Разнообразие теорий в менеджменте

Оглавление:

Фредерик Уинслоу Тейлор считается основателем классической школы менеджмента. До Тейлора двигателем повышения производительности труда был принцип «пряника» — получаешь столько, сколько делаешь. Однако этот подход исчерпал себя к концу 19-го — началу 20-го века.

С развитием промышленности управление уже не могло основываться на такой примитивной основе. Тейлор выдвинул идею организации труда, которая включала «разработку многочисленных правил, законов и формул, заменяющих личное суждение отдельного рабочего, и которые могут быть полезно применены только после того, как их действия будут статистически зафиксированы, измерены и т.д.». По мнению Тейлора, актер был неспособен воспринять производственный процесс в целом, тем более что это было постоянно меняющееся действие. Таким образом, в начале века роль менеджера в решении того, что должен делать исполнитель, как он должен это делать и в каком объеме, неизмеримо возросла, а регламентация работы исполнителя приняла крайние формы.

Тейлор разложил работу исполнителя на составные части. Отдельные движения фиксировались во времени, а рабочий день измерялся в секундах. Однако не следует полагать, что только благодаря рационализации самого труда, и в частности введению соответствующих смен труда и отдыха, измерение времени привело к более точному определению возможности всего.

Например, по методике, предложенной Ф. Тейлором, высококвалифицированный грузчик за один рабочий день переносил 12,5 тонн груза общим весом 47 тонн. Кроме того, учет рабочего времени показал, что рабочий работал только 26 минут из каждого часа и отдыхал 34 минуты, более половины рабочего времени, что делало его менее уставшим.

Таким образом, на практике Тейлор в ряде случаев находил то количество работы, при котором рабочий может наиболее рационально выполнять свой труд в течение длительного времени.

Теоретическая работа Тейлора была подкреплена трудами немецкого социолога Макса Вебера, который установил предпосылку, что жесткий порядок, поддерживаемый соответствующими правилами (разработанными Тейлором), является наиболее эффективным методом работы.

Разбивка выполняемой работы на составные части — движения должны быть строго регламентированы и контролироваться в соответствии с теорией Тейлора-Вебера.

Характерным для классической школы является пример исследования Фрэнка и Лилиан Гилберт, которые с помощью специальных часов — микрохронометров и кинокамеры выделили и описали 17 основных элементарных движений рук, а затем рекомендовали их для рациональной организации труда.

Вебер считал, что функционирующая организация может быть «разложена» на составные части, а работа каждой из них «пронормирована». Такое разделение труда специализирует персонал и, соответственно, выстраивает организацию линейно (т.е. каждый отвечает за свои действия только перед своим начальником). Кроме того, Вебер предложил и обосновал дальнейшие мысли о структуре бюрократической системы. В частности, он считал, что можно регулировать как функции, так и количество менеджеров.

Вебер вряд ли мог предположить, какая страшная сила таилась в фундаменте этого сооружения. Бюрократическая система, как выяснилось, имела одну замечательную особенность — «количество сотрудников и объем работы совершенно не зависят друг от друга».

Работа, проведенная для проверки этого заключения, полностью подтвердила этот блестящий постулат, названный законом Паркинсона в честь его автора. Статические данные Паркинсона просто поразительны.

Анализируя взаимосвязь между численностью персонала и объемом работы британского Адмиралтейства, Паркинсон пришел к выводу, что «в 1967 году, когда от былой мощи британского флота не осталось и следа, 33 000 государственных служащих едва управляют флотом, который практически перестал существовать.

Бурное развитие промышленности обусловило дальнейшее развитие научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора продолжил выдающийся французский инженер Анри Файоль, который развил теорию на более высоком уровне управления.

В книге «Общий и промышленный менеджмент» Файоль очертил сферу деятельности менеджмента, которую можно представить в виде шести областей:

техническая (технологическая) деятельность;
коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен);
финансовая деятельность (поиск капитала и его эффективное использование);
Охранная деятельность (защита имущества и людей);
Бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые отчеты, затраты, статистика);
Администрация (касается только персонала, без прямого влияния на материалы или механизмы).

Основной функцией менеджмента, его самой важной частью, по мнению Файоля, было администрирование.

Он создал «административную науку», основанную на 14 предписывающих принципах.

Разделение труда. Цель работы — сделать больше и лучше при том же количестве усилий. Это достигается путем сокращения количества целей, на которые направлены внимание и усилия.

Полномочия и ответственность. Ответственность — это противоположность власти. Где есть власть, там есть и ответственность.

Дисциплина. Включает в себя послушание, уважение к достигнутым договоренностям, справедливо ожидаемые санкции и т.д.

Единство командования. Работник должен получать приказы только от непосредственного начальника.

Объединенное направление. Каждая команда, работающая над одной целью, должна быть объединена единым планом и иметь одного лидера.

Подчинение личных интересов общим интересам. Интересы сотрудника или группы сотрудников не должны превалировать над интересами компании или организации в целом.

Вознаграждение сотрудников. Для того чтобы сотрудники были лояльны и полезны, они должны получать справедливую заработную плату за свою работу.

Централизация. Возникает вопрос о правильном балансе между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая дает наилучшие результаты.

Цепочка шкалы — это ряд людей, занимающих руководящие должности, начиная с человека, занимающего самую высокую должность, и заканчивая подчиненным руководителем. Ошибкой является как отрицание, так и поддержка этой иерархии, что наносит ущерб интересам компании.

Порядок. Пространство для всего и все на своем месте.

Правосудие. Это сочетание доброты и справедливости.

Стабильность рабочего места для сотрудников. Высокая текучесть кадров снижает эффективность работы организации. Посредственный менеджер, который упорно занимает одну должность, несомненно, лучше, чем отличный, талантливый менеджер, который быстро меняет место.

Инициатива. Это придает организации силу и энергию.

Дух компании. Профсоюз — это сила, которая возникает благодаря гармонии сотрудников и руководства компании.

Система из 14 положений является не только гибкой, но и позволяет вводить новые положения. Таким образом, в современной литературе под функциями менеджмента обычно понимают планирование, организацию, управление, учет, контроль и анализ. Менялся подход к пониманию той или иной функции, но в целом ее состав, определенный представителями классической школы, остался практически неизменным.

Таким образом, после длительной трансформации концепция менеджмента начала принимать современные формы и рассматривать менеджмент как целостную концепцию.

Школа поведения

Классическая школа, прошедшая определенные этапы развития, в совершенстве изучившая техническую сторону производственного процесса, в значительной степени исчерпала свой потенциал.

О том, насколько классическая школа утратила свое былое значение спустя несколько десятилетий, говорит тот факт, что Япония, перенявшая всевозможные ценные идеи, заимствовала у Тейлора лишь отдельные принципы и отвергает тейлоризм в чистом виде.

Преобладающей стратегией японцев была не специализация, а универсализация, потому что рабочая сила на японских заводах гораздо меньше поддается стандартизации и специализации. Поэтому вместо «специализированного задания» как цели управления обучением персонала. Начала формироваться «поведенческая школа», которая изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя.

Считается, что начало этому направлению положил Элтон Мэйо, который пришел к сенсационному в то время исследованию зависимости производительности труда от уровня освещенности рабочего места.

Компания Mayo повысила уровень освещенности рабочего места и заметила серьезный рост производительности труда. Затем, в научных целях, экспериментатор снизил уровень освещения, но производительность снова возросла. После многочисленных экспериментов был сделан вывод, что производительность труда повышается не из-за уровня освещенности, а просто потому, что внимание уделяется исполнителям. Дальнейшие эксперименты показали, что рабочие предпочитают нормальные человеческие отношения высокой оплате труда (Тейлор не пошел дальше материальных стимулов).

Поведение человека не конкретно в рабочей среде, а вообще в различных жизненных ситуациях изучали многие ученые: Карнеги, МакКензи, Смолл, Роберт, Тиллиман. Это направление в развитии гуманитарных наук, наверное, имеет много неразработанных тем. Например, человеческое одиночество совершенно не изучено психологами, в то время как менеджерам приходится иметь дело с тысячами людей.

Людей изучать сложнее, чем машины, поэтому здесь так много белых пятен. Поведенческая школа является скорее эмпирической, чем теоретической. Однако специалисты по управлению обладают огромной информационной базой, которая позволяет им использовать эти знания с определенной пользой.

Первым большим достижением школы поведенческих наук стала демонстрация того факта, что на продуктивность исполнителя влияют не только материальные, но и психологические и, в некоторой степени, социальные факторы.

В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Майо в 1923-1924 годах на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров в прядильном отделе этой фабрики составляла 250%, а производительность труда была намного ниже, чем в других отделах. И никакие материальные стимулы не могли улучшить ситуацию. В результате специальных исследований Майо пришел к выводу, что причинами такой ситуации являются организация труда, исключение возможности общения и недостаточный престиж профессии. Однако, как только были введены два десятиминутных перерыва, ситуация резко изменилась: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка увеличилась.

Еще до того, как Э. Мэйо добился практических результатов, их теоретически предвидела Мэри Фоллетт. В круг ее тем входили такие категории, как «власть» и «авторитет», их различие и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие работников в управлении, что было принципиально новым для Запада. М. Фоллетт рассмотрел проблему конфликтов и классифицировал их на доминирование, компромисс, интеграцию, с разработкой соответствующих рекомендаций.

Все эти вопросы имели элементы научной новизны или были подняты впервые. Эти и некоторые другие мысли стали предметом исследований Э. Мэйо в Хоторне.

Выводы Хоторнских исследований в основном сводились к трем постулатам.

Человек — «социальное животное».

Жесткая иерархия подчинения, формализация организационных процессов несовместимы с человеческой природой;

Решать человеческие проблемы должны бизнесмены.

В то время как Тейлор видел ключ к решению проблемы управления в строгой регламентации производственного процесса, Мэйо сосредоточился на человеческих отношениях, что, вероятно, также было несколько упрощенным подходом.

Э. Мэйо считал, что конфликты между человеком и организацией, а в более широком смысле — с обществом в целом, могут быть разрешены путем удовлетворения потребностей исполнителя, что выгодно как работнику, так и работодателю. Следовательно, доктрина человеческих отношений пришла на смену классической школе.

Современные теории управления

Долгое время наблюдался количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 году не произошел качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователей получили дальнейшее развитие в работах Дугласа МакГрегора.

МакГрегор проанализировал действия исполнителя на работе и обнаружил, что менеджер может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

Задачи, поставленные перед подчиненным;
Качество выполнения заказа;
Время получения заказа;
Ожидаемое время выполнения задания;
Ресурсы, доступные для выполнения задачи;
Команда (среда), в которой работает подчиненный;
Указания, данные подчиненному;
Убедить подчиненного в выполнимости задания;
Убедить подчиненного в том, что он будет вознагражден за успешное выполнение работы;
Размер вознаграждения за выполненную работу;
Степень вовлеченности подчиненного в решение проблем, связанных с работой.

Все эти факторы, зависящие от менеджера, так или иначе влияют на работника и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов МакГрегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y».

Теория «X» и теория «Y» по вопросу человеческого поведения могут быть представлены следующим образом.

Теория «X».

Человек по своей природе испытывает отвращение к работе и будет избегать ее.

Поскольку человек не любит работать, его нужно заставлять, контролировать, угрожать наказанием, чтобы он работал для достижения целей организации.

Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, предпочитает избегать ответственности, у него мало амбиций, ему нужна безопасность.

Теория «Y».

Труд так же естественен для человека, как и игра.

Внешний контроль не является единственным средством коллективного достижения организационных целей. Люди могут осуществлять самоменеджмент и самоконтроль, служа целям, которым они привержены; приверженность возникает благодаря вознаграждению, связанному с достижением целей.

Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности обычно является результатом прошлых разочарований и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высокой степенью воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что приводит к разочарованию и делает человека врагом организации

Как видим, теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль руководства, теория «Y» является демократическим стилем руководства и предполагает делегирование полномочий, улучшение отношений в коллективе.

Эта классификация является чисто теоретической, на практике существует сочетание различных стилей руководства. Это явление называется комбинацией стилей руководства.

В чистом виде теории «X» и «Y» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными.

Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как открытой системы.

«Компании, изолированные от внешнего мира, вытесняются компаниями, которые подвержены ударам быстро возникающего, постоянно меняющегося набора внешних сил».

Именно на этом фоне Уильям Оучи предложил свое понимание рассматриваемой проблемы, которое он назвал теорией «Z» и теорией «A», и которому в немалой степени способствовали различия в управлении японской и американской экономикой соответственно.

Тип «А» и тип «Z», а также теория «X» и теория «Y» на более высокой стадии развития повторяют теорию «кнута и пряника».

Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «Y» и «Z», во всяком случае, все японские и передовые предприятия других стран не только используют рекомендации этих теорий, но и активно их развивают.

В настоящее время развитие теории управления происходит децентрализовано, в основном крупные компании берут на вооружение известные положения Оучи и адаптируют их к собственному производству.

Однако не имеет смысла перенимать современные зарубежные модели без учета наших внутренних особенностей. Следует учитывать, что отход от рационализма в управлении в развитых капиталистических странах произошел только в середине 1970-х годов, когда предложение там уже необратимо превышало спрос. В ближайшее время такой ситуации на рынке нашей страны ожидать не стоит. С другой стороны, мы не можем игнорировать различные потребности наших рабочих и, например, японских рабочих, и это в конечном итоге определяет подход к управлению и командой, и отдельным человеком. Другими словами, если в более развитых странах больше всего удовлетворяются потребности, связанные с «выживанием» (еда, одежда и т.д.), то в России на данный момент главной задачей является обеспечение удовлетворения физиологических потребностей. Конечно, методы воздействия на людей в процессе управления и само управление также будут разными.

В целом, теория и практика управления обычно развиваются эволюционно, без прорывов и скачков. Поэтому не стоит ожидать фундаментальных изменений в ближайшем будущем.

Трудно предсказать развитие теории управления, можно лишь предположить, что она будет соответствующим образом реагировать на развитие отрасли.

Администрация

И, наконец, невозможно добиться успеха без отличных менеджеров, умеющих вести за собой людей. Как ведет себя настоящий менеджер? Какова цель обучения менеджеров? Сегодня эти вопросы уже не задают, хотя, как ни странно, сегодня они не менее актуальны, чем в конце 1960-х годов, когда и Америка, и Европа переживали настоящий бум менеджмента.

В бизнес-школах и университетах наметились две основные тенденции.

Первая была ориентирована на расчеты, она рассматривала количественные методы управления, направленные на достижение оптимальных объемов прибыли, как задачи любого хорошего менеджера. Триумф компьютеров укрепил эти взгляды. Информационные системы управления могут обрабатывать миллионы цифр, находить правильные комбинации и сигнализировать о вариантах, которые, вероятно, будут оптимальными. Эта тенденция актуальна и сегодня.

Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, чья работа лежит в основе всех результатов. Его представители считают, что важно разгадать тайны того или иного поведения людей в организации и выяснить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвлекает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием является мотивация. Этой позиции придерживаются представители уже известной «школы поведения».

Один из исследователей этой проблемы пошел по весьма специфическому пути, но все равно имеет очень серьезное влияние на подготовку менеджеров. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке» управления.

Каждый менеджер должен знать свою «сетку», это помогает правильно сориентироваться, более четко определить цели, повысить квалификацию. Блейк и его сотрудница Джейн Мутон давным-давно, еще до общепринятых сейчас идей «гуманизации», пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и людьми. Первое силовое поле ведет к максимальному объему производства, выраженному в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь являются, прежде всего, максимизация прибыли, снижение издержек производства и т.д. Попытка повысить производительность любой ценой, без учета интересов сотрудников, может привести к катастрофическим результатам.

Вторая силовая линия направлена на человека. Она направлена на создание условий труда таким образом, чтобы они отвечали потребностям и желаниям работников. Благосостояние и удовлетворенность работой — это вторая цель. Между этими двумя линиями есть определенное противоречие. В процессе формируется определенное поле.

Минимальное внимание к результатам и людям.

Большое внимание к потребностям людей создает дружелюбную атмосферу и соответствующий темп производства.

Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традиции препятствуют развитию оптимистического настроя.

Значительный производственный результат достигается безотносительно к человеку.

Высокие результаты достигаются благодаря увлеченным сотрудникам, объединенным общей целью.

Менеджер типа 9.1 — плохой руководитель. Его противоположностью является менеджер, ориентированный на тип 1.9. При таком стиле управления на первый план выходят человеческие отношения, а производительность отходит на второй план. Его девизом становится оставаться «человеком» даже в компании. Они никогда не упускают возможности выпить чашечку кофе или поделиться своими сомнениями. Если они не работают над содержанием, они перекладывают это бремя на других. Менеджер типа 1.9 также оказывается неадекватным. Возможно, многие сотрудники превозносят созданную им атмосферу в коллективе до тех пор, пока она не перестанет быть очевидной. Конфликты, насильственно подавляемые Супервизором 9.1, оказываются на полу Супервизора 1.9 Конфликты нарушают гармонию каждого со всеми остальными. Сотрудники, лишенные стимулов, становятся менее инициативными и теряют интерес к творчеству.

Давайте обратимся к середине решетки. Менеджеры, соответствующие этой позиции, стремятся к надежному среднему уровню и довольствуются средним результатом. Их девиз: «Не доставайте до звезд на небе». Они также не слишком высокого мнения об успехах «гуманизации». Волшебная формула — это компромисс. 50% от того, что возможно при вдвое меньших затратах труда — это оценка результатов такого управления.

Следующий тип менеджера 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся — ни к производственным результатам, ни к созданию гуманных условий производства. Возможно ли, что эти люди занимают руководящие посты? Скорее всего, нет. Такое отношение встречается и у обычных работников: работают, чтобы не уволили, и не заботятся ни о чем и ни о ком.

Стиль руководства 9.9 заключается в том, чтобы построить работу таким образом, чтобы сотрудники видели в ней возможности для самореализации и утверждения собственной значимости. Тогда, если на работе созданы условия, позволяющие им максимально использовать свои возможности, идеал 9,9 не кажется таким уж несостоятельным.

Менеджмент можно рассматривать как процесс управления при множестве различных обстоятельств и интенсивном воздействии факторов внешней среды на объект управления.

Управление производительностью является неотъемлемой частью управления промышленным производством. Как и менеджмент в целом, он был впервые поставлен на научную основу Тейлором, который «настаивал на необходимости наиболее точного определения предельной скорости, при которой работа в нормальных условиях … не может быть замедлен без причинения вреда работнику». Подход, предложенный Тейлором, допускал не только достаточное, но и значительное увеличение, а работа исполнителей регулировалась так же, как и работа оборудования.

Так какой же производительности может добиться исполнитель? Роберт Э. Нолан, президент одноименной компании, предлагает следующую градацию показателей эффективности.

50% производительности — это обычный уровень производительности, если не предпринимаются серьезные меры для ее повышения. Диапазон 40-60% (т.е. 50% пропускной способности) не означает, что работа выполняется в два раза быстрее. 50-процентная производительность означает, что работники выполняют только половину запланированной работы за все запланированные часы.

70% производительности — это значение, которое можно считать минимальным требованием. Компании невыгодно работать с более низкой производительностью.

100% производительность — принята за точку отсчета. Этот уровень производительности может быть достигнут средним работником с соответствующей квалификацией без чрезмерного напряжения.

Не все сотрудники способны достичь 100% производительности. Нижний предел производительности, которого должен достичь лучший исполнитель с определенным стажем работы, составляет 85%.

120% производительности — это уровень, на который ориентирована система материального стимулирования. Средний» работник может работать на этом уровне со значительным напряжением. Поэтому работа с такой производительностью должна соответствующим образом поощряться.

135% — самая высокая производительность — может быть достигнута только при максимальных усилиях и только очень хорошими мастерами. Чтобы соответствовать таким стандартам, необходимы соответствующие навыки.

Конечно, приведенная градация во многом приблизительна и варьируется по отраслям, зависит от типа производства, вида работ и т.д., но соотношение 1:3 в целом остается неизменным.

Кроме того, следует отметить, что не все работы могут быть пронормированы. Не имеет смысла регламентировать работу исполнителя, если работа не является непрерывной, объем выполняемой работы невелик, а сотрудники выполняют разнородные задачи.

При выборе методов стимулирования целесообразно учитывать положения теории Фредерика Герцберга, которая доказывает, что в производственном процессе существуют не только стимуляторы, но и антистимуляторы, которые связаны практически со всем спектром факторов производства, то есть со стратегией предприятия и с существующими методами контроля, а также с системой оплаты труда.

Между тем, навыки сотрудников не всегда соответствуют возложенным на них функциям.

Когда талантливому инженеру предлагают грубую работу или его больше не устраивает роль «винтика» в гигантской производственной машине, когда машинистка зевает между заданиями, отнимающими 10% ее потенциала, повышение зарплаты обычно не приводит к значительному росту производительности труда.

Тот факт, что люди зарабатывают на хлеб тем, что их не интересует, является старой проблемой человечества. Герцберг предположил, что не люди должны быть приспособлены к работе, а работа к людям. Для достижения этой цели используются различные методы, такие как изменение продолжительности рабочего дня, изменение методов оплаты труда, разделение прибыли и т.д. Успехи иностранных предприятий в этом направлении относительно невелики. Здесь необходимо рассмотреть главную движущую силу в человеческой деятельности — мотивацию.

Важнейшим структурным компонентом мотивационной системы является стимулирование изобретательской активности.

Понимание результатов изобретательской деятельности несколько сложнее, чем математическое определение ее результативности, что делает расчет полезного эффекта и, как сопутствующее явление, выделение доли, приходящейся на автора, соответственно более сложным, что немаловажно в отношении мотивационных вопросов.

Дополнительные трудности при определении размера финансового вознаграждения можно проиллюстрировать на следующем примере. Две творческие группы, работающие над одной и той же технической проблемой, получили одинаковые научные решения, но их внедрение в производство имеет разный прямой экономический эффект: 1000000 руб. 1200000 рублей.

Если первая группа получила результат одновременно или немного позже другой, то она не имеет материальной выгоды в виде доли прямого экономического эффекта.

Однако, если его результат и для внедрения в производственную деятельность принят несколько раньше второго, то, возможно, он должен иметь право на соответствующую долю в 1000000 рублей, так что результат труда второй группы может быть оплачен только в 200000 рублей и является достаточно оплаченным.

Однако в связи с этим возникает вопрос о характере взаимоотношений между исследовательскими группами, работающими над схожими проблемами. Поэтому, прежде чем перейти к руководящему вопросу менеджера о стимулах, необходимо определить сложность затрат на изобретения. Однако стоимостная оценка идеи будет лишь частью положительного эффекта, определяемого прямым экономическим ростом. И все же в современном мире эффект от инновации нельзя измерить только снижением затрат. Прямого эффекта может и не быть, но компания будет проводить исследования и инвестировать, если изобретение позволит ей сохранить или расширить свой сегмент рынка. По этим причинам уровень вознаграждения за изобретение должен определяться как интегральный показатель, который зависит от трех факторов: степени эффекта, эффективности разработки и ценности изобретения.

Аналогичный подход используется в компании Toyota. Все возможные изобретения делятся на три группы: Призы до ¥6,000, от ¥6,000 до ¥20,000 и свыше ¥20,000. Конкретная сумма приза определяется соответствующим комитетом.

Помимо материальных стимулов для рационализаторской работы, всегда следует учитывать и моральные стимулы. В своей книге «IBM. Взгляд изнутри» Дж. Роджерс пишет: «Идеи могут быть важны, чувства людей всегда важны».

Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять без ответа ни одно предложение, каким бы незначительным оно ни было». С этой целью Toyota ведет ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различных уровнях в зависимости от ценности предложения.

Можно выделить два основных подхода к разработке финансовых стимулов: разовые и долгосрочные бонусы.

Вполне вероятно, что долгосрочные стимулы в большей степени соответствуют принципу «эффект — вознаграждение». Более или менее точно сумму можно определить только со временем: Продукт, для которого было сделано предложение, завтра может быть снят с производства, или, наоборот, производство может быть расширено. IBM ввела систему, по которой автор предложения получает 25% от общей экономии в течение двух лет после его реализации. Инженер из IBM в Канаде принес 70 миллионов долларов за два года; его идея была довольно проста: заменить оттиски на компьютерах этикетками.

Японские эксперты, склонные к формализации практически любого явления, подсчитали количественное влияние стимулов на изобретения.

Рассмотрение современных методов стимулирования можно проиллюстрировать на примере компании IBM и ее принципов. Эти принципы состоят из двух частей — общей и специфической.

Общие принципы состоят из:

Сильные убеждения (оптимизм, энтузиазм…)
Политика полной занятости (работа во время кризиса, защита заработной платы);
Личные стимулы;
Развитие карьеры неспециалиста (защита от увольнения);
Личное участие сотрудников в принятии решений (присутствие сотрудников на собраниях);
Развитие сильной культуры (обучение определенному поведению, традициям при переходе в другое подразделение).

Конкретные принципы:

Наем высококвалифицированного персонала;
Длительное обучение (более 5 % для содержания рабочей силы);
Планируемые ограничения в управлении (командное лидерство, отсутствие авторитаризма);
Поощрение инакомыслия (внимание также уделяется младшему персоналу);
Институционализация изменений (изменение всей организации сверху донизу, сокращение бюрократии).

Управленческий персонал. Косуд

Во всех работах по теории менеджмента подчеркивается важность, актуальность и практическая значимость работы с человеческими ресурсами, особенно с управленческим персоналом. Персонал является основой для всех теоретических и практических принципов, методов и приемов управления. Каждый руководитель, а особенно руководитель предприятия, должен исходить из того, что все без исключения вопросы управления решаются в зависимости от структуры персонала. Это означает, что ни один реальный принцип управления не может быть сформулирован без учета специфики кадрового состава предприятия. Принцип, который хорош для одной структуры, может стать плохим для другой. Говоря языком системного анализа, работа с персоналом является системообразующим фактором системы управления предприятием. Таким образом, работа с персоналом может быть эффективной только в том случае, если она основана на его всестороннем изучении.

Улучшение развертывания должно начинаться с оценки работы ключевого персонала. Ключевые менеджеры оказывают сильное влияние на поведение при развертывании, прежде всего потому, что они в основном выбирают и развертывают менеджеров более низкого ранга. Согласно «эффекту самоорганизации», эффективность управленческого отбора и комплектования штата напрямую связана с лидерскими способностями соответствующих лиц. Поэтому важно, чтобы сильные лидеры занимали ключевые позиции. Если такую должность занимает слабый руководитель, то очень вероятно, что со временем он или она «развалит» (т.е. ухудшит) кадровую структуру всего вверенного ему или ей подразделения. И наоборот, подразделение с сильным руководителем на ключевой позиции будет неуклонно улучшаться.

Следует отметить, что термины «ключевая позиция» и «высшая позиция» не совпадают. Ключевые позиции можно условно описать как те инженерные или рабочие должности, которые подразумевают выполнение наиболее важной и значимой для компании работы. Чаще всего эти должности занимают высококвалифицированные специалисты, которые являются «незаменимыми» в компании.

Поэтому работа по улучшению кадрового обеспечения сводится в основном к использованию сильных менеджеров на ключевых позициях. В зависимости от того, насколько производительность ключевых менеджеров выше, чем производительность всех остальных менеджеров в системе управления, можно оценить ее самоорганизацию.

Концепция самоорганизации отражает внутренние тенденции в развитии системы управления, направленные на улучшение или ухудшение показателя размещения в этой системе с течением времени.

Одним из факторов изменения условий, в которых протекает управленческая деятельность, является изменение (или наполнение новым содержанием) личностных качеств руководителя. Развитие личных качеств требует как усложнения производственного процесса (например, с внедрением новых машин и технологий), так и перехода менеджера на более высокую должность. В этих случаях важно правильно ответить на вопрос: Способен ли руководитель на такое развитие событий? Оказывается, на этот вопрос трудно или даже невозможно ответить, исследуя уже существующую структуру личностных характеристик. Драйвером» развития компетенций являются не уже приобретенные компетенции, а соответствующие навыки. Например, если мы обнаружим, что менеджер не обладает необходимой компетентностью, мы можем объяснить это недостаточными навыками или отсутствием опыта. Напротив, высокий уровень знаний может свидетельствовать как о высоком творческом потенциале, так и о достижении «верхнего предела» в обучении. В обоих случаях на вопрос о развитии качеств и знаний может ответить только оценка способностей.

Таким образом, повышение эффективности системы управления конкретного предприятия или производственного подразделения, основанное на психологических методах оценки руководителей, может осуществляться за счет мероприятий, направленных на оптимизацию подбора и расстановки кадров, обеспечение позитивной самоорганизации системы управления, а также улучшение функциональной расстановки кадров. Анализ путей повышения эффективности системы управления (на примере десятков компаний в различных отраслях народного хозяйства), основанный на оценке ЗОЖ руководителей, был подробно рассмотрен ранее. Мы остановимся лишь на некоторых его характерных моментах.

Измерительный тест LSMS позволяет выразить этот параметр личности каждого опрошенного менеджера числом (так называемый общий коэффициент управленческих способностей — Косуд). Коэффициент отбора (P) просто рассчитывается как среднее арифметическое всех Косуд менеджеров в одной и той же системе управления. Очевидно, что P отражает производительность «среднего» менеджера в системе. Коэффициент размещения (r) рассчитывается как коэффициент корреляции между рангами должности и количеством P, найденных для каждого ранга; r отражает степень соответствия между рангами системы и эффективностью работы менеджеров этих рангов. Коэффициент самоорганизации (S) рассчитывается как коэффициент деления P1 и P2, где P1 отражает выбор руководителей ключевых позиций (числитель), а P2 — выбор всех остальных руководителей системы (знаменатель). Коэффициенты P, r, S служат базовыми для анализа конкретной системы управления, менеджеры которой прошли предварительное тестирование.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: