Модели ситуационного лидерства Херсея, Бланшарда и Стинсона

Оглавление:

Менеджмент как универсальный процесс, состоящий из нескольких функций, таких как планирование, организация, упорядочение, координация и контроль, был рассмотрен еще Анри Файолем.

Однако до сих пор нет единого мнения о том, какие функции следует отнести к процессу управления, а какие считать самостоятельной управленческой деятельностью.

Как правило, в любой публикации по менеджменту перечень функций, относящихся к процессу управления, в той или иной мере отличается от предложенного Файолем.

Обзор современной литературы позволяет нам обобщить менеджмент как процесс планирования, организации, руководства, мотивации, лидерства, координации, контроля, общения, исследования, оценки, принятия решений, найма, представительства и ведения переговоров или заключения сделок.

Для анализа процессного подхода мы считаем необходимым сгруппировать наиболее существенные функции управления в небольшое количество категорий, которые в настоящее время общепризнаны как применимые … для всех организаций. С этих позиций мы будем рассматривать менеджмент как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Функции управления в процессном подходе имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и все они требуют коммуникации. Принятие решений и коммуникация играют объединяющую роль в планировании, организации, мотивации и контроле.

Все остальные функции классифицируются как самостоятельные виды управленческой деятельности.

Поэтому давайте кратко рассмотрим четыре важнейшие функции управления с точки зрения процессного подхода (изменив традиционный порядок их рассмотрения, а именно: рассмотрим эти функции в следующем порядке — планирование, организация, контроль и. наконец, мотивация).

При планировании менеджер должен сначала сформулировать цели организации. После постановки общих целей он должен определить, какая конкретная работа (задачи) должна быть выполнена сотрудниками организации в определенные сроки. Чтобы убедиться, что планы реальны, а не иллюзорны, менеджер должен учитывать наличие всех ресурсов организации в целом и каждого подразделения.

При планировании менеджер всегда должен четко отвечать на три основных вопроса:

где мы сейчас находимся?
Во-вторых, куда мы едем?
Как мы хотим это сделать?

Другими словами, планирование — это способ для менеджера попытаться придать единое направление вектору усилий всех членов организации для достижения общих целей в течение определенного периода времени. Существуют две основные особенности, присущие организационным структурам, а именно горизонтальное и вертикальное разделение труда.

После завершения процесса планирования менеджер должен организовать выполнение запланированных работ (задач), поскольку без реализации организационных мероприятий, естественно, сами планы не будут реализованы.

Руководитель должен распределить работу (задачи) между структурными подразделениями и сообщить исполнителям по плану порядок их выполнения и порядок взаимодействия между подразделениями (горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с помощью которого руководитель выполняет организационную функцию в процессе управления, является распределение задач между подчиненными вышестоящими руководителями и делегирование им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда).

Линейные менеджеры организуют выполнение поставленных задач в подразделениях.

Исполнители получают инструкции и инструменты, необходимые для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с планом, принятым руководителем.

Контроль — это ежедневный, непрерывный процесс, призванный обеспечить выполнение планов организации.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов — точное определение конкретных промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в сроки, установленные в плане.
измерение того, что было фактически достигнуто, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.
выявить отклонения от первоначального плана и определить причины отклонений, чтобы скорректировать его.

Каждая из этих функций управления должна выполняться либо руководителем компании или отдела, либо плановым отделом, но под тщательным и постоянным контролем руководителя. На самом деле, детальное планирование и постоянный контроль — неотъемлемые составляющие полноценной работы любого менеджера.

Если менеджер при управлении организационной структурой не утруждает себя планированием повседневной операционной деятельности компании/подразделения, оставляет в стороне организационные вопросы и не уделяет достаточно внимания контролю, можно с уверенностью сказать, что менеджер не управляет организацией. В этом случае ожидать его эффективного функционирования практически бессмысленно.

Такие важные управленческие процедуры, как планирование, организация и контроль, сами по себе не являются сложными. Существует конкретный практический опыт в этих областях, есть руководства и пособия по выполнению этих процедур. Это связано со школой научного менеджмента и административно-количественных подходов.

Тем не менее, весь процесс управления остается сложным и, следовательно, крайне неэффективным. Концепция процессного подхода еще не полностью реализована. Она не дает руководителю четкого и ясного алгоритма для эффективного управления. Количество основных функций, задействованных в процессе управления, не вполне определено. Поэтому нет единого мнения о том, какие из них следует считать существенными в процессе управления, а какие — нет. Очевидно, что это вызвано все той же непредсказуемостью человеческого поведения. Не случайно в современном процессном подходе появилась функция мотивации, которая не рассматривалась А. Файолем среди других управленческих функций, ее появление свидетельствует лишь о том, что на современном этапе осознается важность человеческого фактора в управлении. Однако из-за отсутствия эффективных, научно обоснованных методов решения этой проблемы на менеджеров возлагается задача поиска путей ее решения.

Есть только один выход. Проблема мотивации как таковая должна быть полностью снята с повестки дня любого руководителя, что само по себе упростит весь процесс управления и сделает его эффективным, прежде всего, полная поддержка каждого сотрудника в реализации планов компании.

Как писал К. Дэвис, «различные виды управленческой деятельности, такие как планирование, организация и принятие решений, остаются неизученными канонами до тех пор, пока менеджер не активирует мотивационные рычаги в людях и не приведет их в соответствие с поставленными целями.

Путь к упрощению процесса управления и, соответственно, к его наивысшей эффективности лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда, которая является не только одной из функций управления, но и, без преувеличения, равна по значимости всем остальным функциям управления.

Системный подход

Система — это целое, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в то или иное свойство целого.

Существует два типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие, фиксированные границы; ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы — хорошо известный пример закрытой системы.

Открытая система характеризуется постоянным взаимодействием с внешней средой.

Общепризнано, что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Поэтому организации должны адаптироваться к его последствиям.

Поскольку, помимо технологии, люди также используются как компонент организации (социальный компонент) для выполнения работы, организационные системы являются социотехническими.

Признавая этот факт, исследователи менеджмента в поисках путей эффективного управления пришли к идее применения положений теории систем к практике управления. Так родилась концепция системного подхода.

Системный подход является исключительно способом мышления об организации и управлении, но ни в коем случае не является набором руководящих указаний или принципов для менеджеров. Она позволяет лишь умозрительно рассматривать организацию как единицу, состоящую из составляющих ее элементов.

С точки зрения системного подхода, при воздействии на любой элемент системы организация изменяется во всех контекстах и становится другой организацией, находящейся на пути к достижению своих целей в ином положении, чем она была бы, если бы изменения не произошли.

Крупные части сложных систем, такие как организации, люди или машины, часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами.

Подсистема — это важное понятие в системном подходе. Подразделения, отделы и цеха — это подсистемы, каждая из которых играет важную роль в общей организации. Подсистемы могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они системно взаимосвязаны, сбой в работе самой маленькой подсистемы может оказать негативное влияние на функционирование всей системы.

Таким образом, работа каждого отдела, каждого сотрудника в организации очень важна для успеха организации в целом.

Хотя системный подход постулирует необходимость рассматривать организацию как единое целое, он сам по себе не говорит менеджеру, какие элементы организации как системы особенно важны, поскольку рассматривает людей только как равных среди других элементов. Таким образом, системный подход — это еще одна попытка подойти к эффективному управлению организацией без учета основного фактора, влияющего на эффективность — человеческого фактора. Поэтому в природе самого подхода заложено, что он не может конструктивно влиять на эффективность управления.

В системном подходе как таковом, однако, существенное рациональное зерно, к сожалению, не было признано. Его суть заключается в том, что эффективное управление организациями как системами возможно только при наличии эффективных систем управления.

Если система управления не способна эффективно «координировать» движение всех компонентов организационной системы, то такая система управления неэффективна, в ней есть дефект. Хорошим примером этого является бюрократическая система управления организациями, основанная Максом Вебером, о которой мы уже говорили. В своей «классической» форме она оказалась неэффективной, поскольку в этой системе не было места для людей как основного объекта управления.

Можно сделать вывод, что: Эффективность процесса управления в значительной степени зависит от системы управления.

Ситуационный подход

Учитывая тот факт, что концепции всех предыдущих школ и подходов менеджмента не смогли создать эффективный способ управления, который позволил бы менеджерам мгновенно решать управленческие проблемы в любой ситуации и тем самым значительно повысить эффективность организаций, кейс-подход возник как попытка соотнести конкретные техники и концепции предыдущих школ с различными ситуациями.

Ситуационный подход фокусируется на ситуации, то есть на определенном наборе обстоятельств, которые существенно влияют на деятельность организации в конкретный момент времени.

Ситуационный подход, возникший в конце 1960-х годов, не считает ошибочными концепции традиционной теории управления. школы человеческих отношений и школы науки управления. Более того, ситуационный подход учитывает непосредственное применение теории управления к конкретным ситуациям и контекстам.

Подход, основанный на изучении конкретных случаев, считается тесно связанным с системным подходом.

Ситуационный подход, как и системный, является лишь способом осмысления организационных проблем и их возможных решений, не давая практикам правильного эффективного алгоритма — набора рекомендаций по управлению организацией.

Предполагая, что концепция процесса управления применима ко всем организациям, сторонники ситуационного подхода нашего века признают, что хотя общий процесс одинаков, конкретные методы, которые менеджер должен использовать для эффективного управления, могут значительно отличаться. Природа таких «специфических приемов» не раскрывается в рамках ситуационного подхода.

Само появление ситуационного подхода подчеркивает — кризис теории управления, т.е. ее полную оторванность от практики, неспособность генерировать качественно новые подходы к управлению, позволяющие повысить эффективность организаций.

Что касается ситуационного подхода, то не существует единого способа управления. Менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию и определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации.

Менеджер должен быть в состоянии связать конкретные методы, которые вызовут наименьший негативный эффект и будут иметь наименьшее количество недостатков…. Список требований, которые ситуационный подход предъявляет к менеджеру, можно продолжать до бесконечности.

Именно тезис о том, что нет лучшего способа управления из сложившейся ситуации, может завести нас в тупик. Ведь в данном тезисе фактически постулируется невозможность создания эффективной модели управления, «неотличимой» от ситуаций, то есть способной обеспечить адаптивность процесса управления к любой конкретной ситуации. Таким образом, этот тезис становится препятствием для развития управленческого мышления.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фред Фидлер по праву считается основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, над которой он работал с середины 1960-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы под руководством лидера. В модели используются три ситуационные переменные, которые позволяют определить степень благоприятности или управляемости ситуации для того или иного стиля руководства.

Для измерения и определения стиля руководства Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого сотрудника (LPE). В соответствии с этой шкалой. Респондентов попросили описать гипотетического человека, с которым они с наименьшей вероятностью могли бы успешно работать, отметив по одному пункту на каждой из позиций шкалы. Ниже приведен пример каждого пункта этой восьмибалльной шкалы:

Недружелюбный 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружелюбный
Приятно 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятно
Все отвергающие 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающие
Напряжение 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслаблено

После подсчета баллов по всем элементам шкалы определяется стиль руководителя. Таким образом, лидеры, набравшие большее количество баллов, т.е. очень позитивно описавшие свой НПР, имеют стиль, ориентированный на отношения, а те, кто набрал меньшее количество баллов, имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров называются лидерами с высоким НПР и лидерами с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, стиль руководства остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, поскольку стиль отражает основы мотивации индивида: Реляционная мотивация и трудовая мотивация.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, в которой ситуация позволяет лидеру контролировать ее и влиять на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера приведут к предсказуемым результатам, поскольку лидер имеет возможность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля над ситуацией определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения между лидером и последователем . Эта переменная отражает степень лояльности, доверия, поддержки и уважения, которые последователь испытывает и проявляет по отношению к лидеру. Речь идет о принятии последователем лидера, что является самым важным условием для обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения целей, поставленных лидером.

Структура работы. Эта переменная отражает степень структурированности решаемых проблем или выполняемых группой задач и измеряется следующими компонентами:

Ясность цели — степень, в которой проблема или задача четко сформулирована или изложена и знакома тем, кто ее выполняет;
множественность средств достижения цели, степень возможности использования различных путей и средств. для достижения цели, обоснованность решения — степень «правильности» решения, подтвержденная степенью его принятия, его логикой или результатами.

Специфичность решения — степень возможности альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит инструкции о том, что и как делать, лидер в этой ситуации получает больше контроля над исполнителями.

Позиционная мощность. Рассматриваемая переменная: отражает степень формальной власти, которую лидер получает от своего положения в организации, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы должным образом вознаграждать или наказывать, продвигать или увольнять подчиненных.

Модель эффективного лидерства основана на том, что лидерство ситуативно. Благоприятность ситуации с точки зрения используемого стиля в любой момент времени определяется тремя переменными, рассмотренными ранее: уровень отношений, структура работы и власть лидера. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация позволяет лидеру влиять на других. Три ситуационные переменные вместе с двумя стилями руководства дают восемь типов ситуаций, которые описывают модель Фидлера.

Менеджеры с низким НПР могут быть более эффективными, чем их коллеги с высоким НПР как в наиболее благоприятных ситуациях (1,2 и 3), так и в наименее благоприятных условиях (8). Это можно объяснить, например, тем, что в ситуации (1) они в основном мотивированы на выполнение работы/задания и поэтому склонны устанавливать хорошие рабочие отношения со своими подчиненными. При этом они .учитывают благоприятность ситуации и высокую предсказуемость при выполнении работы/задания. Это создает ситуацию, когда они могут больше сосредоточиться на улучшении отношений с подчиненными, а не вмешиваться в их работу. Обычно сотрудникам это нравится, и они стараются работать хорошо. В худшей ситуации (8) эти же менеджеры будут пытаться достичь целей организации, вмешиваясь в работу подчиненных и указывая им, что и как делать.

В модели Фидлера есть ряд неясностей. Первый связан со степенью точности и полноты измерения стиля лидерства с помощью показателя NDP, предполагая делать это в одномерном пространстве. Утверждение Фидлера об относительном постоянстве ЛП во времени и его низкой восприимчивости к изменениям вызывает сомнения. Модель также не предполагает, что эффективность лидера следует искать одновременно в двух областях: Отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель часто используется для решения проблем лидерства в организациях. Применение рассматриваемой модели происходит по следующим основным направлениям. Модель позволяет выбрать лидера в соответствии с ситуацией в организации или группе. Модель также предлагает способ изменить ситуацию, если смена лидера по каким-то причинам невозможна. В конце концов, лидер сам может сделать что-то, чтобы изменить ситуацию в свою пользу. Модель наглядно показывает, что обучить менеджера быть эффективным лидером можно, даже если это очень сложно. Это гораздо сложнее, чем изменить ситуацию, в которой находится менеджер. Тем не менее, по мнению Фидлера, можно улучшить способность менеджера использовать власть и влияние в наилучшей: благоприятной среде посредством обучения и опыта. Это означает, что программа обучения может быть полезна для лидера, ориентированного на отношения. Но в то же время

Модель ситуационного лидерства Херши и Бланшара

Эта модель, как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает единственно верного пути достижения эффективного лидерства. Вместо этого он подчеркивает ситуативность — эффективность лидерства. Одним из ключевых факторов ситуативности является зрелость последователей, которая определяется степенью способности и желания людей выполнить задачу, поставленную лидером. Зрелость включает в себя два компонента: Первый, профессиональный, включает в себя знания, навыки, опыт и способности в целом. Высокий уровень этого компонента означает, что последователю не нужны директивы и инструкции. Второй компонент — психологическая зрелость — соответствует готовности или мотивации последователя выполнить задание. Высокий уровень этого компонента у его последователей не требует от руководителя больших усилий, чтобы побудить их к работе, поскольку они уже внутренне мотивированы. Авторы модели выделили четыре уровня зрелости последователей:

M1. Люди неспособны и не хотят работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе
М2 люди неспособны, но готовы работать. Они мотивированы, но нет ни умения, ни способности
MH. Люди способны, но не хотят работать. Их не привлекает то, что предлагает менеджер
М4 Люди способны и готовы делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия в плане построения отношений с подчиненными и структурирования самой работы. Таким образом, модель основана на определении лидером соответствующих уровней реляционного поведения (поддержка последователей) и поведения, связанного с работой (директивность).

Поведение в отношениях предполагает, что лидер больше слушает подчиненных, поддерживает их, вдохновляет и вовлекает в руководство. Поведение, связанное с работой, требует от лидера обучения последователей тому, что и как они должны делать для выполнения поставленной задачи. Лидеры, уделяющие особое внимание этому поведению, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как работают их подчиненные. Объединение этих двух типов лидерского поведения позволило определить четыре основных стиля лидерства, каждый из которых лучше всего соответствует определенному уровню зрелости последователей: показывать, убеждать, участвовать и делегировать.

Указывающий стиль (S1) лучше всего подходит, когда зрелость последователей низкая. Лидер должен быть очень директивным и строго контролировать работников, чтобы снять неуверенность в выполнении работы с людей, которые не могут и не хотят брать на себя ответственность за работу.

Убеждающий стиль (S2) лучше всего подходит для использования в среде с умеренно низким уровнем зрелости последователей, реализуя директивность и поддержку в равной степени для тех, кто не способен, но готов работать. Лидер, использующий этот стиль, помогает

Ниже приведены несколько примеров того, как можно выполнить работу, объяснив ее им и придав им уверенность в своих силах.

Партисипативный стиль (S3) наиболее подходит, когда зрелость последователей умеренно высока. Подчиненные, которые способны, но не хотят выполнять работу, нуждаются в партнерстве лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Позволяя этим людям участвовать в принятии решений на своем уровне, лидер использует этот стиль, чтобы заставить последователей взять на себя ответственность за выполнение задачи.

Делегирующий стиль (S4) лучше всего подходит для руководства очень зрелыми последователями. Этот стиль характеризуется менее директивным и поддерживающим персоналом. Это позволяет последователям, которые могут и хотят работать, взять на себя максимальную ответственность за выполнение задания. Этот стиль руководства поощряет творчество на рабочем месте.

Модель четко показывает, что лидер реагирует на взросление последователей снижением уровня своего поведения. Таким образом, в квадранте S1 последователи нуждаются в четких и недвусмысленных инструкциях от лидера. В квадранте S2 это дополняется активной поддержкой лидером самостоятельности и инициативы последователей. В этой ситуации высокий директивный эффект компенсирует еще недостаточную способность последователя выполнять задание на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователя к принятию решений лидера или, как выразились авторы модели, к «покупке». —

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными навыками и часто готовы взять на себя часть ответственности за лидерство. Поэтому в данной ситуации лидер должен уделять больше внимания — мотивировать последователей. Этому способствует поддерживающий, недирективный и партисипативный стиль руководства. Наконец, в квадранте S4 оба варианта поведения лидера сводятся к минимуму за счет все большего делегирования своих полномочий последователям. Этому способствует способность последователей решать рабочие проблемы в основном самостоятельно, а также высокая готовность взять на себя часть ответственности за руководство. Нижняя левая точка квадранта S4 образно представляет ситуацию самоменеджмента.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: