Совершенствование управления малым предприятием

Оглавление:

Прежде чем начать работу над вопросами управления в малом бизнесе, полезно понять, какие компании являются малыми в соответствии с российским законодательством. Как будущим, так и нынешним руководителям (владельцам) малых предприятий необходимо точно знать, относится ли их компания к категории малых предприятий. Это необходимо для определения стратегии управленческой деятельности на предприятии и его финансово-экономической политики. Ведь включение компании в категорию малого бизнеса меняет как внешние, так и внутренние условия экономической деятельности для этой компании.

В соответствии со статьей 4 Федерального закона от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» (далее — Закон N 88-ФЗ), субъекты малого предпринимательства для получения соответствующего статуса обязаны пройти специальную государственную регистрацию в органах исполнительной власти, установленных законодательством.

Однако, поскольку Правительством РФ не разработаны шаблоны документов, необходимых для такой регистрации, она не осуществляется в большинстве субъектов РФ, а статус субъекта малого предпринимательства определяется на основании критериев, установленных статьей 3 Закона N 88-ФЗ.

Согласно этой статье, к малому бизнесу относятся коммерческие организации. Это означает, что некоммерческие организации не могут быть признаны малым бизнесом.

При этом доля участия органов государственной власти Российской Федерации или субъектов Российской Федерации, общественных или религиозных организаций (объединений), благотворительных или иных фондов в уставном капитале (фонде) малого предприятия не может превышать 25 процентов. Кроме того, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не может превышать 25 процентов.

При этом организации, единственными учредителями которых являются администрации муниципальных образований (городские, районные, поселковые администрации) или доля их участия в уставном капитале этих организаций превышает 25 процентов, не относятся к субъектам малого предпринимательства.

Следует отметить, что к субъектам малого предпринимательства могут быть отнесены только компании, являющиеся юридическими лицами в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Таким образом, если доля иностранного юридического лица в российской организации превышает 25 процентов, то данная организация не считается малым предприятием, даже если учредитель имеет такой статус по иностранному праву.

Например, если компания, зарегистрированная в Украине и имеющая статус малого предприятия по украинскому законодательству, владеет 26% акций российской организации, российская организация не может быть классифицирована как малое предприятие.

Помимо ограничения на долю учредителей в уставном капитале (фонде) малого предприятия, существуют также ограничения на количество их работников, которые не могут быть превышены в течение отчетного периода:

в промышленности, строительстве и на транспорте — 100 человек;
в сельском хозяйстве и научно-технической сфере — 60 человек;
оптом — 50 человек;
в розничной торговле и бытовом обслуживании — 30 человек;
в других секторах и в других видах деятельности — 50 человек.

Многоцелевые малые предприятия (осуществляющие несколько видов деятельности) классифицируются как таковые по критерию вида деятельности, доля которого в годовом объеме оборота или в годовом объеме прибыли является наибольшей. В течение года эти показатели определяются нарастающим итогом с начала года.

Компания самостоятельно определяет, какой из показателей следует применять — объем выручки от реализации или объем прибыли от всех видов деятельности в целом. Выбранный компанией показатель должен оставаться неизменным в течение отчетного года.

Пример классификации организации как малого бизнеса.

Организация выполняет строительно-монтажные работы (СМР) и занимается торговой деятельностью.

За 9 месяцев 2001 года выручка от реализации строительно-монтажных работ составила 800 000 рублей, а от реализации товаров — 200 000 рублей.

Средняя численность сотрудников составляет 90 человек.

В данном случае организация может быть классифицирована как малый бизнес, поскольку процент выручки от продажи строительных материалов превышает процент выручки от продажи товаров (80 процентов против 20 процентов) от общего объема продаж. Численность работников организации (90 человек) не превышает предельную численность работников, установленную для субъектов малого предпринимательства в сфере строительства (100 человек).

При определении средней численности работников малого предприятия учитываются все работники, включая работников, работающих по гражданско-правовым договорам и совмещающих работу, с учетом фактического количества отработанных часов. Также учитывается численность работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений организации.

Необходимо руководствоваться Инструкцией по заполнению организациями сведений о численности работников и рабочем времени в формах федерального государственного статистического наблюдения, утвержденной Постановлением Госкомстата РФ от 7 декабря 1998 г. N 121 (далее — Инструкция N 121).

В соответствии с указанной инструкцией Госкомстата РФ включает среднесписочную численность работников организации за любой период (месяц, квартал, год):

среднее количество сотрудников;
среднее количество внешних сотрудников, работающих неполный рабочий день;
среднесписочная численность работников, выполнявших работы по гражданско-правовым договорам.

Следует отметить, что работник, получающий две, полторы или менее одной ставки в одной организации или оформленный как внутренний совместитель в одной организации, учитывается в численности работников как один человек (одна целая единица).

В связи с этим обращаем внимание на противоречивое содержание п. 1.1.5 Инструкции МНС РФ от 15.06.2000 N 62 «О порядке исчисления и уплаты в бюджет налога на прибыль предприятий и организаций». (далее — Инструкция N 62) о порядке определения численности работников малого предприятия.

В этом пункте говорится, что средняя численность работников малого предприятия определяется в порядке, установленном уполномоченным федеральным органом исполнительной власти (т.е. Госкомстатом РФ).

При этом, со ссылкой на Постановление Совета Министров СССР от 22 сентября 1988 г. N 1111 «О совмещении профессий», указывается, что к совместителям следует относить как работников предприятия, работающих помимо своей основной деятельности, иностранных работников, одновременно работающих на данном предприятии.

По мнению автора, при определении численности работников малых предприятий целесообразно руководствоваться инструкцией N 121, которая не предусматривает включение внутренних совмещений в численность работников организации.

Расчет средней численности сотрудников, работающих неполный рабочий день, основан на фактически отработанных ими часах с учетом установленной законом продолжительности рабочего времени для сотрудников, работающих неполный рабочий день.

Численность лиц, работающих по гражданско-правовым договорам, включается в общую численность работников организации ежемесячно в течение срока действия договора. Если рабочее время этих лиц не включено в подсчет голов, то они принимаются за целые единицы за каждый календарный день.

Работники, заключившие трудовой договор с предприятием на предоставление надомной работы собственным трудом (надомники), учитываются как целая единица в среднесписочной численности работников предприятия.

Управление предприятием

Наиболее распространенными организационно-правовыми формами для малого бизнеса в России являются акционерные общества или товарищества с ограниченной ответственностью.

В этом случае общее (нефункциональное) управление предприятием осуществляет учредитель, который является высшим органом предприятия — юридического лица. (Вариант: в случае нескольких учредителей — высшим органом предприятия и юридического лица является пленум учредителей, который принимает решение единогласно. Если один из учредителей не согласен, он имеет право выйти из компании и получить свою долю наличными в конце операционного года (возможны и другие решения).

Вариант: Для повседневного управления компанией учредитель назначает директора компании, который действует на основании и в пределах полномочий, предоставленных высшим органом компании. С приглашенным директором подписывается контракт (трудовой договор). Один из учредителей может быть назначен директором. Учредитель, выступая в качестве директора компании, самостоятельно решает все вопросы, связанные с деятельностью компании. Он действует от имени компании, представляет ее во всех организациях и перед всеми лицами, распоряжается имуществом компании. Он уполномочен вести дела и заключать договоры, в том числе трудовые, выдавать доверенности, открывать банковские счета, утверждать структуру и штатное расписание компании, издавать приказы и распоряжения.

Трудовой коллектив предприятия, состоящий из всех лиц, участвующих в его деятельности своим трудом, за исключением учредителей и директора, простым большинством голосов принимает решение о заключении коллективного договора и о содержании этого договора, а также по вопросам, связанным с выкупом предприятия, с согласия учредителя (учредителей). Должность лица предприятия, включая заместителя руководителя предприятия, руководителей структурных подразделений, прорабов, старших прорабов и других начальников, назначается на должность руководителем предприятия и освобождается от должности (вариант: указывается должность, назначение на которую производится с согласия высшего органа или самим высшим органом предприятия).

Компания самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития. Учредитель или, с его согласия, директор предприятия самостоятельно в соответствии с трудовым законодательством определяет порядок приема и увольнения работников, формы, системы и размеры оплаты труда, рабочее время, сменность работы, очередность предоставления выходных дней и отпусков, их продолжительность. Компания осуществляет социальное, медицинское и другие виды обязательного страхования в соответствии с действующим законодательством. Руководство компании обеспечивает сотрудникам безопасные условия труда в соответствии с установленными правилами и стандартами.

Руководство компании может заключать контракты на покупку ресурсов, в которых нуждается компания. Компания может продавать свои товары и услуги любым не противоречащим закону способом по не противоречащим закону ценам. Компания имеет право открывать клиринговые и иные счета в любом банке и осуществлять все виды клиринговых, кредитных, кассовых и иных операций. Компания может самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и республик, входящих в ее состав, и иметь валютный счет в соответствующем банке.

Высший орган управления (руководитель) компании определяет перечень информации, составляющей коммерческую тайну.

Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль), поступает в его полное распоряжение. Направление использования чистой прибыли определяется учредителем.

Управление, ориентированное на результат

Мы установили, кто управляет малым бизнесом в целом. Теперь мы можем обсудить, кто осуществляет функциональное управление в малом бизнесе. Во многих случаях в российских малых предприятиях директор (иногда владелец в одном лице) является одновременно и руководителем бизнеса в целом, и функциональным руководителем. Но все чаще встречаются случаи, когда руководители (владельцы) малых предприятий понимают, что для более эффективного функционального управления целесообразно привлекать профессиональных менеджеров.

Давайте определим, как можно охарактеризовать менеджмент в малом бизнесе. В целом, менеджмент определяется как система принципов, методов, средств и форм управления, направленных на рациональное использование всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей. В случае малого бизнеса добавляются свои особенности, которые предполагают, например, что круг тем руководителя очень богат, или что руководитель, вольно или невольно, должен более тесно работать со своими подчиненными, чтобы сделать их более продуктивными. Именно достижение производительности компании, достижение определенных результатов характеризует менеджера (супервайзера) как специалиста по управлению.

В практике управления российскими малыми предприятиями, к сожалению, часто встречаются случаи, когда учредитель (учредители) назначает директора (управляющего) предприятия на основе субъективного фактора личных симпатий, на основе семейных отношений или как говорят «по знакомству» для осуществления повседневного управления предприятием. А назначенный на должность руководителя, зачастую «отвечает» очень многим критериям второй колонки приведенной выше таблицы, что просто пагубно сказывается на развитии предприятия, которое вверено руководителю. Однако существует и другой тип менеджера, который предпочтительнее для малого бизнеса, поскольку небольшая компания по определению должна быть более гибкой (что способствует более быстрой адаптации к изменениям во внешней среде) — тип менеджера по результатам. Мудрые владельцы российского малого бизнеса (к счастью, автор в своей работе встречал многих из них, например, такие менеджеры часто встречаются среди российских строительных и ремонтных организаций) подбирают для компании менеджеров именно такого типа, и сами придерживаются этого типа управления при совмещении полномочий собственника и менеджера.

Давайте рассмотрим основные элементы управления, ориентированного на результат.

Суть концепции — целостная, ориентированная на результат система управления, основанная на использовании творческого потенциала рабочей силы, современных методов и приемов управления.

Цели — это наиболее важные результаты, к которым компания стремится в своей деятельности в течение длительного периода времени. Цели не являются постоянными величинами, они пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или в связи с осознанием их ошибочности.

Этапы процесса управления:

Планирование результатов, включая стратегическое, годовое и индивидуальное планирование (планы работы ключевого персонала);
Достижение результатов на основе ситуационного лидерства, которое отражает неопределенность и динамику компании и ее окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и приемы руководства, настойчивость, креативность, изучение окружающей среды, людей и их дел;
контроль, оценка полученных результатов и того, как были реализованы запланированные мероприятия. Оценка результатов заканчивается выводами, которые учитываются в дальнейшей работе.

Управление, ориентированное на результат, предполагает совершенствование структуры компании и продвижение профессионально подготовленных менеджеров. Сама разработка действует как процесс изменений, который можно контролировать.

Таким образом, управление, ориентированное на результат, фокусируется на достижении конкретных показателей, а не на простом выполнении функций, и поэтому дает возможность оценить возможности менеджера как руководителя компании, как организатора эффективной работы команды. Потому что в конечном итоге важны результаты, а не способы их достижения.

Успехи и неудачи бизнеса — это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. И если дела у малого бизнеса идут плохо и он убыточен, владельцу стоит задуматься и, возможно, заменить не сотрудников, а руководителя.

Российский малый бизнес работает в нестабильной среде. Здесь невозможно добиться успеха, ожидая изменений и реагируя на них. Лидеры, менеджеры малого бизнеса должны вести себя как предприниматели. Это означает, что предприимчивый менеджер активно ищет возможности, стремится к изменениям и улучшениям в работе компании, не боится риска, связанного с организацией новой компании или разработкой новых идей, продуктов, вида услуг.

Для этого руководитель должен не только сам быть предпринимателем, но и стремиться культивировать предпринимательский дух в компании и в коллективе, создавать атмосферу подлинно творческой активности и давать простор для использования индивидуальных способностей каждого сотрудника.

Почему российские менеджеры не используют опыт, например, японской компании Omron, которая использует эффект малого бизнеса. Есть три лозунга, которые стоят перед каждым сотрудником небольшой компании: «Продавать всем», «Реагировать немедленно» и «Действовать молниеносно».

В этих принципах кроется весь секрет успешного малого бизнеса. Что это значит? «Каждый продает» означает, что от каждого зависит эффективность его работы, качество и конкурентоспособность продукта, от которых зависит успех компании на рынке, ее прибыльность и, соответственно, личное участие каждого сотрудника в этом успехе, а также его материальное и моральное положение в коллективе. «Реагировать без промедления» означает внимательно следить за состоянием спроса и изменениями в предпочтениях потребителей и немедленно реагировать на требования рынка. Действовать молниеносно» означает принимать быстрые решения, направленные на обеспечение стабильного и, по возможности, лидирующего положения компании на рынке, что в конечном итоге связано с постоянной инновационной деятельностью.

Таким образом, российский малый бизнес, ориентированный не только на выживание, но и на успешное функционирование, должен иметь предпринимательский менеджмент, то есть руководитель должен обладать не только хорошими лидерскими качествами, но и качествами предпринимателя, творческим отношением к делу, проявлением инициативы, постоянным стремлением к инновациям, поиску нестандартных решений и возможностей, и, самое главное, постоянной готовностью идти на риск и находить пути его преодоления.

Организационная структура малого бизнеса

Управление означает ведение компании к цели, стараясь наилучшим образом использовать ее ресурсы. Эксперты считают, что идеальной модели управления не существует, поскольку каждая компания уникальна. Компании находятся в постоянном поиске своей модели управления. Это непрерывный процесс, поскольку меняется сама компания и ее окружение.

Современная система управления в малом бизнесе должна быть простой и гибкой. Его главным критерием должно быть обеспечение эффективности и конкурентоспособности бизнес-операций. Это особенно важно для малого бизнеса, где трудно рассчитывать на успех без соблюдения этих условий.

Управляющая организация решает следующие вопросы:

создание корпоративной структуры;
Назначение полномочий.

Существенным аспектом организации управления является проектирование структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях друг с другом и обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие члены административного аппарата. В рамках структуры происходит процесс управления (движение информации и принятие управленческих решений), распределяются задачи и функции управления и, соответственно, права и ответственность за их выполнение между участниками этого процесса.

Организационная структура компании — это средство достижения ее целей. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, она определяется ею, то есть структура меняется, когда меняется стратегия.

Прежде чем определить структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить наиболее важные, от которых в первую очередь зависит успех дела, а затем распределить их по блокам.

При разработке структурных элементов организации необходимо ответить на четыре вопроса:

Каковы основные компоненты организации?
Какие компоненты следует объединить, а какие разделить?
Какой размер и форму должны иметь компоненты?
Как они должны быть расположены и каковы их взаимоотношения?

Для российского малого бизнеса самой простой структурой является индивидуальное предпринимательство. Такой компанией обычно управляет владелец, который принимает на себя весь предпринимательский риск. Глава компании часто сам занимается бухгалтерией, продажами, ценообразованием и рекламой. Многое зависит от его приверженности и работоспособности.

Когда компания растет и объем продаж увеличивается, формируется команда менеджеров. В него могут входить менеджер (владелец), субподрядчик, который часто выступает в роли технолога, прораб, в подчинении которого находятся рабочие. Ищется бухгалтер на временную работу. Сочетание профессий, управленческих функций, родственных или семейных отношений на таких предприятиях способствует экономному использованию ресурсов.

Несмотря на общую простоту организационных и управленческих структур малых предприятий, многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких компаний в основном зависит от личного мастерства и энтузиазма руководителя. Но в современных российских условиях одного энтузиазма недостаточно.

Опыт показывает, что одним из основных факторов, способствующих краху малого бизнеса, является недостаток управленческих знаний у владельцев и менеджеров этих компаний. Поэтому они вынуждены пользоваться услугами консалтинговых фирм или нанимать профессиональных менеджеров.

Сегодня в России выживают те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на предпринимательской стратегии. Успех таких компаний основан на систематических инновациях в области продуктов или услуг, которые позволяют создать новый рынок для удовлетворения новых потребностей. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто «идет в ногу» с развитием спроса и предложения и меняет характер и направление производства в соответствии с их требованиями.

Другими словами, основным требованием ведения малого бизнеса в рыночных условиях является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к изменяющимся экономическим условиям.

Факторы, определяющие особенности управления в малом бизнесе

Российский малый бизнес разнообразен. Она различается по ряду факторов, и каждый из них в большей или меньшей степени влияет на особенности управления конкретной компанией. К таким факторам относятся размер компании, количество и состав ее сотрудников, форма собственности, отрасль, в которой она работает, объем и ассортимент продукции или услуг, организационная структура компании и так далее.

Прежде всего, наибольшее влияние на определение конкретной организации управления оказывает размер компании, точнее, количество сотрудников. В зависимости от количества сотрудников в компании, менеджмент также имеет свои особенности.

Можно выделить три уровня контроля:

неорганизованное управление.
организованное управление.
научно обоснованное, организованное управление.

Первый низкий уровень технологии управления соответствует малым предприятиям с численностью сотрудников до 20 человек. У них нет специального аппарата управления, а само управление осуществляется на рудиментарном уровне и включает только бухгалтерский учет, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности и управление трудом.

Второй средний уровень технологии управления соответствует компаниям с численностью сотрудников 21-80 человек. Часто они имеют специальное управленческое подразделение, которое способно более или менее организованно управлять бизнесом. Отработана технология управления производством, продажами, персоналом и финансами.

Третий высокий уровень технологии управления соответствует компаниям с численностью сотрудников более 80 человек. Такие компании уже имеют хорошо организованные управленческие подразделения. И поступить иначе просто невозможно. Каждое из этих подразделений имеет более высокую технологию управления в своей области.

К сожалению, тип управления с низким уровнем технологии управления в российских малых предприятиях часто переносится на малые предприятия второго и даже третьего типа по приведенной выше классификации и осуществляется в основном из желания собственников (учредителей) сэкономить на управленческом персонале, а все управление осуществляется самим собственником или, в некоторых случаях, приглашенным или назначенным директором и приглашенным бухгалтером. Конечно, минимальный управленческий персонал не в состоянии выполнить все, даже некоторые из наиболее актуальных управленческих задач, с точки зрения необходимости их решения. В лучшем случае результатом неэффективного управления является потеря потенциальной прибыли, упущенная выгода.

Если идеализировать ситуацию, то легко заметить, что в таком разделении предприятий на уровне управления есть своя логика. Понятно, что в небольшом магазине, кафе, парикмахерской и т.д. нет необходимости в специалистах-менеджерах, да и дорого это. Обычно функции управления в малом бизнесе выполняет владелец или один приглашенный специалист по управлению делами, то есть происходит своеобразное совмещение должностей. В то же время, указанный размер компании с точки зрения количества сотрудников не является единственным критерием для применения соответствующего уровня управления. Необходимость создания конкретного подразделения управления или привлечения менеджера-специалиста может зависеть от ряда других факторов, характеризующих условия деятельности конкретной компании.

Это может зависеть от ассортимента продукции (услуг), состава рабочей силы, организационной структуры компании, отрасли деятельности и др.

Итак, перечислим факторы, которые в большей или меньшей степени влияют на организацию управления:

Размер компании (количество сотрудников);
состав рабочей силы;
Организационная структура компании;
Направление деятельности;
Ассортимент продукции (услуг);
Форма собственности;
Специфика спроса и потребления, производства и предоставления услуг.

Как показал опрос частных компаний Москвы (Москва является лидером по организации предпринимательских структур в России), в 44% созданных ими компаний работает до 20 человек, в 36,1% — от 21 до 80 человек, в 17,3% — от 80 до 500 человек, и только в 2,6% компаний работает более 500 человек. Другими словами, доля малых предприятий в количестве предприятий очень высока, и почти половина созданных предприятий — это малые предприятия с численностью работников до 20 человек. Как правило, функции берет на себя руководитель (в большинстве случаев он является владельцем), поскольку считает, что лучше выполнять их самому, чем делегировать другим.

Однако такой расчет не всегда оправдан. Отказ от делегирования полномочий (или их части) приводит к нехватке времени на управленческую деятельность и негативно сказывается на результатах работы компании. Кроме того, руководитель компании должен не только заниматься текущей работой компании, но и смотреть вперед, видеть перспективы ее деятельности. Поэтому имеет смысл потратить некоторое время на обучение подходящего сотрудника, чтобы наделить его соответствующими полномочиями, вместо того чтобы заниматься этой работой постоянно. Но почему-то некоторые российские предприниматели, владельцы малого бизнеса не хотят соглашаться с приведенными выше доводами, во многих случаях даже, например, из-за своей гордыни, которая приводит их к убеждению, что он полный хозяин, даже единолично должен управлять своей «вотчиной». Самолюбие может быть польщено таким состоянием, но такая лесть вряд ли стоит тех преимуществ, которые безвозвратно утеряны.

По мере увеличения размера компании возникает необходимость привлечения специалиста по управлению, т.е. менеджера, или даже формирования специальной управленческой команды. Если организационная структура компании разветвленная, то есть коллектив разделен на несколько групп, может возникнуть необходимость выделения специалистов линейного и функционального управления. В таком случае роль корпоративного менеджера в значительной степени сводится к координации деятельности линейных и функциональных служб.

Короче говоря, ряд факторов оказывает большое влияние на тип, форму и стиль управления в малом бизнесе.

Задача менеджера (главы компании) — определить оптимальную систему управления для достижения успеха, учитывая все специфические факторы конкретного бизнеса.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: