Разработка оптимальной стратегии поведения организации в условиях конкуренции на основе методов теории игр

Оглавление:

Сегодня стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Тем не менее, отсутствие стратегичности можно наблюдать в действиях организаций снова и снова, что часто приводит их к поражениям в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление в любое время определяет, что организация должна делать в настоящем для достижения своих целей в будущем, учитывая, что окружающая среда и условия жизни организации будут меняться. Таким образом, если внутреннее управление компанией фокусируется на создании оптимальных условий (моделей) управления для обеспечения реализации запланированных целей, то стратегическое управление фокусируется на создании соответствующих условий для конкурентоспособности и развития компании в зависимости от изменений во внешней рыночной среде.

На сегодняшний день не существует однозначного, достаточно четкого определения термина «стратегический менеджмент».

Вот наиболее распространенные определения.

Стратегическое управление — это процесс определения того, как организация взаимодействует со своим окружением, выраженный через использование выбранных целей и достижение желаемого результата путем распределения организационных ресурсов в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегическое управление — это процесс, в ходе которого менеджеры определяют долгосрочное направление развития организации и ее конкретные цели, разрабатывают стратегии их достижения с учетом всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают выбранный план действий для реализации.

Стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, согласовывает производственную деятельность с потребностями потребителей, гибко реагирует и своевременно вносит изменения в организацию, отвечающие вызовам внешней среды и позволяющие достичь конкурентного преимущества, что в совокупности позволяет организации выжить в долгосрочной перспективе при достижении своих целей.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

Определите цель и основные задачи компании;
Анализ внешней среды компании;
анализ их внутренней среды;
Выбор и разработка корпоративной стратегии;
Портфельный анализ диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;
выбор степени интеграции и систем управления;
Управление комплексом «Стратегия — Структура — Контроль»;
Установление стандартов поведения и политики Компании в определенных областях ее деятельности;
Обеспечить обратную связь по результатам и стратегии компании;
Совершенствование стратегии, структуры, управления.

Учитывая вышесказанное, можно определить основные цели стратегического менеджмента:

Распределять ресурсы наиболее эффективным образом для развития организации;
Выполнение функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;
Определение наиболее перспективных направлений развития организации.

Цель стратегического управления — сформулировать стратегию, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный период времени.

Основы стратегического менеджмента:

ориентируется на долгосрочную рыночную перспективу (5 и более лет).
предполагает взаимодействие различных направлений бизнеса, реализующих единую экономическую политику.
основные принципы стратегического управления определяются состоянием и изменениями во внешней среде.

Существует ряд ограничений в применении стратегического менеджмента, которые указывают на то, что этот вид управления, как и все другие, не является универсальным для всех ситуаций и всех задач.

Во-первых, в силу своей природы стратегический менеджмент не может и не дает точной и детальной картины будущего. Описание желаемого будущего организации, которое разрабатывается в стратегическом менеджменте, представляет собой набор качественных желаний, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какое положение она должна занимать на рынке и в бизнесе.

Во-вторых, стратегическое управление нельзя свести к набору рутинных правил, процедур и схем. Не существует теории, которая предписывала бы, что и как делать при решении определенных проблем или в определенных ситуациях. Конечно, существует набор рекомендаций, правил и логических схем для анализа проблем и выбора стратегии, а также для проведения стратегического планирования и реализации стратегии на практике.

В-третьих, негативные последствия ошибок в стратегическом предвидении значительно возрастают. Когда за короткий период времени появляются совершенно новые продукты, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса, и когда исчезают возможности, существовавшие в течение многих лет, цена, заплаченная за неправильное предвидение и, следовательно, за ошибки в стратегическом выборе, часто становится фатальной для организации. Последствия неверных прогнозов особенно трагичны для организаций, которые не применяют альтернативный способ работы или реализуют стратегию, которую невозможно кардинально исправить.

Разработка оптимальной стратегии поведения организации в условиях конкуренции на основе методов теории игр - Анализ внешней и внутренней среды

Анализ внешней и внутренней среды

Основой стратегических возможностей фирмы является ее конкурентное преимущество.

Конкурентоспособность — это многомерная экономическая категория, которая может рассматриваться на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, производителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь конкурентоспособность страны и отрасли в конечном итоге зависит от способности производителей производить конкурентоспособные товары, то есть от сильных сторон и возможностей компании.

Каждая организация находится и функционирует в среде. Любое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда позволяет это сделать. Внешняя среда — это источник, который обеспечивает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутренних возможностей на должном уровне. Организация находится в постоянном обмене с внешней средой для обеспечения своего выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И ими пользуются многие другие организации в той же среде. Поэтому всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим негативным последствиям для организации.

Задача стратегического управления заключается в том, чтобы обеспечить взаимодействие организации с окружающей средой таким образом, чтобы она могла поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения своих целей, и тем самым обеспечить свое долгосрочное выживание. Для того чтобы стратегически формировать поведение организации и реализовывать эту стратегию, руководство должно иметь глубокое понимание не только внутренней среды организации, ее возможностей и тенденций, но и внешней среды, ее тенденций и места организации в ней. При этом внешняя среда изучается стратегическим менеджментом в первую очередь для того, чтобы определить, какие угрозы и возможности организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Обладание стратегическими, то есть фактическими ресурсами позволяет хозяйствующему субъекту принципиально определять характер их использования в отношениях с внешней средой предприятия.

Выражение «адаптивность к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся компаний, представляется не совсем удачным, поскольку создает впечатление пассивности и направленности в основном на внутренние изменения в экономической стратегии организации. Несомненно, адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды может стать основой для долгого и успешного существования компании. Однако стратегия означает не столько слежение за изменениями в окружающей среде и внедрение стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активная компания должна целенаправленно воздействовать на окружающую среду, изменять ее и адаптировать к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В некотором смысле можно утверждать, что именно стратегические изменения являются наиболее важным компонентом реализации стратегии.

Вряд ли нужно доказывать, что воздействие на внешнюю среду не означает и не подразумевает изменение макроэкономической ситуации в стране. Она направлена в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения предприятия — потребителей, поставщиков, конкурентов, региональных и местных властей. Формы и методы этого влияния могут быть самыми разнообразными — реклама, выбор деловых партнеров и условий сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы власти, привлечение СМИ (в том числе создание собственных). Здесь нельзя не упомянуть о некоторых особенностях современной российской государственности (коррупция, бесконтрольное использование бюджетных средств), которые предоставляют деловым кругам широкие возможности для создания необходимой среды.

В стратегическом менеджменте анализ среды включает в себя изучение трех элементов: макросреды, непосредственного окружения и внутренней среды.

Теперь рассмотрим, в соответствии с какими компонентами анализируются отдельные среды. Макросреда создает рамки для организации во внешней среде. В большинстве случаев макросреда не имеет специфического характера, применимого к отдельной организации. Однако степень влияния макросреды на разные организации неодинакова, что связано с различиями в сферах деятельности и внутренним потенциалом организаций.

Анализ внешней среды (макро- и прямой среды) направлен на выяснение того, что может ожидать фирму в случае успешного ведения бизнеса, и какие трудности могут ее ожидать, если она вовремя не предотвратит негативные потрясения, которые может дать ей окружающая среда.

Анализ макросреды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: Клиенты, поставщики, конкуренты, рынок труда.

Анализ внутренней среды показывает возможности и потенциал, на который компания может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Анализ внутренней среды также позволяет лучше понять цели организации, лучше сформулировать миссию, то есть определить цель и направление деятельности компании. Крайне важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружающей среды, но и дает своим членам возможность существовать, предоставляя им работу, давая возможность участвовать в прибыли, предоставляя социальные гарантии и т.д.

Внутренняя среда анализируется следующим образом:

человеческие ресурсы компании, их потенциал, квалификация, интересы и т.д;
Управляющая организация;
Производственная система;
Корпоративные финансы;
Маркетинг;
Организационная культура.

SWOT-анализ

Внешняя среда постоянно подвержена динамическим процессам изменения, постоянно что-то исчезает и что-то возникает. Часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, напротив, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть, с какими трудностями она может столкнуться в будущем и какие новые возможности откроются перед ней. Поэтому при изучении внешней среды стратегический менеджмент фокусируется на выяснении того, какие угрозы и какие возможности предлагает внешняя среда.

Знания об угрозах и возможностях недостаточно, чтобы успешно справиться с ними и эффективно их использовать. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и поэтому потерпеть неудачу. Можно также знать о новых возможностях, но не иметь возможности их использовать и, таким образом, не извлечь из них выгоду.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации, а также угрозы и возможности определяют условия для успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды стратегический менеджмент заинтересован в том, чтобы точно определить сильные и слабые стороны отдельных частей организации и организации в целом.

Анализ среды, проводимый в рамках стратегического менеджмента, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для решения этой задачи разработаны определенные методики анализа окружающей среды, которые используются в стратегическом менеджменте.

Используемый метод SWOT — Сила, Слабость, Возможности и Угрозы — является широко распространенным подходом, который позволяет совместно рассмотреть внешнюю и внутреннюю среду.

Метод SWOT сначала определяет сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, а затем создает цепочки взаимосвязей между ними, которые затем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

На каждом из полей (SIW (Сила и возможности); ISS (Сила и угрозы); SLW (Слабости и возможности); SLW (Слабости и угрозы)) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые следует учитывать при разработке стратегии поведения организации.

Для пар, выбранных из области CIV, следует разработать стратегию, позволяющую использовать сильные стороны организации для извлечения выгоды из возможностей, возникающих во внешней среде.

Для тех пар, которые находятся в зоне SLV, стратегия должна заключаться в том, чтобы попытаться преодолеть слабые стороны организации, используя возможности по мере их появления.

Если пара находится в зоне МКС, стратегия должна заключаться в использовании мощи организации для противодействия угрозе.

Наконец, для пар в зоне SLU организация должна разработать стратегию, которая позволит ей как устранить слабую сторону, так и предотвратить надвигающуюся угрозу.

При разработке стратегий важно помнить, что возможности и угрозы могут превратиться в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент. Или, наоборот, угроза, которая была успешно предотвращена, может открыть дополнительные возможности для компании, если конкурентам не удалось устранить ту же угрозу.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она оказалась. После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации, угроз и возможностей, следующим шагом будет установление связей между ними. Чтобы установить эти связи, создается матрица SWOT.

Для успешного SWOT-анализа среды организации важно не только уметь выявлять угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей и угроз используется метод позиционирования каждой конкретной возможности и угрозы на матрицах возможностей и угроз.

Разработка организационной стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического менеджмента.

Очевидно, что к одной и той же цели можно стремиться разными путями. Например, можно увеличить прибыль за счет снижения затрат. Однако это можно сделать и путем увеличения полезности продукта фирмы для потребителя. Разные компании принимают разные решения о том, как они будут добиваться этой цели, исходя из своих обстоятельств, возможностей и сильных сторон. Решение о том, как достичь цели, является решением о стратегии фирмы.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии основано на том, что стратегия — это конкретный долгосрочный план для достижения конкретной долгосрочной цели, а формулирование стратегии — это поиск цели и создание долгосрочного плана. Этот подход, несомненно, основан на предположении, что все изменения предсказуемы, что все процессы, происходящие в окружающей среде, детерминированы и могут быть полностью контролируемы и управляемы. Однако эта предпосылка неверна даже для плановой экономики. Это еще более ложно в рыночной экономике. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия показывает, что скорость процессов изменения окружающей среды, а также ценность дополнительных возможностей, содержащихся в этих изменениях, постоянно возрастает. Поэтому стратегия поведения организации в рыночной экономике должна, прежде всего, нести в себе возможность извлекать выгоду из изменений.

Во втором понимании стратегии, используемом в стратегическом менеджменте, стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, которое касается масштабов, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также положения организации в окружающей среде, ведущее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, поскольку стратегия, определяющая направление к конечному состоянию, оставляет свободу выбора с учетом меняющейся ситуации. В этом случае стратегию можно охарактеризовать в общем виде как выбранное направление, способ дальнейшего поведения в окружающей среде, функционирование которого должно привести организацию к достижению ее целей.

Типы стратегий развития.

Определение стратегии компании в корне зависит от конкретной ситуации, в которой она оказалась. На выбор стратегии бизнеса влияют сильные стороны компании, ее цели, интересы и отношение руководства к возможностям рынка и потенциалу компании, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, обязательства компании, степень зависимости от внешней среды, фактор времени и положение компании по отношению к рынку. Можно сказать, что сколько существует фирм, столько существует и конкретных стратегий. Однако это не означает, что невозможно провести типологию стратегий. Существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Томпсон и Стрикленд разработали матрицу определения бизнес-стратегий на основе 2 компонентов (скорость развития рынка и уровень развития компании, т.е. ее конкурентная позиция), которые характеризуют положение компании на рынке.

Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, включенных в существующий бизнес, и не предполагает перехода на другой рынок (новый продукт — старый рынок). Другими словами, существующее производство остается в центре компании, а новое производство создается на основе возможностей, предоставляемых развитым рынком, используемой технологией или другими сильными сторонами функционирования компании.

Стратегия конгломератной диверсификации основана на расширении компании за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках (новый бизнес — новый продукт — новый рынок).

Стратегия горизонтальной интеграции фокусируется на поиске возможностей роста на существующем рынке путем создания новых продуктов с использованием новых технологий (старый рынок — новый продукт — новые технологии).

Стратегический выбор и реализация стратегии

Стратегический выбор предполагает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Предпочтительный вариант принят. Существуют методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций, основанные на сценариях развития и портфельном анализе. Предполагается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития имеет самостоятельную ценность для руководства и осуществляется в рамках стратегического планирования. В этом случае определяются сроки, ресурсы, источники и объемы финансирования, а также ответственные за реализацию запланированных мероприятий.

При разработке стратегии важно учитывать, что у каждого предприятия есть этические обязательства перед владельцами, сотрудниками, клиентами, поставщиками и обществом. Обязательства компании перед клиентом основаны на ожиданиях, которые присутствуют при покупке товаров или услуг. Недостаточная оценка этого обязательства привела к принятию законов о защите прав потребителей и созданию различных регулирующих органов для их защиты. В России «Общество защиты прав потребителей» также имеет влияние и может испортить репутацию любой компании.

Реализация выбранной стратегии предполагает корректировку предыдущих этапов. Управленческая деятельность направлена на модернизацию системы управления (при необходимости), приведение организационной структуры компании в соответствие со стратегическими целями, выделение необходимых ресурсов и обучение сотрудников. Другими словами, стратегический менеджмент призван помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние воздействия. Стратегическими решениями на этом этапе могут быть: реконструкция предприятия, внедрение новых продуктов и технологий, организационные изменения в организационно-правовой форме предприятия, структуре производства и управления, заработной плате и т.д., выход на новые рынки, а также приобретение (слияние) компаний и так далее.

Стратегический менеджмент также имеет свой алгоритм: что должно быть сделано (концептуальный аспект, формирование общей цели); как это должно быть сделано (технологический аспект); с помощью каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и в каком порядке (временной аспект); кто это будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

В большинстве публикаций справедливо отмечается, что разработка и реализация корпоративной стратегии требует значительных ресурсов. Поэтому большинство участников бизнеса ставят вопрос о стратегии только в схоластическо-теоретическом ключе и тем самым совершают серьезные стратегические ошибки. Не все фирмы могут стратегически точно выбрать свой рынок. И при этом они оказываются в стратегической зоне, которая на самом деле им чужда, поскольку они неправильно оценивают свой потенциал долгосрочной устойчивости. И речь идет не только о владении ресурсами или средствами их приобретения. Большое значение имеет качество управления, его способность стратегически сочетать эти ресурсы, сочетать их с очевидной компетенцией организации. Таким образом, важнейшей характеристикой «стратегической способности» компании является поиск рыночной ниши, соответствующей имеющимся ресурсам, и работа в ней.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: