Стадии выполнения стратегии

Оглавление:

Важность стратегического поведения для долгосрочного выживания компании в конкурентной среде резко возросла в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых требований и изменение отношения потребителей, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, предлагаемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, позволяющих молниеносно распространять и получать информацию, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и ряд других причин привели к резкому повышению значимости стратегического менеджмента.

Любая компания, работающая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должна не только сосредоточиться на своей внутренней среде, но и подготовить стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ей идти в ногу с изменениями во внешней среде. Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде продолжают расти, стратегия организации должна постоянно адаптироваться к ним, приобретая новые качества и трансформируя существующие, чтобы повысить свою способность разрабатывать и реализовывать соответствующие ситуационные решения. Стратегическое планирование и управление приобретают все большее значение.

Однако не существует единой стратегии для всех компаний, как не существует и единого стратегического управления. Каждая компания уникальна, поэтому процесс разработки стратегии уникален для каждой компании, так как зависит от ее положения на рынке, динамики развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик ее продукции или услуг, экономики, культурной среды и многих других факторов. В то же время существуют некоторые базовые моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах разработки поведенческой стратегии и реализации стратегического менеджмента.

Концепция стратегического менеджмента

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. считают, что стратегия — это детальный, комплексный план, разработанный для реализации миссии организации и достижения ее целей: «Стратегия — это общая программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели. В нем сформулированы основные цели и основные пути их достижения таким образом, чтобы компания получила единое направление движения». Следовательно, под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также система оценки степени реализации этих целей. Таким образом, стратегическое управление связано с определением целей организации и поддержанием определенных отношений с внешней средой, которые позволяют ей достигать своих целей и соответствуют ее внутренним возможностям. Способность организации достигать своих целей в будущем является одним из конечных продуктов стратегического менеджмента. Другим конечным продуктом стратегического менеджмента является внутренняя структура и организационные изменения, которые делают организацию чувствительной к изменениям во внешней среде. Организационный потенциал и стратегические возможности также определяются качеством персонала.

Помимо очевидных преимуществ, стратегический менеджмент имеет ряд недостатков и ограничений, которые означают, что этот вид менеджмента, как и все другие, не является универсальным для использования во всех ситуациях и для решения всех проблем.

Во-первых, по своей природе стратегический менеджмент не может и не дает точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление нельзя свести к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, организации требуется много усилий, времени и ресурсов для реализации процесса стратегического управления.

В-четвертых, негативные последствия ошибок в стратегическом предвидении значительно возрастают.

В-пятых, стратегический менеджмент часто фокусируется на стратегическом планировании. На самом деле, наиболее важным компонентом стратегического управления является реализация стратегического плана.

Процесс стратегического управления

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамичный набор из шести взаимосвязанных процессов управления, которые логически вытекают или следуют друг за другом:

Анализ внутренней и внешней среды;
Определение миссии и цели организации;
Анализ и выбор стратегии;
Оценка выбранной стратегии;
Выполнение стратегии.
Оценка и контроль реализации стратегии.

Между ними существует постоянная обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на другие и на их совокупность. Это важная особенность структуры стратегического управления. Давайте вкратце рассмотрим содержание каждого из пяти процессов.

1) Анализ внутренней и внешней среды организации:

Анализ среды обычно считается начальным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу для определения миссии и целей фирмы и для разработки стратегий поведения, которые позволят фирме выполнить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды включает в себя изучение внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда организации включает в себя макросреду и непосредственное окружение.

Макросреда включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальные и культурные компоненты общества; научно-техническое развитие общества; инфраструктура и др.

Анализ прямой среды включает в себя изучение компонентов внешней среды, с которыми организация постоянно взаимодействует: конкуренты, клиенты, поставщики, рынок труда. Анализ внутренней среды показывает внутренние возможности и потенциал, на которые компания может рассчитывать в конкурентной борьбе за достижение своих целей, а также позволяет лучше объяснить цели организации и более корректно сформулировать миссию. Всегда крайне важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружающей среды, но и обеспечивает существование своих сотрудников, давая им работу, предоставляя возможность разделения прибыли, создавая меры социальной защиты и т.д. Внутренняя среда анализируется по следующим аспектам: персонал компании, его потенциал, квалификация, интересы и т.д.; исследования и разработки; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы компании; маркетинг; организационная культура.

2. определение миссии и целей.

Многим руководителям даже своих частных компаний нелегко ответить на вопрос о цели существования своей организации, а значит, определить миссию, такая ситуация особенно характерна для посттоталитарной экономики, ведь предпринимателю не всегда удается заглянуть в будущее и увидеть перспективу своего развития, проанализировать и учесть все факторы неопределенности и риска. Постановка миссии и целей состоит из трех пунктов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первое — сначала необходимо определить смысл существования организации, ее предназначение, то есть определить миссию. Во-вторых, вам необходимо определить долгосрочные цели. И эта часть стратегического менеджмента заканчивается определением краткосрочных целей. Определение миссии и целей компании позволяет понять, почему компания работает и к чему стремится. А зная их, можно более точно выбрать стратегию поведения.

3. анализ и выбор стратегии

После определения миссии и целей наступает этап анализа и выбора стратегии. Стратегия — это определенный долгосрочный план по достижению определенной долгосрочной цели. А формулирование стратегии означает поиск цели и составление долгосрочного плана. Стратегию можно в целом описать как долгосрочную задачу относительно поведения в окружающей среде, решение которой приведет организацию к достижению ее целей.

Определение стратегии для организации в корне зависит от ее конкретной ситуации. Тем не менее, существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных. Такие стратегии принято называть базовыми или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту бизнеса и предполагают изменения в одной или нескольких из следующих областей: Продукт, рынок, отрасль, положение компании в отрасли и технология.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями некоторых базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состояниях внутренней и внешней среды, поэтому важно рассмотреть причины, по которым организация выбирает одну стратегию, а не другую.

Ограниченный рост. Она используется большинством компаний в устоявшихся отраслях со стабильной технологией. В стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «начиная с достигнутого» и корректируются с учетом меняющихся условий (например, инфляции). Если руководство в целом удовлетворено тем, как обстоят дела, оно, скорее всего, будет придерживаться той же стратегии в долгосрочной перспективе, поскольку это самый простой и наименее рискованный подход.
Рост. Эта стратегия чаще всего используется в быстро развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Для него характерно ежегодное значительное опережение по сравнению с предыдущим годом.
Сокращение штата или стратегия последнего средства. Эту стратегию организации выбирают реже всего. Для него характерна постановка целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения штата прибегают, когда показатели деятельности организации демонстрируют сильную тенденцию к ухудшению, и никакие действия не могут изменить эту тенденцию.
Гибридная стратегия. Эта стратегия представляет собой любую комбинацию из рассмотренных альтернатив ограниченный рост, рост и спад. Комбинированной стратегии обычно придерживаются крупные организации, работающие более чем в одной отрасли. Например, организация может продать или ликвидировать одну из своих отраслей и приобрести взамен одну или несколько других. В нашем случае будет иметь место комбинация двух основных альтернативных стратегий: Сокращение штатов и рост.

Каждая из вышеперечисленных стратегий является базовой стратегией, которая, в свою очередь, имеет множество альтернатив. Например, стратегия роста может быть реализована путем приобретения другой компании (внешний рост) или путем значительного расширения линейки продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения штата имеет альтернативы: ликвидация — наиболее радикальный вариант, при котором организация прекращает свое существование; отсечение излишков, при котором фирма ликвидирует или перераспределяет свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации и наполняются конкретным содержанием в процессе разработки. Она проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими этапами жизненного цикла продукта, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые необходимо решить в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам) и определяются ресурсы,

Процесс выбора стратегии включает следующие основные этапы:

Уточнение текущей стратегии; анализ портфеля продуктов; выбор корпоративной стратегии и оценка выбранной стратегии. Прояснение текущей стратегии очень важно, поскольку невозможно принимать решения о будущем без четкого понимания текущего состояния организации и реализуемых ею стратегий.

Портфельный анализ является одним из важнейших инструментов стратегического управления, поскольку он дает четкое представление о том, как взаимосвязаны отдельные части компании и как портфель в целом явно отличается от своих простых частей и является гораздо более важным для компании, чем состояние отдельных частей. Анализ портфеля может быть использован для балансировки таких важнейших факторов, как риск, приток, обновление и отток средств.

Выбор корпоративной стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние компании, с учетом результатов портфельного анализа, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основные ключевые факторы, которые необходимо в первую очередь учитывать при выборе стратегии, следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации часто могут играть решающую роль в выборе компанией стратегии роста. Ведущие, сильные компании должны стремиться максимально использовать возможности, возникающие благодаря их лидерской позиции, и укреплять эту позицию. Важно искать возможности для бизнеса в новых отраслях с высоким потенциалом роста.
Слабым фирмам придется действовать по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий не существует, им следует покинуть эту отрасль.

Цели организации придают уникальность и неповторимость выбору стратегии применительно к каждой организации. Цели отражают то, чего он пытается достичь. Например, если цели не предполагают интенсивного роста, то соответствующие стратегии роста не могут быть выбраны, даже если условия для этого существуют на рынке, в отрасли, а также в потенциале организации. Интересы и отношение высшего руководства играют очень важную роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не желает пересматривать ранее принятые решения, даже когда открываются новые перспективы. Руководство может идти на риск или, наоборот, стараться избежать риска любой ценой. И это отношение может иметь решающее значение при выборе стратегии развития. Например, отношение высшего руководства к риску играет важную роль при выборе стратегии разработки нового продукта или выхода на новые рынки. Личные симпатии или антипатии руководителей также могут оказывать очень сильное влияние на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы организации также оказывают значительное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении организации, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых вложений. Поэтому фирмы с большими финансовыми ресурсами или с легким доступом к ним находятся в гораздо лучшем положении и имеют гораздо больше вариантов стратегии на выбор, чем фирмы с очень ограниченными финансовыми ресурсами.

Квалификация работников, а также финансовые ресурсы являются сильным ограничивающим фактором при выборе стратегии организационного развития. Повышение квалификации работников является ключевым условием, обеспечивающим возможность перехода на новые производства или качественное технологическое обновление существующего производства.

Не имея достаточно полной информации о квалификации работников, руководство не может сделать правильный выбор организационной стратегии.

Обязательства организации по предыдущим стратегиям создают определенную инерцию в развитии компании. Невозможно полностью отказаться от всех прежних обязательств, связанных с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что на определенный период времени остаются действующие обязательства предыдущих лет, которые будут ограничивать или корректировать возможность реализации новых стратегий. Поэтому, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, их следует максимально учитывать при выборе новых стратегий, а их выполнение должно быть встроено в реализацию новых стратегий организации.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на стратегические решения организации. Бывают ситуации, когда организация настолько зависит от поставщиков или покупателей своей продукции, что не может свободно принимать стратегические решения, основанные на способах более эффективного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии организации, чем любой другой фактор. Сильная внешняя зависимость также может быть результатом правового регулирования поведения организации, например, закона о конкуренции, социальных ограничений, зависимости от природной среды, зависимости от политических факторов и т.д.

Фактор времени необходимо учитывать во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что возможности и угрозы для организации, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные рамки. Важно учитывать как календарное время, так и длительность интервалов для последующей реализации определенных действий стратегии. Организация не может реализовать стратегию в любой момент времени и не в любое календарное время, а только в те моменты и в те временные интервалы, когда появляется возможность для реализации стратегии. Очень часто организация, которая научилась учитывать время и своевременно управлять процессами, лучше преуспевает в реализации стратегии и, следовательно, конкурирует.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии осуществляется в основном в виде анализа правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможность реализации стратегии. Весь процесс оценки выбранной стратегии в конечном итоге подчинен одному, а именно: ведет ли выбранная стратегия организацию к достижению ее целей. И это главный критерий оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям среды, т.е. насколько стратегия соответствует требованиям основных игроков среды, насколько учтены факторы динамики рынка и динамики жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к новым конкурентным преимуществам и т.д.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. В этом случае оценивается, насколько выбранная стратегия связана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, своевременно ли пересматривается программа реализации стратегии и т.д.
Приемлем ли риск, связанный со стратегией. Приемлемость риска оценивается тремя способами: реалистичные предположения, лежащие в основе выбора стратегии; какие негативные последствия для организации могут возникнуть в результате провала стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала стратегии.

Реализация стратегии

Выполнение стратегии — это критически важный процесс, поскольку именно он, в случае успеха, приведет организацию к достижению поставленных целей. Очень часто бывают случаи, когда организации не могут реализовать выбранную стратегию. Это происходит либо потому, что анализ был проведен неправильно и были сделаны неверные выводы, либо потому, что во внешней среде произошли непредвиденные изменения. Однако часто стратегия терпит неудачу, потому что руководство не может должным образом задействовать существующий потенциал для реализации стратегии. Особенно это касается использования трудового потенциала.

Стратегия будет успешно реализована, если цели, стратегии и планы хорошо доведены до сотрудников, чтобы добиться как их понимания того, что делает организация, так и их неформального участия в реализации стратегий, особенно для того, чтобы добиться приверженности сотрудников реализации бизнес-стратегии. Во-вторых, руководство должно не только обеспечить своевременное наличие всех ресурсов, необходимых для реализации стратегии, но и иметь план реализации стратегии в виде целей и фиксировать достижение каждой цели.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: