Управление изменениями в организации - Общее определение поправки; концепция, области применения

Оглавление:

Актуальность вопроса. Одной из основных проблем в развитии современных российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления и, следовательно, эффективной организационной структуры — как одного из важнейших ее элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не соответствуют требованиям мирового, а также российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего компания попадает в зону убытков или банкротства, что в свою очередь замедляет общее экономическое развитие страны и затрудняет конкуренцию российских компаний с зарубежными конкурентами.

При этом решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и фирмах становится новым концептуальным подходом к управлению. В этой связи особое значение приобретают процессы изменения всей системы функционирования предприятия и, его организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практической реализации.

В зарубежной и отечественной научной литературе подробно рассматриваются различные аспекты корпоративных изменений. Теория реинжиниринга, сформулированная в окончательном виде М. Хаммером и Дж. Чампи, предложившими свое видение проблем управления и их решений, пользуется заслуженной популярностью в настоящее время. Однако опыт применения этой теории на практике достаточно противоречив, поэтому данный подход требует тщательной теоретической и методологической проработки.
Теоретическая основа диссертационного исследования.
Большой вклад в исследование проблем трансформации и реформирования организаций внесли такие отечественные ученые, как И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, Г. Чернецов, А. Ушаков, Е. Коротин, В.Ф. Кравченко, Е.Г. Ойхман, Е.В. Попов и т.д., а также зарубежных авторов: К. Кордон, Т. Фольман, М. Ванденбош, М. Хаммер, Дж. Чампи, Х. Виссема, М. Робсон, Т. Давенпорт, Дж. Шорт, В. Гровер, Дж. Тэн и др.

В условиях реформирования экономики в целом предприятие и его организационные структуры как ее основные элементы стали предметом не только научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие «Методических рекомендаций по реформированию предприятий» Министерства экономики Российской Федерации МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕФОРМИРОВАНИЮ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ) Приложение к приказу Министерства экономики Российской Федерации от 1. октября 1997 г. № 118 и Правительства РФ «Концепция реформирования предприятий и иных хозяйственных организаций») Приказ от 15.12.97 N 2504 О подготовке и переподготовке руководителей и специалистов по реформированию и бизнес-планам: Правительство Российской Федерации: «ПОСТАНОВЛЕНИЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ от 30 октября 1997 г. N 1373 «О реформировании предприятий и иных хозяйственных организаций» …
С одной стороны, уже есть определенный опыт внедрения изменений в организациях: некоторые крупные российские компании уже реализовали масштабные программы изменений, и есть основания ожидать, что их примеру последуют и другие отечественные организации, для которых проблема построения регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным экологическим требованиям, как правило, стоит сегодня очень остро.

Общее определение поправки; концепция, области применения

Организационные изменения обусловлены реакцией организации на изменяющуюся среду (отношения, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно адаптироваться к среде, в которой они существуют. Они также сами генерируют изменения во внешней среде путем разработки и маркетинга новых продуктов и технологий, которые становятся общепризнанными и широко распространенными.
Сами изменения — это постепенный или поэтапный процесс вывода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
Организационные изменения включают:

в базовой структуре — характер и объем деятельности, юридическая структура, форма собственности, источники финансирования, международная деятельность и ее влияние, диверсификация, слияния, совместные предприятия;
в целях и деятельности — ассортимент предлагаемых продуктов и услуг, новые рынки, клиенты и поставщики
в прикладной технологии — оборудование, инструменты, материалы и энергия, технологические процессы, офисная техника
Структуры и процессы управления — внутренняя организация, рабочие процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы
В организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства
в людях — управленческий и обслуживающий персонал, его компетентность, мотивация, поведение и производительность
В организационной деятельности — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки взаимоотношений организации с окружающей средой, достижения поставленных целей и поиска новых возможностей;
престиж организации в деловом мире и обществе.
Концепция управления изменениями включает в себя различные аспекты — технологические, структурные, методологические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.

Традиционно стратегические изменения представляются как редкие, иногда одноразовые, масштабные перемены. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается скорее как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение порождает необходимость дальнейших изменений.

Организационные изменения применимы к широкому кругу организаций. В этом случае организации понимаются как социальные целостности, которые стремятся реализовать определенные цели, строятся как специально структурированная и скоординированная система, предназначенная для конкретной деятельности, и связаны с окружающей средой.

Подходы к изменениям в организации

Планирование процесса развития и изменений в компании во многом зависит от формы управления в этой компании и, соответственно, от общего подхода к изменениям.
В начале 60-х годов ХХ века Т. Бернс и Г.М. Сталкер Том Бернс, Г.М. Сталкер — менеджмент в анализе управления организациями выделили и описали два типа: механистический и организмический (также называемый органическим). Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие функции в такой организации разделены на отделы, в которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные функции. Существует четкая иерархия контроля, и ответственность за всю информацию и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Вертикальные коммуникации играют особую роль, как и организационная лояльность и послушание руководству. Этот тип управления реализуется через линейно-функциональные и линейно-стабильные структуры. Эти типы структур управления, являющиеся традиционными, широко описаны в литературе по менеджменту, и мы не будем останавливаться на описании этих структур управления.
Органический тип приспособлен к нестабильным, меняющимся условиям, где постоянно возникают незнакомые задачи, которые невозможно решить с помощью стандартных подходов и методов, и для решения проблем требуются новые методы. Большое внимание уделяется расширению, а не ограничению знаний как условию развития. Между всеми уровнями существует взаимодействие и коммуникация, как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Понимая особенности различных типов организационных культур, можно увидеть, по каким символам, ритуалам, способам работы, языку, нормам, что принимается, а что отвергается. Наконец, мало знать, что делать для достижения результата, нужно уметь донести свои знания до понимания руководства, коллег, подчиненных, используя такие понятия, инструменты, которые будут учтены и приведут к желаемому результату.

Если вам нужно что-то изменить в своей организации, то эффект возможен не только за счет изменения структур, технологий, навыков, квалификации, но и за счет изменения ценностей, духа и способа взаимодействия людей в процессе деятельности.
Важно, приспособлена ли организация к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы могут помочь или помешать ей. Семенов В. Г. Психология управления.

Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к изменениям является более продуктивным, поскольку в нем задействован каждый член команды. При механистическом подходе невозможно достичь сложности изменений и улучшить организацию.

Методы организационных изменений

Согласно теории Е, в организациях используются жесткие методы управления изменениями, включая реструктуризацию и реинжиниринг.

Применение силы;

Переподготовка специалистов;

-Применение соответствующих расчетов.

Подходы к осуществлению перемен начинаются с применения силы в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайностями занимают методы, основанные на переподготовке специалистов.

n «Жесткие»: они подразумевают принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замену и увольнение;

n «мягкие»: они включают вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения о целях и методах изменений, обсуждение с сотрудниками принятых организационных решений, убеждение их в необходимости и правильности методов изменений, обучение их смежным профессиям и новым методам работы, информирование их о планах и ходе изменений;

n «компромисс» — заключение «сделок», создание гарантий того, что положение работников не ухудшится, снижение радикальности изменений.

Исследование показало, что наиболее эффективным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям было увольнение или перевод определенных сотрудников с их должностей. Такая эффективность понятна: нет человека — нет проблемы, но не слишком ли дорогое это решение? Известно, что наиболее эффективными являются «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те менеджеры, которые прибегали к увольнению как к средству преодоления сопротивления изменениям.

На самом деле, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить их в необходимости таких изменений. Но соглашение так и не было достигнуто. «Вы должны попытаться убедить сотрудников работать по-новому. Но если убедить не удается, то расставание с таким сотрудником — лучшее решение и для него, и для компании».

Кадровые изменения часто происходят в связи с реструктуризацией компании.

Реструктуризация представляет собой сочетание реорганизации и реформы — это изменение как организационной и управленческой структуры, так и производственной структуры.

Реорганизация — это изменение организационной структуры и управления.

Реформирование — изменение производственной или деловой структуры компании.

Обычно реструктуризация бизнеса проводится для обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может быть проведена по различным сценариям и с использованием двух основных подходов:

Разработка структуры управления;

Этот подход заключается в проектировании компании и ее организационной структуры в соответствии с выбранной корпоративной стратегией.

Интегральные методы организационных изменений

Помимо жесткого и мягкого методов применения изменений можно назвать интегральный метод.

Еще в семидесятых годах прошлого века некоторые производители задумались о том, что главной целью любого производства является удовлетворение потребностей клиента. Например, в 1975 году вице-президент Toyota Motor Тайчи Оно сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она держится и по сей день.

производить только то, что необходимо, и только тогда, когда это необходимо. Это правило распространяется на детали, на организацию, на характеристики продукции. Все остальное — пустая трата времени.
при возникновении дефекта немедленно найти его причину, устранить ее и предотвратить повторное возникновение. Цель: никаких ошибок.
Все сотрудники и поставщики должны постоянно улучшать качество продукции и производственного процесса.

Благодаря этому корпорация Toyota инициировала процесс бережливого производства, который включает в себя процесс непрерывного развития и совершенствования на основе потребностей клиентов.

В процессе внедрения изменений Тайчи Оно сделал несколько важных открытий: Он пришел к выводу, что выгоднее производить детали небольшими партиями, чем крупными, и что узкая специализация производства не повышает эффективность производства. Тайчи Оно начал эксперимент. Он разделил сотрудников Toyota на команды, выделил каждой команде определенную рабочую зону для выполнения нескольких функций одновременно, дал им конкретные задания и обязал их выполнять все вспомогательные работы, такие как уборка, ремонт и даже контроль качества. Таким образом, он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, чтобы работники заботились о результатах своего труда. Прививая им чувство ответственности, Тайчи Оно побуждал работников постоянно оптимизировать рабочий процесс и внедрять советы по рационализации не только для своего участка, но и для всего завода Toyota. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации.

Чтобы искоренить ошибочную практику, когда дефекты не устранялись сразу, а проходили один этап производства за другим, усугубляя тем самым дефект, Тайчи Оно решился воплотить в жизнь худший кошмар американского производителя: он дал указание каждой бригаде сборочной линии Toyota при возникновении дефекта останавливать линию на время, необходимое для его устранения.

Неудивительно, что конвейер останавливался каждую минуту. Но реформатор пошел до конца, несмотря на недовольство рабочих: если на Западе исправили недостаток и забыли о нем в надежде, что он не повторится, то Оно заставил рабочих тщательно проанализировать причины недостатка. Затем весь производственный процесс был тщательно стандартизирован и описан, чтобы избежать подобной ошибки в будущем.

В конечном итоге Toyota смогла преодолеть кажущийся неизбежным компромисс между качеством, временем и стоимостью, последовательно следуя своей линии: качество не должно быть дорогим и отнимать много времени. Доказав на практике возможность снижения затрат при повышении качества, Toyota опровергла традиционную философию производства и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были настолько эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрить ее методы, которые позволили увеличить продажи и доходы акционеров на 10-15%, повысить производительность труда на 30% и вдвое сократить время вывода нового продукта на рынок (от концепции до производства).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: