Метод swot-анализа - SWOT-анализ как инструмент стратегического управления

Оглавление:

Стратегический подход к управлению бизнес-организациями использовался во всем мире еще в 20-30-х годах прошлого века. Век. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению, ориентированному на развитие, начался в 1960-х годах, когда усилилась конкуренция европейского и американского бизнеса с японским, и компании были вынуждены перестраивать свою деятельность в соответствии с новыми обстоятельствами. В то время им был необходим подход, который позволил бы компаниям адаптироваться к внешним условиям, как благоприятным, так и неблагоприятным, прогнозировать альтернативы развития и управлять этим развитием с помощью новых методов предвидения и моделирования тенденций в макро- и микросреде. Таким образом, термин стратегический менеджмент (или стратегическое лидерство) вошел в лексикон менеджмента. Еще одним важным аспектом стратегического управления является внимание к тенденциям изменений во внутренней среде фирмы и, что более важно, к интересам и стремлениям ее сотрудников.

По мнению большинства экспертов, современный стратегический менеджмент — это «программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон». Это означает не только определение общего курса развития компании и организацию бизнеса на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех сотрудников в реализации….. Это включает создание нового набора процессов, отражающих приоритетность целей и динамику развития, обеспечение своевременности решений и действий, предвидение будущего, анализ влияния управляющих воздействий и инноваций».

Очевидно, что стратегический менеджмент, как и любая современная методология управления, должен базироваться на соответствующей информационной системе, только с помощью которой можно анализировать и оценивать тенденции, настоящие, прошлые и будущие, ведь только имея четкое представление о том, на каком этапе развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться. Другими словами, необходимо проводить постоянную диагностику внутренних ресурсов и возможностей компании, а также внешней среды.

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, стратегический менеджмент понимается как разработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, спланированных по этапам и использующих приемы анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на создание моделей будущего состояния предприятия, а также программ перехода к этому состоянию («стратегических планов»), в которых все действия также планируются по определенным шаблонам и с соответствующим уровнем детализации.

Даже при упрощенном варианте этого цикла необходимо установить следующий цикл управления:

Мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды,
Принятие решений и моделирование будущего состояния компании,
Разработайте стратегический план,
Мониторинг реализации и развитие регулирующего воздействия в случае отклонений от запланированных показателей.

Таким образом, можно упростить следующий алгоритм процесса стратегического управления.

Как мы видим, отправной точкой процесса стратегического управления является формирование миссии компании. О том, как происходит этот процесс, подробно говорилось в предыдущей публикации.

После формирования миссии компания разрабатывает для себя цели, которые должны дать четкое представление о направлении развития. Согласно определению, «стратегические цели — это основные направления деятельности организации, которые ведут к выполнению ее миссии». Их может быть несколько, в зависимости от размера и стадии развития организации, имеющихся ресурсов и т.д. Они должны быть конкретными, по возможности количественными, достижимыми и реалистичными. Цели должны соответствовать возможностям и стремлениям организации, выраженным в ее миссии.

SWOT-анализ как инструмент стратегического управления

Менеджеры и консультанты, занимающиеся «миссией» компании, сегодня в основном интересуются внешним выражением или «коммуникативной» функцией миссии. Это заключается в поиске и формулировании конкретного сообщения для общества и внутри организации, которое объясняет ее цели и ценности. Несмотря на несомненную важность этого «литературного» аспекта миссии, так называемая «внутренняя структура» остается в стороне от явного декларирования намерений компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успехе сторонам. Только на этапе «мифотворчества» происходит «складывание» этой суммы деклараций в обобщающее коммуникативное сообщение — «миссия — образ».

Именно «конструирование» миссии, а не просто выбор «корпоративного лозунга», позволяет ставить разумные, а не произвольные цели. Следует всегда помнить, что «нет ничего опаснее произвольно поставленных количественных целей организации — потери от них могут быть неисчислимы» (Э. Деминг). Поэтому во многих случаях цели можно интерпретировать как желаемые «качественные» тенденции развития.

Но важно не только определить эти цели, но и, отразив их в наборе взаимосвязанных стратегий, выбрать способ действий, гарантирующий наиболее эффективный путь их достижения (в дальнейшем для простоты мы будем использовать слово «стратегия»). Поэтому важнейшим этапом в формулировании эффективной стратегии фирмы является стратегический анализ, который должен обеспечить реалистичную оценку собственных ресурсов и возможностей по отношению к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой действует фирма. На основе этого анализа следует сделать рациональный выбор стратегии из возможного набора вариантов.

Полный объем стратегического анализа доступен только очень крупным компаниям. Однако в динамично меняющейся среде, даже для относительно небольших компаний, одной интуиции руководителя уже недостаточно для успешной работы на рынке. Поэтому необходимо предоставить таким компаниям ограниченные, «более дешевые» варианты разработки стратегии. Но даже для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, по сравнению с более простыми «качественными» методами, значительно превышают эффект от их преимуществ» (Э. Деминг).

Поэтому многие компании выбирают в качестве основного инструмента регулярного стратегического менеджмента матрицу «качественного» стратегического анализа, называемую также матрицей SWOT (аббревиатура первых букв английских слов: Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats).

Эта матрица предоставляет бизнес-лидеру структурированное поле информации, в котором можно стратегически ориентироваться и принимать решения.

Наиболее привлекательной особенностью данного метода является то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками компании на основе обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

Это избавляет от необходимости использовать мощные, дорогостоящие системы «количественного» анализа и не менее дорогих экспертов, которые, будучи менее знакомыми со спецификой конкретного рынка и конкретной компании, могут «навязать» неоптимальное решение в условиях дефицита времени и неполной информации. Но ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю»!

На основе последовательного учета этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий компании (корпоративной, продуктовой, ресурсной, функциональной, управленческой), которые в свою очередь определяют краеугольные камни организации деятельности.

Следует отметить, что стратегические решения не всегда связаны с длительным периодом планирования, а скорее характеризуются влиянием на глубину реструктуризации корпорации, ее структуру, направления развития, которые могут меняться достаточно быстро, например, во времена кризиса или технологических «скачков».

Более того, стратегические решения относятся к внешним, а не внутренним проблемам фирмы — в частности, решения, связанные с выбором ассортимента продукции и сегментов рынка. И на эти «стратегические решения» могут влиять как близкие, так и отдаленные факторы «бизнес-среды».

Поэтому, помимо оценки рыночных условий, внешний анализ должен охватывать такие области, как экономика, политика, технология, международное положение и социокультурное поведение, то есть должен проводиться в соответствии с моделью GETS, которая обозначает четыре группы внешнего давления:

Правительство;
Экономика — Экономика;
Технология;
Компания.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать оценку уникальности ресурсов и технологий, ключевых компонентов управления, корпоративной культуры и т.д.

Оценка сильных и слабых сторон компании по отношению к возможностям и угрозам во внешней среде точно определяет наличие стратегических перспектив для компании и возможность их реализации. Понятно, что в этом случае возникнут препятствия (угрозы), которые необходимо преодолеть. Поэтому «…переориентация методов управления развитием компании с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».

Матрица первичного стратегического SWOT-анализа

Методология матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, чтобы сначала разделить весь мир на две части — внешнюю среду и внутреннюю среду (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — благоприятные и неблагоприятные:

ВНЕШНИЙ — ВНУТРЕННИЙ
СИЛА — ЭТО СЛАБОСТЬ,
ВОЗМОЖНОСТИ — УГРОЗЫ

Заполнение матрицы следует выполнять как можно тщательнее, поскольку даже такая вещь, как порядок заполнения ячеек матрицы, может повлиять на результат. На практике количество SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным, и существуют специальные процедуры для их упорядочивания и обобщения. Но еще более важным является «субъективный фактор», который участники процесса (директор, специалисты, менеджеры) привносят в обсуждение ситуации. Таким образом, результат анализа дополнительно обогащается философией стратегии, которая, присутствуя в аргументации, не вписывается ни в одну ячейку матрицы, но объединяет их в единое целое. «Философия стратегии» обычно напрямую связана с «видением», которое является основой для миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам компании и ее положению на рынке и в целом во внешней среде, осуществляется путем построения матриц корреляционного SWOT — анализа.

Стратегии компании определяются на основе сравнения (корреляции) ранее описанных характеристик среды и компании для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы мы получаем базовые стратегии. Например, левая нижняя зона матрицы характеризуется стратегиями, направленными на использование сильных сторон фирмы для нейтрализации угроз со стороны внешней среды. Фирма обладает значительными внутренними преимуществами, но внешняя среда представляет множество угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых продуктов и рынков) и интеграции бизнеса. Для правой верхней зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, мы увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией будет сосредоточение на росте и увеличении продаж, в то время как для правой нижней зоны наиболее полезной стратегией будет либо сосредоточение на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Так, «разработка стратегии компании основывается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятности проникновения в обозначенные области, их использования для укрепления своих позиций». Успех в этом деле зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия компании с внешней средой. Это дает определенную гарантию того, что стратегические решения принимаются на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено!

Стратегическое управление хлебопекарным производством

Краткая характеристика ОАО «Железногорский хлебокомбинат»

Железногорский хлебозавод был создан для удовлетворения растущих потребностей государства и жителей Курской области в хлебобулочных изделиях. Его история началась 20 февраля 1975 года, когда в цехе была выпущена первая продукция — хлебобулочные изделия. Дальнейшее строительство завода шло быстрыми темпами, и к 1977 году все основные производственные мощности были введены в эксплуатацию и освоены. Уже тогда Железногорский хлебозавод был одним из крупнейших производителей хлебобулочных изделий в регионе. На основании решения Совета народных депутатов Курской области от 6 апреля 1993 года «О приватизации предприятий хлебопекарной промышленности области». «Железногорский хлебокомбинат» был реорганизован в Открытое акционерное общество, которое в настоящее время зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц как Открытое акционерное общество «Железногорский хлебокомбинат» или сокращенно ОАО «Железногорский хлебокомбинат».

Сегодня ОАО «Железногорский хлебокомбинат» — крупнейший производитель хлебобулочных и кондитерских изделий в Курской области, имеющий самый широкий ассортимент продукции. Современное оборудование и, самое главное, квалифицированный персонал позволяют заводу выпускать высококачественную продукцию. В настоящее время ОАО «Железногорский хлебокомбинат» активно продвигает на рынок новые виды продукции.

ОАО «Железногорский хлебозавод» специализируется на производстве:

Производство хлебобулочных изделий;
Производство кондитерских изделий;
розничная, посредническая, коммерческая деятельность;
другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Суть этой структуры заключается в следующем: четкое разделение труда, которое способствует появлению в каждой высококвалифицированных специалистов; строгая иерархия уровней управления, при которой действия низшего уровня контролируются высшим; разработка единых правил, норм и стандартов для каждого вида деятельности; формальное обезличивание руководителей, которые должны следовать инструкциям и регламентам для своей должности; прием на работу в строгом соответствии с квалификацией сотрудников и их увольнение «строго по закону».

Положительным моментом такой структуры является высокая степень эффективности труда, ведь каждый знает свое дело: рабочий — станок или инструмент; финансист — формы учета, отчетности и финансовые потоки; продавец — потребности рынка и т.д. Функциональная структура на ОАО «Железногорский хлебокомбинат» способствует притоку кадров и продвижению специалистов. Решения в таких организациях принимаются со знанием дела и высоким профессионализмом.

ОАО «Железногорский хлебозавод» — солидное предприятие сегодня позволяет предложить хлеб 5-6 районов, более того, Железногорска.

ОАО «Железногорский хлебокомбинат» специализируется на производстве хлебобулочных изделий, кондитерских изделий (кремы, торты).

В некоторых областях производства наблюдается значительный рост. В случае с хлебобулочными изделиями, например, он составил 2680 тонн, 36% от объема 2007 г. Увеличение производства хлебобулочных изделий было особенно интенсивным. И это продолжалось в течение нескольких лет. Наблюдалось постоянное увеличение показателя.

Анализ и оценка окружающей среды ОАО «Железногорский хлебокомбинат»

Анализ окружающей среды — обычно считается начальным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу как для определения миссии и целей фирмы, так и для разработки стратегии поведения, которая позволит фирме достичь своей миссии и целей.

Одной из важнейших задач менеджмента является поддержание баланса во взаимодействии организации с окружающей средой. ОАО «Железногорский хлебокомбинат» участвует в трех процессах:

Получение ресурсов из внешней среды (входящие);
Преобразование ресурсов в продукт (трансформация);
Передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано создать баланс между входом и выходом. Как только ОАО «Железногорский хлебокомбинат» нарушает этот баланс, он становится на путь гибели. Современный рынок резко повысил значимость процесса выхода в поддержании этого баланса. Это отражается в том, что первым блоком в структуре стратегического менеджмента является блок анализа окружающей среды.

Анализ окружающей среды включает в себя изучение трех ее компонентов:

Макросреда;
ближайшее окружение;
внутренняя среда ОАО «Железногорский хлебокомбинат».

Анализ внешней среды (макро- и ближайшего окружения) ОАО «Железногорский хлебокомбинат» направлен на то, чтобы выяснить, чего может ожидать компания, если она будет успешна в своей работе, и каких осложнений можно ожидать, если она не смогла вовремя обратить вспять негативные эффекты, которые может представить ее окружение.

Анализ макросреды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д. Ближайшее окружение ОАО «Железногорский хлебокомбинат» анализируется по следующим основным компонентам: Клиенты, поставщики, конкуренты, рынок труда.

ОАО «Железногорский хлебозавод» специализируется на производстве:

Производство хлебобулочных изделий;
Производство кондитерских изделий;
розничная, посредническая, коммерческая деятельность;
другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Распределение продукции ОАО «Железногорский хлебокомбинат» централизовано и использует единую транспортную инфраструктуру. Основная часть продукции ОАО «Железногорский хлебозавод» реализуется непосредственно потребителям.

Анализ внутренней среды ОАО «Железногорский хлебокомбинат» показывает возможности, потенциал, на который компания может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Анализ внутренней среды также позволяет лучше понять цели организации, более правильно сформулировать миссию, то есть определить цель и направление деятельности компании. Крайне важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружающей среды, но и обеспечивает существование своих членов, давая им работу, предоставляя долю в прибыли, давая социальные гарантии и т.д. «SWOT-анализ» (начальные буквы английских слов:Strengths — сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — опасности, угрозы), может проводиться как для организации в целом, так и для отдельных компаний. Результаты используются при разработке стратегических и маркетинговых планов. Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды ОАО «Железногорский хлебокомбинат». Внутренняя среда имеет несколько компонентов, каждый из которых включает ряд ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности организации. Внутренняя среда ОАО «Железногорский хлебокомбинат» включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Приводится пример возможной формы анализа сильных и слабых сторон организации. Кроме того, внутренняя среда ОАО «Железногорский хлебозавод» как бы полностью пронизана организационной культурой, которая, как и отдельные компоненты внутренней среды, должна быть подвергнута самому серьезному изучению при анализе внутренней среды организации. Поскольку организационная культура не имеет четкого проявления, ее анализ на формальной основе очень сложен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить по заданной форме такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие каких-то общих ценностей; гордость за организацию; система мотивации, четко связанная с результатами деятельности сотрудников; психологический климат в коллективе и др.

Организационная культура может сделать организацию сильной, устойчивой и конкурентоспособной. Однако организационная культура также может ослабить организацию и помешать ее успешному росту, даже если она обладает высоким техническим, технологическим и финансовым потенциалом. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования заключается в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свои ячейки. Методология SWOT-анализа заключается в том, чтобы сначала определить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, а затем создать цепочки взаимосвязей между ними, которые затем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала составляется список слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей с учетом конкретной ситуации в организации.

Затем устанавливаются отношения между ними. Для этого создается матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

С левой стороны выделены два раздела (Сильные и слабые стороны), куда вносятся все сильные и слабые стороны, выявленные на первом этапе анализа.

В верхней части матрицы также выделены два раздела (Возможности и Угрозы), куда вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Для успешного применения метода SWOT важно не только выявить угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важно для организации включить каждую из выявленных угроз и возможностей в свою стратегию поведения. Для оценки возможностей используется метод позиционирования каждой возможности на матрице возможностей.

Эта матрица структурирована следующим образом: Степень влияния возможности на результаты деятельности организации показана сверху (высокая, средняя, низкая); вероятность того, что организация сможет использовать возможность, показана сбоку (высокая, средняя, низкая). Десять областей возможностей, определенных в матрице, имеют разную степень важности для организации. Возможности, которые относятся к категориям «HC», «HI» и «CC», важны для организации и должны быть использованы. Возможности, относящиеся к полям «SM», «NS» и «NM», не заслуживают особого внимания. Что касается возможностей в остальных областях, то руководство должно принять положительное решение об их использовании, если организация обладает достаточными ресурсами.Внутренняя среда ОАО «Железногорский хлебокомбинат» анализируется по следующим направлениям:

сотрудники компании, их потенциал, квалификация, интересы и т.д;
Административная организация;
производство, включая организационные, эксплуатационные и технико-технологические особенности, а также исследования и разработки;
Финансы компании;
Маркетинг;
Организационная культура.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: