Проблемы внедрения изменений в организации - Виды и причины сопротивления изменениям в организации

Оглавление:

Нередко работники сопротивляются изменениям без видимых причин. Сопротивление изменениям — это отношение или поведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать изменения. Прежде всего, изменения влияют на отношение каждого работника и вызывают определенные установочные реакции на изменения. Одним из видов психологических защитных механизмов являются стереотипы, которые препятствуют правильному восприятию нововведений. Формы этих стереотипов таковы, что они могут обеспечить их носителям неуязвимость от общественного мнения:

«это у нас уже есть»:
«мы не можем этого сделать»:
«это не решает наших основных проблем
«это нуждается в доработке».
«здесь не все одинаково»:
«есть другие предложения».

Группа пытается, независимо от происходящих изменений, во что бы то ни стало сохранить установки и оценки в неизменном виде. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противодействие внутри группы. Эта характеристика организаций называется гомеостазом.

Перечислим еще несколько характерных фраз:

«терпение и труд всему научат» (отказ от перемен); «начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание «на потом»);
«я не хочу играть в ящик» (неуверенность);
«новый клич разбил паралич» (отсутствие реализации);
«чем больше мы тратим краски, тем меньше верим в сказки» (стратегическая

стратегическая неэффективность);

«чего босс не знает, от того босс не страдает» (саботаж);
«давайте вернемся к реальной работе» (отступление).

Типы сопротивления организационным изменениям.Чтобы понять причины, по которым людям довольно трудно принять изменения, необходимо изучить типы сопротивления изменениям в организации.

Сопротивление сотрудников изменениям в организации может быть в виде логических рациональных возражений, психологических эмоциональных установок, социологических факторов и групповых интересов.

Логическое сопротивление — означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Оно возникает на основе реальных затрат времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные затраты, которые несут сотрудники, даже если в долгосрочной перспективе изменения благоприятны для них, а значит, руководство должно компенсировать их тем или иным способом.

Психологическое сопротивление — обычно основано на эмоциях, чувствах и установках. Оно внутренне «логично» с точки зрения отношения и чувств сотрудников к изменениям. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или чувствовать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства необоснованными, они вполне реальны, и поэтому он обязан их учитывать. Социологическое сопротивление — это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам и ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) являются очень значимым фактором внешней среды, руководство должно тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к изменениям. На уровне малых групп изменения ставят под угрозу ценности дружеских отношений и статусы членов коллектива.

Проведение изменений предполагает, что руководство подготовилось к преодолению всех трех видов сопротивления, тем более что его психологические и социологические формы не являются чем-то иррациональным и нелогичным, а скорее соответствуют логике различных систем ценностей. В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятна умеренная поддержка перемен или сопротивление.

Виды и причины сопротивления изменениям в организации

Задача руководства — создать обстановку доверия к предложениям руководства, обеспечив позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений, а также чувство безопасности. В противном случае руководство вынуждено пользоваться властью, слишком частое обращение к которой чревато их «истощением».Угроза перемен может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, значительной или незначительной. Независимо от характера изменений, работники стремятся защитить себя от их последствий путем жалоб, пассивного сопротивления, которое может перерасти в несанкционированные прогулы, саботаж и снижение интенсивности труда.

Причинами сопротивления могут быть угрозы потребностям работников в безопасности, социальных отношениях, статусе, компетентности или самооценке.1) неопределенность — возникает при недостатке информации о последствиях изменений;

2) чувство потери — возникает из-за убеждения, что нововведения уменьшают полномочия по принятию решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

3) убеждение, что изменения не принесут ожидаемых результатов.

Основная причина сопротивления изменениям — связанные с ними психологические издержки. И топ-менеджеры, и линейные руководители могут сопротивляться изменениям, но постепенно, по мере восприятия новых преимуществ, это сопротивление может ослабевать. Конечно, не все изменения встречают сопротивление сотрудников, некоторые из них заранее воспринимаются как желательные; другие могут быть настолько незначительными и незаметными, что сопротивление, если оно вообще возникнет, будет очень незначительным. Менеджеры должны понимать, что отношение к изменениям определяется в первую очередь тем, насколько умело руководители организации минимизировали неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение их угрозы могут спровоцировать эффект цепной реакции, то есть ситуацию, когда изменение, напрямую затрагивающее отдельного человека или небольшую группу людей, приводит к прямой или косвенной реакции многих, поскольку все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Причинами сопротивления изменениям обычно являются:

чувство дискомфорта сотрудников, вызванное самой природой

изменений, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности

технических решений, негативно воспринимают

неопределенность;

страх перед неизвестным, угроза безопасности их работы;
методы изменения, когда работники недовольны

ограничением информации, не принимают авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении изменений;

ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что кто-то другой получает выгоду от проводимых ими изменений;
ощущение, что изменения приведут к личным потерям, т.е. к меньшему удовлетворению какой-либо потребности. Например, работники могут решить, что инновации в технологии, высокий уровень автоматизации приведут к увольнениям или нарушению социальных отношений, сокращению их полномочий в принятии решений, формальной и неформальной власти, доступа к информации, самостоятельности и привлекательности порученной им работы.

Виды проблем в организации

Например, менеджер может решить, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления слишком сложна для пользователей или что она будет выдавать информацию не того типа; он также может решить, что проблема затрагивает не только его функциональную область, но и другую — поэтому пусть изменения произойдут в этом подразделении.

Таким образом, приступая к внедрению запланированных изменений в работу коллектива, менеджер должен сначала определить, вызовут ли они сопротивление, какого рода это будет сопротивление и как изменить свою линию поведения, чтобы преодолеть или устранить его. Опыт показывает, что чаще всего сопротивление сотрудников инновациям возникает, когда:

1) людям не объясняют цель изменений. Тайна и двусмысленность всегда порождают неопределенность и тревогу. Страх перед неизвестностью может сделать сотрудников столь же враждебными по отношению к новому, как и сама суть этого нового. В целом, люди гораздо более устойчивы к общим реформам, чем к частым изменениям в рабочем процессе;

2) сами работники не были вовлечены в планирование этих изменений. Люди склонны поддерживать любые реформы, если они участвовали в их подготовке, потому что каждый готов следовать собственным рекомендациям;

3) реформы мотивированы личными причинами. Например, менеджер, который просит сотрудника помочь ему с бумажной работой, может быть уверен, что другие сразу же зададут вопрос, что выиграет сотрудник и почему ему следует помогать. Солидарность — прекрасная черта, но мало кто способен пойти на личные жертвы и согласиться на нововведения из-за этого чувства. Людей нужно убедить, что это действительно поможет решить проблему, достичь желаемой цели, и что это принесет им пользу;

4) игнорировать традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы. Многие другие формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться нововведению, которое угрожает их привычным отношениям;

5) подчиненные чувствуют, что при подготовке реформ была допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди подозревают, что им грозит потеря зарплаты, понижение в должности или благосклонность начальника;

6) реструктуризация угрожает подчиненным резким увеличением рабочей нагрузки. Такая угроза возникает, если руководитель не потрудился спланировать изменения достаточно заранее;

7) людям кажется, что и так все хорошо («Не надо высовываться», «Зачем высовываться», «У нас еще никогда не было так хорошо», «Инициатива наказуема» и т.д.)

8) инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авторитета. К сожалению, антипатия к автору проекта бессознательно переносится на его предложения, независимо от их истинной ценности;

9) планируя реформы, коллектив не видит конечного результата (что это даст коллективу?);

10) работник не знает, в чем будет заключаться его личная выгода;

11) подчиненный не чувствует уверенности и убежденности руководителя;

12) реформы предлагаются и проводятся в категоричной форме, с использованием административных методов;

13) нововведение может привести к сокращению штата;

14) люди считают, что изменения могут привести к нарушению принципа социальной справедливости

15) в коллективе не знают, чего это будет стоить (затраты, усилия);

16) реформа не принесет быстрых результатов;

17) реформы принесут выгоду узкому кругу людей;

18) в коллективе редко обсуждается ход реформы;

19) в коллективе нет доверия;

20) под видом реформы на самом деле предлагаются старые, ничем не оправданные вещи;

21) в коллективе есть влиятельные группы людей, которых устраивает старая, текущая ситуация (групповой эгоизм);

22) известны неудачные примеры такой реформы;

23) неформальный лидер коллектива выступает против изменений.

Всеобщее управление качеством

Всеобщее управление качеством — это организационная философия, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, ведущей к всеобщему качеству. Следовательно, качество — это не то, что вы должны отслеживать или добавлять в какой-то момент производственного процесса, это сама суть организации.

В чем суть концепции всеобщего управления качеством, и насколько эта концепция применима к малому бизнесу?

Всеобщее управление качеством — это принципиально новый подход к управлению любой организацией, ориентированный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителей и получения выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

В настоящее время всеобщее управление качеством все больше становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Поэтому знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станет необходимым для руководителей не только крупных, но и малых предприятий.- Вовлеченность высшего руководства: Стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM, которое является залогом успешной работы компании в вопросах качества;

Ориентация на потребителя: ориентировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей;
Всеохватность в работе: обеспечить возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворения потребностей потребителя;
Внимание к процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему для достижения главной цели — максимизации ценности продукта для потребителя и минимизации его стоимости как для потребителя, так и для производителя; Постоянное совершенствование: постоянное и непрерывное улучшение качества продукции;
Основание решений на фактах: основывать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте сотрудников.

На каких принципах основана концепция TQM?

Управление качеством — это динамично развивающаяся концепция. Сегодня существует несколько основных «школ» TQM (японская, американская, европейская). Возможно, именно поэтому среди специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется TQM.

Основными признаны следующие восемь:

Ориентация организации на потребителя.

Роль менеджмента.
Вовлечение сотрудников.
Процессный подход.
Системный подход к управлению.
Непрерывное совершенствование.
Принятие решений на основе фактов.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Какой должна быть ориентация организации на потребителя?

Организация, применяющая концепцию TQM, должна систематически собирать и анализировать информацию из различных источников, что позволяет ей делать обоснованные выводы о текущих и потенциальных потребностях отдельных потребителей, а также сегментов рынка и рынка в целом.

Виды проблем и причины их возникновения в организации

Важно отметить, что, как правило, наиболее важные проблемы являются и наиболее актуальными. Масштаб последствий в случаях принятия или непринятия решений напрямую связан с количеством организаций (филиалов) и лиц, которых затрагивают эти проблемы. В дополнение к этой классификации можно сказать, что возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки ценится менеджерами больше всего, а степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения на этой основе новых проблем оценивается менеджерами в первую очередь. Степень формализации и структурирования — способность выразить проблему в количественных и качественных показателях.Каждый менеджер в любой организации или предприятии с первых шагов своей деятельности сразу же сталкивается с массой проблем. Они могут быть маленькими или большими, решаемыми или неразрешимыми, чрезвычайно опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают из-за нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результата работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей.К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

изначально ошибочные цели организации, пути и сроки их достижения;
ошибочные принципы и методы деятельности сотрудников;
ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и работников;
преднамеренные нарушения в технике, технологии, финансах, снабжении и т.д.;
изменения в политике и экономике государства;
стихийные бедствия и природные катаклизмы (пожар, наводнение и т.д.).Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи:

линейные (административного подчинения);
функциональные (по сферам деятельности без прямого административного подчинения);
межфункциональные, или кооперативные (между подразделениями одного уровня).

В зависимости от характера связей выделяют несколько основных типов организационных структур управления:

линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
дивизиональная;
региональная;
матрица;
товарный
ориентированная на потребителя.

Линейная организационная структура управления — одна из самых простых организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит один руководитель, обладающий всеми полномочиями и единолично управляющий подчиненными работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое подразделение и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого все управленческие команды проходят по одному единственному каналу. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: