Направления консалтинга - Консалтинг в области информационных технологий и систем (IT & Systems)

Оглавление:

Консультирование — это очень широкий термин, который поэтому мало что значит, ведь любая помощь клиенту в решении проблем, возникающих в процессе его деятельности, имеет право называться консультированием. Поскольку спектр таких проблем очень широк, консультантам трудно их как-то классифицировать. Существование большого количества фирм, предлагающих консультационные услуги как в какой-либо одной области, так и по всему спектру услуг в отрасли, не облегчает задачу.

По сложившейся в мировой практике классификации советы подразделяются следующим образом:

Финансовый консалтинг. Аудит и подготовка финансовой отчетности. Анализ хозяйственной деятельности. Финансовый менеджмент. Привлечение финансовых ресурсов. Слияния и поглощения.
Налоговые и юридические консультации. Налоговое планирование и оптимизация налогового бремени. Юридическое сопровождение предпринимательской деятельности
Консалтинг в области проектирования и разработки, а также в медицинской сфере.

Управленческий консалтинг.

Давайте посмотрим на услуги, предоставляемые консультантами по управлению.

Управленческий консалтинг — это вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед топ-менеджерами в области стратегического планирования, управления экономической, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности работы компании, а также проведение необходимых аналитических и исследовательских работ.

Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, стоящих перед менеджерами, но и повышение эффективности работы компании в целом и/или повышение индивидуальной производительности каждого сотрудника, а в некоторых случаях создание конкурентного преимущества и подъем компании на новый уровень.

Классификация представляет собой попытку систематизировать и структурировать основные направления деятельности консалтинговых фирм и предоставляемые ими услуги, а также привести примеры фирм, специализирующихся в каждой из выбранных областей. Такая классификация помогает получить представление об отрасли и ее структуре с функциональной точки зрения. Полезной является классификация, основанная на функциональной специализации консалтинговых фирм. Можно выделить следующие группы фирм: Разработка стратегии/планирование стратегии; консалтинг в области ИТ и систем; консалтинг в области электронной коммерции и интернет-технологий; консалтинг в области управления производством и т.д.; консалтинг в области человеческих ресурсов.

Разработка стратегии/стратегическое планирование (стратегия).

Это направление имеет самую долгую историю и является наиболее престижным и популярным как среди консалтинговых фирм, так и среди их клиентов. Как правило, проекты в области разработки стратегии предполагают анализ текущей ситуации, возможных путей развития и подготовку рекомендаций по дальнейшим действиям в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это может быть выход на новый рынок, реструктуризация и/или диверсификация деятельности, позиционирование нового продукта или услуги. Это отражает тот факт, что термин «разработка стратегии» трактуется довольно широко.

Проекты, связанные со стратегией, являются не только достаточно сложными, но и наиболее требовательными, а потому одними из самых высокооплачиваемых.

Список фирм, специализирующихся на разработке стратегии на Западе: A. T. Kearney; Accenture; Bain & Company; Braxton Associates; Booz-Allen & Hamilton; Boston Consulting Group (BCG); LEK/Alcar Consulting Group; McKinsey & Company; Mercer Management Group.

Клиентами компаний этой группы является высшее руководство (менеджеры, совет директоров), поскольку именно на этом уровне принимаются решения, определяющие стратегию дальнейшего развития. В среднем в 90-е годы темпы роста продаж компаний этого сектора составляли от 16 до 20% в год, что является одним из лучших показателей в отрасли.

Как правило, рабочие группы, формируемые консультантами по стратегии, относительно небольшие. В литературе по управленческому консультированию для оценки характера проектов используется «соотношение партнеров», определяемое как отношение числа консультантов к числу партнеров. Предполагается, что если этот коэффициент не превышает 10, то фирма занимается стратегией и работает с топ-менеджерами.

Консалтинг в области информационных технологий и систем (IT & Systems)

Хорошо известно, что информационные технологии играют все более важную роль в современной экономике. В первую очередь, это разработка и внедрение информационных систем предприятия, систем управления производственными процессами, установка и настройка специализированного оборудования и программного обеспечения. Кроме того, эта область является наиболее динамичной. По данным Kennedy Information Group, темпы роста в этой области в 97-м году составили 29%, что является основанием для выделения этого вида деятельности в отдельную группу.

Компании этой группы разрабатывают и внедряют информационные системы предприятий, обеспечивают техническую поддержку компьютерных сетей, интегрируют программные продукты, внедряют и обслуживают такие системы. Они проводят комплексные аналитические исследования в области высокотехнологичной продукции и телекоммуникационного оборудования, предоставляют своевременную информацию о продукции и конкурентоспособности компаний-производителей и помогают клиентам выбрать правильную стратегию в этой области.

В конце 1990-х годов типичным проектом было предоставление консультаций и практической помощи в борьбе с компьютерной ошибкой Y2K.

Крупнейшими представителями этой группы компаний являются: IBM Global Services; Accenture; Mercer Consulting Group; Cap Gemini Ernst & Young; Electronic Data Systems (EDS); корпорация Computer Sciences Corporation (CSC); Cambridge Technology Partners; PeopleSoft.

В отличие от представителей других компаний, работа консультантов происходит почти исключительно вне офисов у клиентов. Поскольку компании этой группы занимаются разработкой, управлением, внедрением и обеспечением совместимости компьютерных систем, это означает, что им требуется больше специалистов с техническим образованием.

Консалтинг в области электронной коммерции/интернет-услуг (E-Commerce/Internet Services)

Особого внимания заслуживают консалтинговые компании в области интернет-/интранет-технологий и электронной коммерции.

Спектр услуг охватывает широкий спектр интернет-проектов, от концепции и дизайна веб-порталов до анализа и улучшения сетевой инфраструктуры. Интересной сферой деятельности являются статистические исследования в Интернете: анализ посещаемости сайтов, определение предпочтений различных групп пользователей и другие исследования.

Следует отметить, что быстрые темпы роста этой отрасли привлекают компании из других групп, которые спешат получить свою долю рынка. Таким образом, помимо традиционных компаний EDS, CSC, Keane, McKinsey и Big 5, на этом рынке появляется все больше новых компаний (Scient, Razorfish, Viant, iXL, USWeb/CKS, Proxicom), которые составляют достойную конкуренцию лидерам рынка.

Консультирование по вопросам управления бизнесом и т.д. (управление бизнесом).

Компании этой группы изучают внутреннюю организацию компании-клиента на всех этапах ее деятельности. Например, производственный процесс, система распределения, система обработки и выполнения заказов клиентов и так далее. Если консультанты, специализирующиеся на разработке стратегий, ставят цели и разрабатывают планы, то консультанты этой группы компаний занимаются реализацией планов и задач. Для большинства компаний это лишь одна из сфер деятельности.

Список ведущих компаний в этой области: Accenture; Deloitte Consulting; Cap Gemini Ernst & Young; PricewaterhouseCoopers; Tiber Group.

Типичные проекты включают оценку оперативности работы службы поддержки, поиск путей снижения операционных расходов, повышение эффективности системы распределения, анализ распределения и использования ресурсов, совершенствование системы управления запасами, управление качеством продукции и повышение оборачиваемости дебиторской задолженности. И это далеко не полный список.

Так, с начала 1990-х годов одной из самых популярных услуг стал реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).

Процесс реинжиниринга состоит из анализа текущей деятельности и ее «разложения» на составляющие, устранения процессов, которые не добавляют ценности, определения необходимых изменений и последующего создания новых адекватных бизнес-процессов. Целью может быть устранение неэффективных процессов и избыточного персонала или упрощение системы управления, но в любом случае это означает радикальные изменения во всей деятельности компании.

Другой сферой деятельности компаний этой группы может быть консалтинг в области управления запасами и планирования производства. В отношении управления производственными запасами используются, например, следующие методы: DRP (планирование требований к распределению), SIC (статистический контроль запасов), FRP (планирование конечных требований).

От базовых моделей MRP и CRP (планирование потребностей в материалах и мощностях) до интегрированных методов MPR II, ERP (планирование ресурсов предприятия) и CSRP (планирование ресурсов, синхронизированное с клиентами) — количество доступных методов управления и автоматизации производственных процессов гораздо больше.

В области управления качеством продукции наиболее известными подходами являются CPI (Continuous process improvment) и TQC/TQM (Total quality control/management), а также внедрение ISO 9000.

В целом можно сказать, что методы управления качеством — это разновидность методов управления бизнес-процессами в области повышения качества продукции.

Человеческие ресурсы (HR-консалтинг).

Усложнение процессов на глобальных рынках и обострение конкуренции практически во всех отраслях промышленности и сферы услуг предъявляют новые требования ко всем сотрудникам. В период быстрых изменений на рынках и в технологиях потребность в эффективном управлении человеческими ресурсами возрастает. Новые перспективы и возможности открываются в области подбора и обучения персонала, методов стимулирования и мотивации, а также оптимизации структуры управления, что повышает спрос на консалтинговые услуги.

Примерный список компаний, специализирующихся на подборе персонала и кадровом консалтинге: Alexander Consulting Group; Automated Concepts; Godwins International; HRStrategies; Sedgwick Noble Lowndes; Towers Perrin; Watson Wyatt Worldwide.

Их деятельность направлена на повышение эффективности управления, улучшение взаимодействия сотрудников и создание сплоченных команд. Они работают над созданием корпоративной культуры, улучшением отношений с клиентами, разработкой программ профессионального развития и формированием творческой атмосферы. Еще одна растущая область — консультирование по вопросам найма и увольнения.

Руководители не склонны недооценивать важность таких услуг, поэтому эта работа пользуется уважением и оплачивается соответствующим образом. Компании этой группы заинтересованы в профессионалах из области психологии, обучения и оценки персонала, имеющих опыт работы в сфере организации и управления персоналом.

Профессиональные, этические требования к консультанту

Консультанты приглашаются для повышения эффективности управления и качества принятия решений.

Это накладывает на консультантов огромную ответственность и обязательства по поддержанию высочайших стандартов добросовестности и компетентности. Без этих качеств советником быть можно, но недолго. Насколько «коротким», определяется уровнем мастерства и устремлениями клиентов. В конечном счете, именно клиенты определяют уровень качества и добросовестности советников. Чем больше знаний и навыков у менеджеров, и чем старательнее они работают, тем строже требования к профессионализму и ответственности советников. То есть социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований к ней, которые определяют профессионализм ее носителя. И это относится не только к профессии консультанта по управлению.

Всю систему критериев, используемых для определения профессии и уровня профессионализма консультантов, можно разделить на четыре группы. Во-первых, это набор знаний, которыми должен обладать специалист, называющий себя консультантом. Консалтинговые услуги сегодня являются одним из основных каналов донесения до компаний новых знаний о бизнесе, финансах и управлении. А консультант должен обладать теми знаниями, которые нужны конкретному клиенту, иначе консультант не нужен, потому что он ничему не может научить.

Во-вторых, набор навыков и умений. Среди наиболее важных — умение оценить состояние компании как системы, «организма», и выявить основные проблемы ее развития. Не менее важным является способность консультанта разработать варианты решений, которые позволят компании позитивно изменить свое состояние. Совокупность знаний/навыков и способностей определяется как профессиональная компетентность консультанта и является основой его профессионального подхода к решению проблем клиента. Очевидно, что менеджеры/специалисты, решившие стать консультантами, должны обладать как минимум такой же профессиональной компетенцией, как и сумма навыков и знаний сотрудников компаний и организаций, чтобы быть полезными. Консультант, пришедший в компанию только для того, чтобы получить деньги, но не способный предложить менеджерам новый взгляд на состояние и перспективы этой компании, не способный дать новое понимание ситуации и привнести новое понимание в работу менеджеров, дискредитирует не только себя, но и профессиональное сообщество консультантов. Эгоизм» и некомпетентность отдельных фирм и консультантов отчасти является приговором всему сообществу. И это главная проблема в формировании российского рынка консалтинговых услуг сегодня. Это определяет уровень цен на рынке, доверие к консультантам и желание предпринимателей работать с ними.

Третья группа критериев, определяющих профессию и профессионализм, — это набор этических норм и правил поведения консультантов с клиентскими организациями. Как уже говорилось выше, консультанту доверяется информация, представляющая наибольшую ценность для предпринимательства и решающая состояние и судьбу тысяч людей. Консультант часто технически превосходит клиента и обладает знаниями и информацией, которых не хватает клиенту. Рекомендации и решения, предложенные консультантом в данном случае, не могут быть адекватно критически оценены клиентом, который полностью полагается на профессионализм и честность консультанта. Эти обстоятельства формируют систему требований к консультанту, которые предполагают строгое соблюдение интересов клиента как во время работы с ним, так и после прекращения отношений. Интересы клиента являются основным критерием оценки деятельности консультанта, мерилом ценности его действий. По крайней мере, они должны быть такими! Если консультанты не будут добросовестны и честны с компаниями и менеджерами, которые им доверяют, очень скоро они перестанут считаться обладателями этой профессии, им перестанут платить.

Но не всегда ясно, каковы эти интересы и что клиент хочет получить в результате работы с консультантом. Менеджеры не всегда могут точно сформулировать проблему, равно как и правильно оценить возможности компании. Как правило, между краткосрочными и долгосрочными интересами менеджеров и владельцев бизнеса возникает конфликт, разрешение которого требует компромиссных подходов. Часто возникают конфликты интересов не только между собственниками и менеджерами, но и между различными группами менеджеров. Бывает и так, что консультантов нанимают для поиска решений, которые удовлетворяют одну из групп, связанных с бизнесом, в ущерб другой. Это не редкое явление. Чтобы разрешить все эти конфликты интересов, консультанты в данной ситуации должны быть максимально беспристрастными и объективными. Беспристрастность и объективность — четвертая группа требований к профессии и критерии оценки профессионализма консультантов. Это критерии социально-экономической значимости вожатской деятельности и ответственности вожатых.

Для решения всех этих проблем в странах со сложившимися традициями консультирования были созданы различные профессиональные ассоциации консультантов, основная идея которых заключалась в разработке и согласовании принципов поведения с клиентами, этических норм и правил. Консультанты там объединены в ассоциации для выработки стандартов честности и компетентности, которые в первую очередь защищают самих консультантов от нечестности и невежества их предполагаемых коллег. Соблюдение стандартов компетентности, честности и добросовестности, разработанных и принятых всем профессиональным сообществом, в конечном итоге привело к высокому уровню доверия к консалтингу со стороны руководителей компаний всех размеров и во всех секторах экономики.

Например, члены Европейской федерации ассоциаций производственных консультантов (FEACO) должны придерживаться Кодекса поведения FEACO и избегать непрофессионального поведения в своей работе, а именно:

не рекламировать услуги и компании в вульгарной или коммерческой манере;
не принимать торговые комиссии или вознаграждения любого рода, если они связаны с предоставлением клиенту услуг (не консультаций) или товаров;
не участвовать в прибылях компаний, предоставляющих товары или услуги клиентам консультантов, и не находиться под их контролем. Также запрещается скрывать от клиента любую заинтересованность, которая может повлиять на качество услуг консультанта;
не взимать плату за оказанные услуги на любой основе, кроме признанной профессиональной шкалы гонораров;
не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности клиентов консультанта;
не платить и не принимать никаких гонораров за официальное представительство клиентов, кроме как в соответствии с признанной и принятой практикой в соответствующей стране;
не совершать действий, противоречащих законам профессии.

Консультанты в европейских странах не считают возможным совмещать консультирование с брокерской деятельностью, поскольку это противоречит принципу беспристрастности и объективности консультантов — возникает соблазн повлиять на поведение и решения клиента с целью получения дополнительного дохода.

Стандарты, аналогичные заявленным в Кодексе поведения FEACO, были разработаны и приняты Ассоциацией американских консалтинговых фирм по управлению (ACME). Они воплощены в «Кодексе этики и стандартах профессиональной практики». Кодекс в общих чертах выражает стандарты профессионального поведения, которых должны придерживаться консалтинговые фирмы и отдельные консультанты в своих отношениях с текущими и потенциальными клиентами, коллегами и представителями смежных профессий в обществе. Ассоциация обеспечивает соблюдение Кодекса в отношении консалтинговых фирм путем расследования всех заявлений о нарушениях и принятия дисциплинарных мер в отношении виновных лиц. Стандарты профессионального поведения носят рекомендательный характер, но их нарушители привлекают внимание фирм и владельцев бизнеса благодаря усилиям Ассоциации.

Стратегия консалтинговой фирмы

Быстро растущее число консультантов по управлению привело к появлению конкуренции в этой области; в результате они стали более ориентированными на рынок и агрессивными в маркетинге своих услуг. В профессии консультанта методы и организация работы существенно изменились, так что каждый консультант может выбирать из множества концептуальных подходов и методологических инструментов. Каждый консультант сталкивается с классической стратегической проблемой распределения ограниченных ресурсов — соотнесения их с имеющимися возможностями и планирования их развития таким образом, чтобы они были готовы энергично взяться за будущие задания, но не «распылялись» на слишком большое количество проблемных областей.

Как и в любом бизнесе или организации, стратегия в консалтинге — это выбор пути, который ведет из одного состояния (настоящего) в другое (будущее).

Исходная точка известна или может быть определена путем оценки текущей позиции консультанта, его ресурсов и навыков. Это не очень сложно, если человек хочет видеть вещи такими, какие они есть, а не в радужном свете. Необходимо реалистично смотреть на будущее; например, крайне нереалистично просто экстраполировать прошлые тенденции экономического роста на будущее. Но если мы мыслим стратегически, то первые вопросы, которые следует задать: стратегия для достижения чего?

При разработке стратегии необходимо учитывать два параметра. Во-первых, консалтинговая организация должна определить свою цель и задачи с профессиональной точки зрения, пытаясь ответить на такие вопросы, как: Какой профессиональной организацией мы хотим быть? Какой должна быть наша профессиональная культура, основные принципы консультирования и наша роль в решении проблем клиентов, чтобы помочь им стать более эффективными, развить свою адаптивность и уметь решать свои проблемы?

Вторым стратегическим параметром является деловая активность. Ключевыми вопросами являются, например, следующие: Чего хочет достичь наша консалтинговая фирма как коммерческое предприятие? Должна ли наша стратегия обеспечивать только выживание или также умеренный или быстрый рост? Какой позиции на рынке консалтинга мы хотим достичь?

Стоит еще раз уточнить взаимосвязь между этими двумя параметрами. Если вы смотрите на будущее своей компании только с финансовой точки зрения, упуская из виду социальную роль и ответственность профессиональной организации, вы также вряд ли сможете достичь своих бизнес-целей. Однако пренебрежение рыночными и финансовыми целями и необходимостью успешно развиваться как коммерческая структура означает, что даже очень умеренные и реалистичные профессиональные цели не могут быть достигнуты из-за неадекватности финансовых целей и результатов деятельности консалтинговой фирмы.

Основополагающим вопросом при определении стратегии консалтинга является следующий: в чем наше конкурентное преимущество или почему клиент должен обратиться именно к нам, а не к другим консультантам? Причинами могут быть: специальные технические навыки; уникальные продукты, которых нет в других странах; широкие междисциплинарные навыки, необходимые для решения сложных бизнес-задач; глубокое знание отрасли; скорость и надежность предоставления услуг; низкие цены; хорошая репутация и прочные контакты с властями и т.д.

Очень важно знать, обладает ли консультант конкурентным преимуществом или может его развить. Если это можно сделать без особых затрат, стоит определить свою стратегию соответствующим образом и убедиться, что о ней знают как существующие, так и потенциальные клиенты. Конечно, не каждый может стать признанным национальным или международным авторитетом в своей области. Однако спектр возможностей настолько широк, что большинство консультантов могут попытаться предложить своим клиентам нечто особенное, что выделит их на фоне конкурентов и даст им конкурентное преимущество

Гибкость в определении и пересмотре стратегии

Управленческий консалтинг был бы неактуален, если бы не учитывал изменения в технологии, рынке, финансовой ситуации, национальной и международной политике и других областях, которые влияют на бизнес клиентов. Консультационная стратегия должна следовать или даже предвосхищать эти изменения. Поскольку финансовый рынок стал интернационализированным и даже небольшие фирмы могут рассчитывать на заимствования на международном денежном рынке, стратегия финансового консультанта больше не может ограничиваться внутренним финансовым рынком

Связь между долгосрочными стратегическими решениями и необходимостью проявлять гибкость и внедрять инновации может быть очень хрупкой и трудно контролируемой, но ни один консультант по управлению не может позволить себе игнорировать ее.

Давайте рассмотрим некоторые из решений, которые советники должны принять при определении стратегии.

Определить характер и объем услуг, предоставляемых клиентам. Это позволяет нам точно понимать характер консалтинговой фирмы и ее профиль, продвигать услуги на рынке для потенциальных клиентов и фокусировать развитие возможностей и ресурсов фирмы на стратегических приоритетных направлениях. Это ответ на растущую потребность в консалтинговых услугах, где четко определенные и проверенные навыки для решения конкретных проблем клиента, очевидно, становятся все более важными.

Очень важный стратегический вопрос — сколько работы должно быть сделано для правительства и государственных предприятий. Большинство частных консультантов заинтересованы в государственных контрактах. Как мы видели, соответствующие компании также нуждаются в их технических услугах. Однако некоторые консалтинговые фирмы установили процент работы, которую они готовы выполнять для государственного сектора, на уровне не более 20-30%.

Географическая рассредоточенность является неотъемлемой характеристикой консалтинговой фирмы. Индивидуальные консультанты и небольшие фирмы, как правило, ищут клиентов в небольших географических районах (если только у них нет особых контактов или квалификации, позволяющей выиграть интересные контракты с более отдаленными клиентами). Более крупные фирмы, как правило, работают в более крупных регионах.

Очень важно решить, сколько клиентов обслуживать. Это, пожалуй, самый важный вопрос для частнопрактикующего специалиста или небольшой компании.

Определить размер и темпы роста организации. Эти вопросы должны быть рассмотрены с точки зрения предлагаемых услуг, отраслевого и географического охвата, оценки рынка, существующей и возникающей конкуренции, ресурсов консалтинговой организации и способности организации продолжать расти, сохраняя или даже улучшая качество услуг. Некоторые консалтинговые организации имеют намеренно ограниченный размер и не стремятся к дальнейшему росту. Это часто связано с сочетанием человеческих и управленческих факторов, таких как желание сохранить целостную профессиональную группу, в которой отдельные члены могут тесно сотрудничать друг с другом и использовать простую структуру управления.

Стратегия сотрудничества с другими профессиональными организациями. Даже крупные фирмы могут использовать субподрядчиков или специалистов с частичной занятостью, включая непрофессиональных консультантов с особыми навыками (которых фирма не может позволить себе нанять на постоянной основе).

Систематическое применение стратегического менеджмента.

Невозможно переоценить необходимость основывать стратегию на точных данных. Имеет смысл начать с тщательной самодиагностики. Метод по сути тот же, что и при диагностике состояния клиента, но с учетом характера и проблем, характерных для оказания профессиональных услуг.

Анализ конкурентного рынка, оценка экологического, правового и экономического климата.

Диагностическая и аналитическая работа, описанная выше, предоставляет информацию и общие предложения по стратегии. Принятие стратегических решений (например, решение о продаже своих услуг в определенных отраслях) на основе всестороннего анализа фактов является фундаментальным требованием.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: