонят с обычного телефона к провайдеру голосового шлюза, следуют инструкциям голосового меню, авторизуются на сервере RADIUS (набрав PIN-код на телефоне с набором звуков) и имеют возможность совершать звонки по сети Voice-over-IP, мы добиваемся высокого качества международных и междугородних звонков при сравнительно низкой стоимости);
Службы электронной почты;
Хостинг виртуального сервера на физическом сервере провайдера, доступном через глобальную сеть Интернет (хостинг — предоставление услуг хостинга удовлетворяет потребность в физическом хранении информации, доступной через Интернет);
Размещение и подключение физического сервера заказчика к сети Интернет (совместное размещение);
Аренда программных продуктов;
Большие возможности для малого офиса» — одновременный доступ к телефонной сети общего пользования и Интернету по одному IP-каналу;
VPN (виртуальная частная сеть);
Высокоскоростной широкополосный доступ в Интернет на основе технологии ADSL (доступ в Интернет через модем ADSL без занятия телефонной линии);
Служба поддержки пользователей;
Предоставление различных вариантов оплаты для клиентов (банк, интернет-деньги, система STB, Jandex, электронный порт, торговец).

Для предоставления услуг коммутируемого доступа в Интернет ОАО «Уфа-онлайн» арендует у ОАО «Ростелеком» широкий канал доступа в Интернет (оптовая торговля) и продает его конечным пользователям в виде узких каналов (розничная торговля), позволяющих подключаться по телефонной линии через модем, установленный в компьютере пользователя. Все пользователи, которые имеют или намерены иметь доступ в Интернет, хотят иметь системы доступа, которые обеспечивают высокую и постоянно растущую скорость передачи данных по разумной цене. Кроме того, многим пользователям все равно; они хотят, чтобы их доступ в Интернет был как можно более тесно связан со средствами, с помощью которых они могут получить доступ к другим услугам. Технологии xDSL позволяют создать постоянно существующее соединение, обеспечивают высокоскоростную передачу данных и оставляют возможность использовать обычную телефонную линию и одновременно работать в Интернете.

Замедление темпов роста основного статистического показателя развития Интернета — динамики числа пользователей — наблюдалось только в 1999 году, что явилось следствием кризиса. Однако с 2001 года интерес к новым технологиям со стороны представителей частного и бизнес-сектора снова стал сильно расти. В среднем за последние пять лет российская Интернет-аудитория ежегодно росла на 79%. Темпы роста числа пользователей Интернета сопоставимы только с темпами роста числа абонентов мобильной связи и выглядят особенно впечатляюще на фоне 5% роста числа абонентов традиционной телефонии. На сегодняшний день в России насчитывается более 300 интернет-провайдеров. На долю двадцати крупнейших российских Интернет-провайдеров приходится 70-80% совокупной выручки, генерируемой в данном сегменте российского рынка. Ожидается, что в ближайшие годы этот сегмент рынка интернет-услуг будет продолжать стремительно расти (на 20-40% ежегодно). К 2010 году выручка провайдеров услуг передачи данных составит 3,2 млрд долларов, к этому времени цена доступа в Интернет снизится на 20-30% от текущего уровня.

Годовой объем Интернет-рынка в Уфе оценивается в 12 миллионов долларов США. Его рост за последние 3 года в денежном и количественном выражении составил около 10%, такие темпы роста Интернет-рынка в столице сохранятся и в 2004 году. Сегодня в Уфе около 0,2 млн пользователей Интернета, в том числе 90-100 тыс. домашних пользователей, 90% из которых пользуются коммутируемым доступом.

Так, сегодня на рынке доступа в Интернет происходят процессы, которые можно наблюдать в странах, где формирование этого рынка закончилось 5 и более лет назад. Речь идет о слияниях и поглощениях между провайдерами — процессе, который неизбежно приводит к увеличению концентрации предложения на рынке и росту его монополизации. Из этого можно сделать вывод, что Россия не только хорошо работает в этих двух секторах. Если в 2003 г. общие глобальные доходы от доступа и хостинга превысили 50% общих доходов отрасли связи, то в России они по-прежнему составляют 9% (этот показатель очень высок, учитывая разницу в «возрасте» глобального и российского Интернета).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: