Методы экономического анализа управленческих решений - Управленческое решение и способы его обоснования

Оглавление:

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу управленческих задач. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее выполняет, не может быть реализована иначе, чем через подготовку и реализацию управленческих решений. По сути, вся деятельность каждого менеджера так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Это, прежде всего, определяет важность деятельности по принятию решений и определение ее роли в управлении.

Известный американский специалист по менеджменту Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он заявил, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Таким образом, управление можно рассматривать как процесс принятия решений и процесс, включающий в себя действия.

Содержание термина «решение» по-разному интерпретируется в различных областях знаний. Таким образом, психология изучает принятие решений и решение проблем. В то же время принятие решения рассматривается как этап важного действия, который включает такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы и установки.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет условия для широкого применения.

С точки зрения этой теории, принятие решения — это выбор из набора наиболее предпочтительных альтернатив. Это понимается как решение:

Элемент множества возможных альтернатив;
нормативный документ, регламентирующий деятельность системы менеджмента;
устные или письменные приказы о выполнении определенного действия, процедуры, процесса;
Регламентированная последовательность действий для достижения определенной цели;
то, что отражает реализацию цели (материальный объект, число, показатель и т.д.);
реакция на стимул.

Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и образа действий.

В экономической литературе понятие «решение» также неоднозначно и рассматривается как процесс, акт выбора и результат выбора. Решение как процесс подразумевает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора подразумевает этап принятия решения по определенным правилам. Решение как результат выбора — это волевой акт, который ориентирован на существование альтернатив, взаимосвязанных целей и мотивов поведения ЛПР (т.е. человека, принимающего решение).

Авторы работ по менеджменту включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений в определение термина «управленческое решение». Таким образом, управленческое решение формулируется как:

продукт управленческой работы, ответ организации на возникающую проблему;
Выберите конкретную процедуру из доступных вариантов;
Выбор заранее продуманной цели, средств и методов ее достижения;
Выбор процедуры, обеспечивающей положительный исход операции.

Наиболее удачным представляется следующее определение, которое учитывает некоторые аспекты этого явления в комплексе.

Управленческое решение на предприятии — это творческий акт субъекта управления (индивида или группы), который определяет программу деятельности коллектива для эффективного решения актуальной проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя из приведенного выше определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный и экономический.

Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и реализации управленческого решения. В данном случае реализуется несколько его функций, а именно: руководство, координация и мотивация, что говорит о многогранности этого понятия.

Направляющая функция решений отражается в том, что они принимаются на основе долгосрочной стратегии развития предприятия, конкретизируются в разнообразных задачах. В то же время решения являются руководящей основой для реализации общих функций управления — планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через решения.

Координирующая роль решений отражается в необходимости координации действий исполнителей для выполнения решений в утвержденные сроки и с надлежащим качеством.

Управленческое решение и способы его обоснования

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, распоряжения, инструкции), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой деятельности: личностное самоутверждение, творческая самореализация).

В литературе авторы выделяют целый ряд свойств решений.

Согласно источнику решения делятся на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». Психологически наиболее сложной ситуацией является выработка решения по предписанию, поскольку систематическое «навязывание» решений может повредить проявлению собственной инициативы людей.

По юридическому обозначению решения могут быть в форме плана, приказа, распоряжения, указания, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. При классификации управленческих решений на основе юридического оформления следует помнить о разнице между командой и распоряжением.

Приказ — это наиболее категоричная форма решения, которая обязывает подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.

Приказ — это вид распоряжения, направленный на решение частных вопросов и исходящий не только от руководителей, но и от других лиц, находящихся под их юрисдикцией.

В зависимости от субъекта, принимающего решения, бывают индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые осуществляются лично руководителями, вторые — коллективами предприятий и организаций, третьи — коллегиальными органами (советами, правлениями и т.д.).

В зависимости от степени уникальности решения делятся на рутинные и инновационные. Инновационное решение отличается спецификой в построении процесса принятия решения и содержанием отдельных его этапов.

По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, повседневной жизни, знаний ЛПР. Использование методов математического программирования позволяет найти оптимальное решение по заданным параметрам.

Решения разделяются по степени неопределенности, которая зависит от количества информации, доступной ЛПР:

слишком детерминированный — в условиях определенности, при наличии полной информации;
вероятностный — принятый в условиях вероятностной уверенности (риска);
неопределенные — решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть при отсутствии необходимой информации о проблеме.

Управленческие решения также можно классифицировать по количеству рассматриваемых целей — как одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации, т.е. насколько строго заданы условия для действий подчиненных, различают регулирующие, направляющие и рекомендующие решения.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных и исключают их самостоятельность. В этом случае от подчиненных требуется только безоговорочное исполнение.

Директивные решения должны четко определять только основные моменты деятельности, а подчиненным разрешается проявлять самостоятельность в решении вспомогательных вопросов.

Предлагаемые решения очерчивают возможности подчиненных, показывая множество конкретных возможностей для действий и инициативы.

По функциональной характеристике (содержанию) решения могут быть экономическими, социальными, техническими, политическими и организационными.

Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, улучшением деятельности предприятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива компании и т.д.

Технические решения принимаются для улучшения технической политики и технологии производства, сокращения использования ручного труда и так далее.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда сотрудников, совершенствование стандартов, норм и проведение политики устойчивости труда.

Ввиду того, что каждое деловое решение основывается на предварительном прогнозе, мы различаем долгосрочные (перспективные) и краткосрочные решения.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направление для реализации конкретной цели. (В розничной торговле, например, достижение показателя повышения производительности, качества обслуживания и т.д.).

Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития (конкретные виды работ, сроки их выполнения и исполнители).

Все многообразие управленческих решений, в зависимости от характера проблем и методов их решения, можно разделить на типы.

Таким образом, с учетом стереотипа ситуаций и используемого метода различают программируемые и непрограммируемые решения. Стандартные и повторяющиеся решения обычно относят к программируемым решениям. Согласно зарубежной практике, около 90% решений принимается по поводу типичных ситуаций. К ним относятся ситуации, связанные с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором персонала и т.д. Для их решения применяется известная модель с необходимыми поправками на конкретные характеристики. Это делается потому, что практически нет абсолютного повторения всех нюансов ситуации.

Непрограммируемые решения

Непрограммируемые решения — это решения, которые принимаются в новых ситуациях. Они могут быть ситуативными, творческими по своей природе, во многом зависящими от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, продуктов, формирование новой структуры).

Некоторые авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные.

Первый уровень — это рутинные решения. Они осуществляются в соответствии с установленным механизмом и существующей программой действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести их с накопленным опытом, взять на себя ответственность за те или иные действия. Нет необходимости проявлять творческий подход, поскольку все процедуры принятия решений известны.

Второй уровень — это селективные решения. Инициатива и свобода действий выражены на этом уровне в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе среди них оптимальной.

Третий уровень — адаптационные решения. Они зависят от дополнительных, непредвиденных проблем. Как правило, их разработка сочетает использование творческого нестандартного подхода, основанного на новых идеях, с уже отработанными возможностями. Это важная личная инициатива лидера — найти новое решение известной проблемы.

Четвертый уровень — инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Возникает необходимость принимать неординарные решения, которые предполагают инновации.

Характер проблемы также лежит в основе использования системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяют три типа проблем:

хорошо структурирована;
слабо структурированные;
неструктурированный.

Структурирование относится к способности количественно выразить зависимости между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые была предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.

Хорошо структурированные проблемы — это те, в которых зависимости между элементами ситуации могут быть заданы числовыми значениями или символами. При решении хорошо структурированных задач используются количественные методы анализа: линейное, нелинейное, динамическое программирование, теория массового обслуживания, теория игр, методология которых известна как «исследование операций».

Слабоструктурированные проблемы обычно являются сложными и характеризуются в основном качественной зависимостью элементов ситуации. Однако слабоструктурированные (или смешанные) задачи содержат как качественные, так и количественные элементы, причем первые преобладают. Это сфера применения системного анализа. При решении таких задач возможность построения модели исключается, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат только описания основных ресурсов, атрибутов и характеристик, количественные отношения между которыми совершенно неизвестны. Неструктурированные проблемы решаются с помощью эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме человека или колледжа по предмету менеджмента. Это самый многочисленный класс проблем.

В процессе структурирования проблемы необходимо минимизировать количество неформализованных элементов, чтобы проблема стала более ясной. Проблема, которую необходимо решить, независимо от ее характера, должна быть связана с управленческими целями компании, и на этой основе целесообразно сформировать процедуру разрешения ситуации.

В самом общем виде любая задача может быть представлена как «дано…», «необходимо определить…». Руководствуясь этой формой, опишем содержание проблемы принятия решения отдельно для индивидуальных и групповых лиц, принимающих решение, используя некоторые идеи формального представления проблемы принятия решения из статьи.

В процессе принятия решений учитываются как контролируемые, так и неконтролируемые переменные (факторы). Первые доступны для ЛПР и характеризуют, прежде всего, способ использования ресурсов для достижения цели. Последние характеризуют заданные внешние и внутренние условия, которые не играют роли в принятии решения (правовые, финансовые и другие ограничения, имеющиеся производственные и человеческие ресурсы и т.д.), но оказывают сильное влияние на выбор того или иного решения.

Методы и схемы обоснования управленческого решения

Эвристические методы обоснования управленческих решений основаны на субъективных суждениях менеджеров.

Преимуществом эвристических методов является скорость принятия, недостатком — отсутствие гарантии надежности интуиции. К этой группе методов относятся сравнение, абстрагирование, аналогия, обобщение.

Эвристические модели используются при принятии решений для решения кратковременных и повторяющихся ситуаций, а также сложных и повторяющихся ситуаций, не предполагающих использование математики.

Практическое применение эвристического подхода к моделированию процесса разработки и принятия управленческих решений требует наличия когнитивных способностей и склонностей к обобщению и рассуждениям в ЛПР.

Принятие решений на психологическом уровне не является изолированным процессом. Она встроена в контекст реальной человеческой деятельности. При построении моделей принятия решения важно знать, как работают процессы, предшествующие и следующие за ним. Необходимо изучить внешнюю и внутреннюю среду, включая поиск, извлечение, классификацию и обобщение информации о среде, чтобы сформировать альтернативы и сделать выбор.

К эвристическим методам обоснования управленческих решений относятся методы инверсии, аналогии, воображения, мозгового штурма, морфологического анализа и другие.

Метод инверсии предполагает отказ от традиционного взгляда на проблему путем преодоления существующего стереотипа.

Метод аналогии характеризуется использованием существующего опыта решения аналогичных ситуаций в компании.

Метод фантазии заключается в надежде найти решение проблемы случайно, пытаясь найти самые маловероятные способы ее решения. Этот метод основан на широком обмене информацией, идеями и знаниями между сотрудниками аппарата управления.

Метод мозгового штурма подробно рассматривается ниже.

Метод морфологического анализа заключается в разделении проблемы на составляющие, внутри которых ищутся наиболее рациональные идеи и пути их реализации. Затем создается многомерная таблица для оценки целесообразности возможных комбинаций для решения проблемы.

Обосновать управленческое решение можно также методом анкетного опроса, оценки количественных показателей по 10-балльной рейтинговой системе, аналитико-цифровым методом и методом Б. Франклина. Метод Франклина.

Составляется перечень требований (условий) для принятия решения и передается исполнителям для подготовки контрольной анкеты. Если необходимые условия отсутствуют, решение не принимается.

Суть метода обоснования решений «по оценке количественных показателей» заключается в следующем. В правой части таблицы указана группа положительных факторов принятия решения, в левой — отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. Для каждой группы определяется общая сумма баллов и среднее значение баллов. В дальнейшем происходит сравнение средних значений. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов выше, или наоборот — не принимается, если среднее значение отрицательных факторов выше.

Суть балльной системы заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценки. Высший балл (10) означает наиболее позитивное отношение, а низший балл (единица) — негативную реакцию.

Существует метод выбора и обоснования решений, который был предложен Бенджамином Франклином. Характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенном пополам, пишется с левой стороны «за» (принятие решения) и «против» — с правой. В течение трех-четырех дней после обдумывания решения аргументы записываются соответственно на левой и правой стороне. В конце этого периода производится оценка вводимых ресурсов. Если один аргумент «за» равен двум аргументам «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Аналогично, если двум аргументам «за» соответствуют три аргумента «против», то все пять исключаются. Это позволяет сбалансировать количество аргументов. Если в течение дополнительных одного-двух дней никаких решений не появляется, решение принимается.

При наличии альтернативных вариантов для выбора решений также используется аналитический цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые в дальнейшем оцениваются в каждом из вариантов по десятибалльной системе.

Особую группу в выборе и обосновании наилучшего варианта среди различных альтернатив составляют коллективные эвристики. Давайте рассмотрим некоторые из них.

Метод комиссий заключается в открытом обсуждении обсуждаемой проблемы с целью выработки коллективного мнения. Коллективное мнение определяется открытым или тайным голосованием. В некоторых случаях голосование не проводится, но итоговое мнение определяется в процессе обсуждения. Преимущества метода комиссий: можно повысить информированность экспертов путем обсуждения обоснования экспертных оценок, обратная связь — под влиянием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий имеет и недостатки. В частности, это:

Отсутствие анонимности, что может привести к конформизму;
обсуждение часто принимает характер дебатов между соответствующими экспертами;
различная деятельность экспертов, которая часто не соответствует их компетенции;
Публичный характер заявлений иногда сопровождается нежеланием некоторых экспертов отказываться от ранее высказанных мнений, даже если они изменились в ходе обсуждения.

Методы исследования

Испытание по экспериментальному методу характеризуется определенной аналогией с экспертизой. Состав экспертов разделен на две группы. Одна из сторон объявляется сторонником соответствующей альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая сторона объявляется оппонентом и пытается выявить отрицательные стороны. Существует также третья сторона, которая регулирует ход экзамена и принимает окончательное решение.

Одним из распространенных методов проведения экспертизы является метод мозгового штурма. Основное внимание уделяется выявлению новых идей. Для этого организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятную для генерации идей (доброжелательность, поддержка) и освобождают эксперта от лишних ограничений. Необходимо четко сформулировать проблему, которая будет обсуждаться.

Метод «мозгового штурма» характеризуется открытым выражением мнений экспертов (на специальном заседании) по решению конкретной проблемы. Необходимо соблюдать два условия: Во-первых, запрещается критиковать суждения других; во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данной проблемы, не рассматривая их непосредственную ценность или осуществимость. Все высказанные идеи записываются и подробно прорабатываются после обсуждения. Одновременно выявляются рациональные моменты в каждом из предложений и на основе их обобщения формулируется решение. Преимуществом этого метода является возможность принятия решения за относительно короткое время.

При использовании этого метода можно применить принцип Парето. А именно, после регистрации идей, 20% идей, заслуживающих наибольшего внимания с его точки зрения, отбираются в соотношении 20:80 каждым из присутствующих. Этот выбор также записывается. Затем идеи, набравшие наибольшее количество баллов (за которые проголосовало больше всего присутствующих), выбираются в качестве основных идей для решения проблемы. В методе мозгового штурма важную роль играет руководитель, проводящий оценку. Он или она знает конечную цель исследования и направляет дискуссию в нужное русло. Однако если лидер хочет выделить только те идеи, которые он считает перспективными, результат экспертизы будет менее значимым.

Метод Дельфи, разработанный Хелмером и Делки, является одним из наиболее важных методов в экспертной оценке и имеет несколько модификаций. Сегодня этот метод представляет собой, по сути, группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных заключений. Он предусматривает создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается, с одной стороны, анонимностью процедуры, а с другой — возможностью обогащения информации об объекте исследования.

Исследования по методу Дельфи проводятся в 4 раунда. В первом туре эксперты информируются о цели экспертизы и формулируют вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им представляется средняя оценка экспертной группы и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Третий и четвертый раунды не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Дельфи является уменьшение разброса оценок экспертов от раунда к раунду и увеличение их согласованности. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что можно объяснить наличием среди экспертов представителей разных научных школ и специалистов разного профиля.

При использовании метода прогнозных графов качество прогнозов зависит от правильно организованного изучения и обработки их результатов. Известным методом изучения сложных систем, используемым в прогнозировании, является метод прогнозных графов. Он включает в себя несколько этапов. Центральное место в нем занимает формирование прогнозного графика. На первом этапе составляется предварительный список промежуточных целей, которые необходимы для достижения конечной цели. Эксперты определяют специалистов, способных оценить осуществимость каждой из указанных промежуточных и конечных целей. Во втором раунде вместо конечной цели анализируются промежуточные цели, сформулированные экспертами в первом раунде. Эксперты во втором туре имеют право корректировать цели, сформулированные в первом туре. Последующие раунды рассмотрения проходят аналогично второму раунду. Процедура заканчивается при достижении целевого уровня, при котором не требуются дальнейшие исследования и разработки.

Давайте также выделим метод сценариев. Сценарии позволяют с определенной достоверностью выявить возможные тенденции в развитии событий, взаимосвязь между влияющими факторами, получить представление о состояниях, которых может достичь ситуация под влиянием определенных воздействий. Разработка таких сценариев способствует своевременному восприятию потенциальной опасности, связанной с вариантами управленческих воздействий или неблагоприятным развитием событий.

Вторая группа методов обоснования управленческих решений — это математические методы.

Математическая модель задачи — это специальная логическая конструкция, целенаправленно описывающая объективный процесс или явление, лежащее в основе конкретной задачи, в терминах математической теории. Процесс решения такой модели является своеобразным аналогом мыслительного процесса лица, принимающего решение.

Рассмотрим подробнее варианты математических моделей.

Одним из эффективных методов исследования экономических систем, используемых в процессе принятия управленческих решений, является динамическое моделирование. Она представляет собой создание условной математической модели предприятия и его эффективности, которая отслеживает изменения в управляемом объекте под влиянием действий, сознательно предпринимаемых в процессе управления, а также под реальным воздействием внутренней и внешней среды.

Технология динамического моделирования включает:

Определение проблемы, которую необходимо решить в управляемой системе;
Определить факторы, которые могут проявиться при решении проблемы, т.е. выявить причинно-следственные связи и их влияние на результаты деятельности компании;
Определение количественного выражения этих отношений. Математическая модель динамического моделирования представляет собой систему этих отношений и их количественное выражение. Создание такой модели — сложная и трудоемкая работа. Использование стандартных моделей с последующей адаптацией к потребностям конкретной компании представляется оправданным.

Динамические модели дают возможность отразить процесс функционирования и развития объекта управления во времени. Фактор времени выступает в явной форме (например, долгосрочный прогноз развития спроса с использованием метода экстраполяции — в этом случае установленная тенденция развития явления в прошлом времени переносится на будущее).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: