Подходы к проектированию роли - Понятие и виды организационной структуры

Оглавление:

Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и постоянных связей между ними. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения труда и кооперации в сфере управления, порядок осуществления управленческих процедур. Он также связывает структуру и функции управления.

Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой совокупность подразделений, каждое из которых предназначено для выполнения определенных функций управления организацией и связано с другими подразделениями и подчинено им.

Административный аппарат таков, что его структуру можно разделить на звенья и уровни. Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по реализации процесса управления. Уровень — это совокупность единиц управления на иерархическом уровне управления.

Количество звеньев и уровней в управленческом аппарате организации определяется следующими факторами: структурой производства, видом, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (услуг); численностью работников; степенью механизации и автоматизации (компьютеризации) труда руководителей и специалистов; сложностью технологического процесса производства; степенью специализации производства и степенью кооперации.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения во внешней среде привели к формированию различных типов организационных структур управления.

Современный менеджмент выделяет два типа организационных структур управления — бюрократические и органические, каждый из которых имеет свои специфические характеристики и, соответственно, направления их развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип организационной структуры управления. Основные концептуальные предположения рациональной бюрократии следующие

Организация — это, прежде всего, приказ, отправной точкой которого является рабочее поведение персонала, направленное в определенном направлении.

Необходимое поведение персонала достигается путем регулирования: распределение задач, передача соответствующей информации, разграничение полномочий.

Через создание уровней управления достигается общий нормативный порядок, что приводит к формированию иерархических уровней (иерархических отношений).

Достигаются преимущества иерархической организации:

длительный период применения эффективных методов организации труда, распространенных на различных уровнях управления;
Предсказуемость поведения членов организации, как в их внутренней коммуникации, так и в их контактах с внешней средой.

Ограничение диапазона поведения персонала существующими правилами (инструкциями), которые создают условия для единообразного поведения персонала.

Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность координационных действий в организации.

Бюрократический тип организационной структуры управления имеет несколько вариантов, из которых можно выделить наиболее распространенные: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-персональная, ведомственная структура управления организацией.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и основана на принципе иерархии. Эта структура характеризуется четким распределением полномочий. Каждый сотрудник или менеджер подчиняется непосредственно только одному руководителю и связан с более высокими уровнями управления через этого руководителя. Основные преимущества линейной структуры управления заключаются в относительной простоте подбора менеджеров и реализации управленческих функций. Такая организация управления обеспечивает оперативное принятие и реализацию управленческих решений, единообразие и четкость инструкций, исключает дублирование полномочий и противоречивые инструкции. К недостаткам этого типа конструкции относятся диссоциация горизонтальных связей и возможность чрезмерной жесткости. Линейные структуры характерны для небольших организаций численностью до 500 человек с высокой степенью технологической или профессиональной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

Понятие и виды организационной структуры

Суть функциональной структуры управления заключается в том, что выполнение отдельных функций по определенным темам передается специалистам. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, обязательные для исполнения производственными подразделениями. Таким образом, помимо линейной организации, существует также функциональная организация. Таким образом, работник обязан одновременно выполнять указания своего начальника и своего функционального специалиста. В функциональной структуре управления линейный руководитель может больше заниматься оперативным управлением, поскольку функциональные специалисты освобождают его от решения конкретных проблем. Но управленческие заказы поступают от многих функциональных служб в производственное подразделение или к исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих заказов, что вызывает определенные трудности. Кроме того, обезличенность снижает ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Линейно-функциональная организационная структура, объединяющая принципы линейного и функционального управления, тесно сочетает выполнение конкретных функций с системой подчинения и ответственности за непосредственное решение управленческих задач. Эта структура основана на регулировании линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители имеют линейные полномочия, а функциональные руководители имеют функциональные полномочия по отношению к подчиненным линейным руководителям и линейные полномочия по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, имеют преимущества как линейной, так и функциональной Недостатками линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, сложность в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Линейно-функциональная структура используется на средних и крупных промышленных предприятиях, в проектных и научно-исследовательских организациях с численностью сотрудников от 500 до 3000 человек.

Если линейно-функциональная структура дополняется штабным подразделением, формируется линейно-скалярная организационная структура управления. Линейная (штабная) организационная структура управления также основана на принципе функциональной специализации управленческого труда, но основная задача менеджеров — координировать действия функциональных служб в штабе разных уровней, тем самым направляя эти действия в соответствии с общими интересами организации. Штаб подчиняется непосредственному руководителю. Он не имеет полномочий принимать решения, но действует как консультативный орган, готовящий проекты решений. Такая структура, объединяющая функциональных специалистов в единый руководящий орган, обеспечивает своевременность и качество принимаемых решений, предоставляя их всестороннее обоснование. Это практически исключает противоречивые приказы и позволяет освободить линейных руководителей от необходимости координировать работу различных служб. Основные преимущества линейно-персональной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач. Однако при решении новых задач (переход на новый продукт, изменение технологии и т.д.) системы управления с линейной структурой персонала недостаточно эффективны. Кроме того, требуются дополнительные расходы на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и принятия решений.

Дивизионная организационная структура. Новая организационная структура наиболее ярко проявляется в крупных компаниях с широким ассортиментом товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологиями, реагирующих на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары.

Разделение функций больше не ограничивается классическим принципом: производство — снабжение — финансирование. Компании, продукция которых выходит за пределы их региона и даже национальных границ, приводят к необходимости создания территориальных структур. Непредсказуемость и нестабильность внешней среды требуют от менеджеров создания инновационной структуры, в которой специальные подразделения разрабатывают, осваивают и готовят к массовому производству новые продукты или услуги. Во многих крупных фирмах отделы продаж выросли в целые отделы маркетинга, где рыночные структуры являются основой для структурирования. Эти организационные структуры приобрели определенную автономию и право распоряжаться принадлежащими им ресурсами не строго по инструкции, а в соответствии с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, реализуемая теми, кто берется за дело и при этом несет полную ответственность за достигнутый результат. Появилась возможность быстрее и эффективнее реагировать на меняющиеся условия и удовлетворять новые потребности. Но и дивизиональная, и функциональная структуры не лишены недостатков. Например, значительно усложнился процесс мониторинга действий новых структур. Негативные результаты работы могут стать заметны только со временем, когда исправлять ситуацию сверху будет уже поздно. Расширение горизонтальных связей, хотя и приносит пользу, имеет эффект ослабления вертикальных связей. Дублирование и путаница в сети команд и управленческих решений могут быть труднодостижимыми. Слишком большая автономия частей организации может привести к полной потере влияния центральных структур и, следовательно, подчинению общим целям.

В 1960-х годах появились более гибкие организационные структуры, которые, по сравнению с бюрократическими, были лучше приспособлены к быстрым изменениям экономических условий и внедрению технических и технологических инноваций. Их называли органическими или адаптивными структурами.

Органический тип

Органический тип управленческо-организационных структур предполагает: Импровизация управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной с правилами и нормами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие между сотрудниками вместо власти. Данный тип организационной структуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию продукции и услуг с учетом последних достижений науки и техники, так как в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие влияющих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, вызывает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть разрешены в рамках жесткого (бюрократического) управления организацией.

Основным принципом при проектировании таких структур является их автономная способность выполнять поставленные цели и задачи, а также быстрая адаптация к изменениям.

Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, проблемно-ориентированных временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью руководителей и специалистов, осуществляющих подбор, оценку и решение возникающих задач.

Организационные структуры управления проще, имеют широкую информационную сеть и менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Характеризуется небольшим количеством уровней управления, большей самостоятельностью в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерскими отношениями менеджеров. Организационные структуры стали использоваться в те времена, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особенно важным стало своевременное и адекватное реагирование на изменение рыночной ситуации, что было невозможно при жестких традиционных структурах.

Первая из этой группы — матричная структура управления.

Матричная структура объединяет два типа структур: линейная программно-целевая структура. Вертикальная (линейная) структура основана на управлении отдельными сферами деятельности (производство, снабжение, распределение и т.д.). Горизонтальная (программно-ориентированная структура) — это управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных взаимосвязей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, организуется ответственный исполнитель в каждом профессиональном подразделении и специальная служба управления программой. Работа обеспечивается формированием целевых подразделений, объединяющих ведущих специалистов для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как выполняет ту или иную работу, решает линейный менеджер. Преимуществами матричной структуры являются значительные возможности использования кадрового потенциала организации при найме и решении новых задач. В них часто наблюдается тенденция к анархии из-за нечетких прав и двойного подчинения работников.

Проектные структуры формируются, когда организация разрабатывает проекты, включающие любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, разработка новых продуктов или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию деятельности исполнителей.

Этот тип конструкции очень гибкий, простой и экономически эффективный. Они также позволяют организации разрабатывать несколько проектов параллельно, не меняя привычную структуру управления. Однако в этом случае возникает проблема распределения ресурсов (включая персонал специалистов) между проектами, а от менеджеров проектов требуется не только умелое управление всеми этапами жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в проектной сети организации.

В основе бригадной структуры управления лежит групповая форма организации труда и производства, которая давно известна как во всем мире, так и в нашей стране. Принципы, на которых основана бригадная структура, следующие: а) автономная работа бригады, которая обычно состоит из рабочих, специалистов и руководителей; б) предоставление прав на самостоятельное принятие решений и координацию с другими бригадами; в) замена жестких бюрократических связей на гибкие связи, обязательные для совместного решения конкретных проблем. Существует важное условие эффективности бригадной структуры управления — отказ от принципов рациональной бюрократии, реализуемых в том или ином варианте. Это становится возможным благодаря тому, что в бригадах работают специалисты, которые знают задачи и пути их решения и не нуждаются в дополнительном руководстве сверху.

Таким образом, существует два типа организационных структур управления — бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические характеристики и, соответственно, сферы их развития и применения.

Роль организационного дизайна

Постоянно меняющаяся ситуация на рынке, необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции, очень низкая вероятность прогнозирования результатов заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настаивать на их постоянной адаптации. Существуют бескомпромиссные суждения: «Давайте признаем, что все организационные схемы имеют очень ограниченную ценность, а некоторые просто ошибочны», — говорит Дон Фуллер, крупный эксперт в области управления. Но управление без хорошо продуманной структуры практически невозможно, и необходимость регулярной корректировки структурных схем очевидна.

Существует ряд причин, по которым необходимо изменить организационную структуру управления.

Первая причина заключается в том, что в современных условиях зачастую невозможно ограничиться старыми формами организации, поскольку они не отвечают требованиям рынка и усложняют решение многих управленческих задач.

Во-вторых, старые организационные структуры могут искажать цели управления, тем самым ставя под угрозу урегулирование.

В-третьих, невозможно перенести законы управления техническими системами в сферу управления экономикой. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом заменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работы чрезвычайно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления часто осуществляется в отрыве от совершенствования структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

Важная формирующая роль организационных структур в управлении становится понятной на печальном опыте управления народным хозяйством страны в конце 80-х годов. В условиях жесткой централизации расширение сферы производства требовало развития административных органов, что постоянно усложняло их структуру и увеличивало количество ее элементов. Произошло дробление функций, увеличилось количество промышленных министерств, главков, департаментов. В современной России экономическая структура и система управления имеют четко выраженный трехсторонний характер: государственное управление — корпорации и промышленные акционерные общества — средние и малые предприятия. Предприятиям необходимо создавать мощные управленческие структуры для перспективного анализа и планирования, разработки программ исследований и научно-технических разработок, патентно-лицензионной деятельности, сбора и обработки различной информации, организации маркетинговых и сбытовых исследований. Транснациональные компании, создающие дочерние предприятия в других странах, особенно глубоко погружаются в разработку оптимальных управленческих решений.

При проектировании организационной структуры управления очень важна аналогия привычной схемы, предыдущий опыт, интуиция, но также важно учитывать теорию, научные методы организационного проектирования. Проектирование организационной структуры управления — достаточно сложный процесс, поэтому теоретиков в этой области очень много, поэтому его реализацией должны заниматься специалисты, владеющие методологией формирования организационных систем.

Организационная структура не является чем-то фиксированным, это не набор фиксированных органов. Организационная структура управления — это многоуровневая концепция. Она включает в себя, прежде всего, систему целей и их распределение между различными подразделениями, поскольку механизм управления должен быть направлен на достижение целей. Она также включает в себя состав подразделений, связанных определенными отношениями; распределение задач и функций между всеми подразделениями; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, что отражает отношения централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, поток информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, которые постоянно вступают в различные отношения для решения общих задач.

Каждый сотрудник компании должен знать, что делать в той или иной ситуации. Только в очень маленькой организации руководитель сам может информировать каждого о его задачах, в остальных случаях необходима структура. Возможности психики каждого человека ограничены — психологи установили, что количество непосредственных подчиненных руководителя, ежедневно работающих с ними, должно быть не более семи (если больше — деловой контакт будет поверхностным). Таким образом, формируются иерархические системы управления — рядовой сотрудник действует под руководством руководителя группы, последний имеет дело с начальником отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а они — генеральному директору. Обычно первое лицо предприятия (топ-менеджер, генеральный директор) имеет четырех прямых помощников — по производству (технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела продаж), по персоналу (начальник отдела кадров, директор по персоналу). Каждая из них имеет свои подчиненные службы, состоящие из отделов, цехов и других структур.

Таким образом, корпоративное управление базируется на определенной организационной структуре, без наличия которой невозможно отделить работу управления от неуправленческой работы, т. Структура предприятия и его подразделений определяется самим предприятием.

Методы проектирования организационных структур управления

Особенность проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по вполне определенному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы.

Метод аналогии заключается в применении организационных форм и механизмов управления, применительно к проектируемой организации. Метод аналогии предполагает разработку типовых структур управления производственно-хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения. Применение метода аналогии основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый заключается в определении значений и тенденций основных организационных характеристик и соответствующих организационных форм и механизмов управления для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей. Второй подход представляет собой типизацию наиболее часто встречающихся основных решений о характере и взаимоотношениях членов управленческого аппарата и отдельных должностей в четко определенных условиях функционирования организаций данного типа в определенных отраслях, а также разработку индивидуальных нормативных характеристик управленческого аппарата для этих организаций и отраслей.

Профессионально-аналитический метод заключается в изучении и аналитическом исследовании организации квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников с целью выявления особенностей, проблем в работе аппарата управления, а также разработки рациональных рекомендаций по ее формированию или реструктуризации, основанных на количественных оценках эффективности организационной структуры, рациональных принципах управления, мнениях экспертов, а также обобщении и анализе наиболее передовых тенденций в области организационного управления. Сюда входят экспертные интервью с руководителями и членами организации для выявления и анализа индивидуальных особенностей структуры и функционирования аппарата управления, обработка экспертных оценок с использованием статистических и математических методов.

Метод структурирования целей предполагает разработку системы организационных целей, включая их количественную и качественную формулировку. При его использовании чаще всего выполняются следующие действия:

Разработайте систему целей (дерево), которая обеспечивает структурированную основу для увязки всех организационных мероприятий на основе полученных результатов;
Экспертный анализ предложенных вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей для каждого подразделения, определения отношений управления, подчинения, сотрудничества подразделений на основе взаимосвязи их целей;
Создайте карты прав и обязанностей по достижению целей для отдельных подразделений и для комплексной межфункциональной деятельности, которые определяют сферу ответственности; конкретные результаты, за которые установлена ответственность; права, делегированные для достижения результатов.

Метод организационного моделирования — это разработка формализованных математических, графических, машинных и других представлений распределения полномочий и ответственности в организации, которые являются основой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Существует несколько основных типов организационных моделей:

Математические и кибернетические модели иерархических структур управления, которые описывают организационные связи и отношения в терминах систем математических уравнений и неравенств;
графико-аналитические модели организационных систем, то есть сетевые, матричные и другие табличные и графические представления распределения функций, полномочий, ответственности, организационных отношений.
натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.
математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном применении описанных выше методов. Выбор метода для решения конкретной организационной проблемы зависит как от характера проблемы, так и от способности провести соответствующее исследование.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: