Оглавление:
В управлении под средой организации понимается наличие условий и факторов, влияющих на функционирование компании и требующих принятия управленческих решений, направленных на управление или адаптацию к ним. Любое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если окружающая среда допускает его существование. Структура среды организации различает факторы внутренней и внешней среды.
Под внутренней средой понимается экономический организм компании, в том числе механизм управления, направленный на оптимизацию научно-технической, производственной и маркетинговой деятельности компании. Внутренняя среда организации является источником ее жизнеспособности. Когда мы говорим о внутренней среде фирмы, мы имеем в виду глобальную структуру фирмы, которая включает в себя все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие субъекты, входящие в состав фирмы, независимо от их местонахождения и сферы деятельности. Однако внутренняя среда также может быть источником проблем и даже разрушения организации, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда организации является источником, который обеспечивает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на надлежащем уровне. Организация находится в постоянном обмене с внешней средой для обеспечения своего выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них опираются многие другие организации в той же среде. Поэтому всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести к многочисленным негативным последствиям для организации. Поэтому необходимо обеспечить, чтобы организация взаимодействовала со своей средой таким образом, чтобы она могла сохранять свою способность достигать своих целей и тем самым выживать в долгосрочной перспективе.
Поскольку любая компания, работающая в условиях рынка, постоянно подвергается воздействию внешней среды, наблюдение и анализ окружающей среды требуют постоянного внимания и проводятся на систематической основе с использованием методов системного анализа и компьютерных технологий. В этой связи данный вопрос очень актуален сегодня.
Целью работы является изучение факторов внутренней и внешней среды организации.
Цель:
- Определить ключевые факторы внутренней и внешней среды организации;
- Рассмотреть применение современных методов исследования факторов внутренней и внешней среды организаций;
- Изучите, как организации приспосабливаются к экологической неопределенности.
Объектом изучения является внутренняя и внешняя среда организации. Объектом изучения является система взаимоотношений организации, которая формируется при ее взаимодействии с окружающей средой. В конце концов, любая организация есть и функционирует в среде.
Анализ внешней среды включает в себя отраслевой анализ, анализ факторов окружающей среды и анализ основных внешних владельцев доли капитала в компании. Также при написании статьи были использованы приемы и методы из статистики, организационной теории, менеджмента, которые используются учеными при изучении данной темы.
Существует много экологических факторов, которые влияют на организацию. Чтобы оставаться прибыльными, компаниям приходится иметь дело с экологической неопределенностью.
Организации пытаются получить представление о неопределенной обстановке посредством анализа, пытаясь свести многочисленные ситуационные факторы к модели, которая может быть понята и на которую можно реагировать.
![Внутренняя и внешняя среда - Основные факторы внутренней и внешней среды организации](https://lfirmal.com/wp-content/uploads/image-70883.png)
Основные факторы внутренней и внешней среды организации
Менеджер формирует и модифицирует, при необходимости, внутреннюю среду организации, которая представляет собой органическую комбинацию ее внутренних переменных. Внутренние переменные являются ситуационными факторами внутри организации. Поскольку организации — это системы, созданные человеком, внутренние переменные в первую очередь являются результатом управленческих решений. Основными переменными внутри самой организации, требующими внимания руководства, являются цели, структура, задачи, технология и люди.
Цели — это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которые группа хочет достичь через сотрудничество. Эксперты говорят, что правильная постановка целей и задач на 50% предопределяет успех решения. Основной целью большинства организаций является получение прибыли. Но не у всех организаций прибыль является их главной целью. Это касается и некоммерческих организаций, таких как церкви и благотворительные фонды. Однако, как и в предыдущих случаях, организация может существовать только в том случае, если она приносит прибыль. Только вместо того, чтобы увеличивать доходы, рост нормы прибыли выражается в других показателях: удовлетворенность клиентов или пользователей услуг; условия благополучия сотрудников и развитие хороших отношений между сотрудниками; — общественная ответственность и имидж организации; техническая эффективность, высокий уровень производительности труда и др.
Структура организации — это логическая взаимосвязь между уровнями управления и функциональными областями, установленная таким образом, что цели организации достигаются наиболее эффективно. Одним из основных понятий, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда, возложение конкретной задачи на специалистов, т.е. на тех, кто может сделать это наилучшим образом с точки зрения организации в целом.
Задание — это предписанное задание, которое должно быть выполнено в предписанном порядке в установленный срок. Технически, задачи предписываются не сотруднику, а его должности. Предполагается, что если задача будет выполнена так и в установленные сроки, то организация будет успешно функционировать. Изменения в характере и содержании задач тесно связаны с развитием специализации. В наш век технологические инновации и системное сочетание технологии и специализации труда сделали задачу специализации очень глубокой и сложной.
Технология как внутренний экологический фактор гораздо важнее, чем многие думают. Большинство людей думают о технологии как о чем-то, что связано с изобретениями и машинами, такими как полупроводники и компьютеры. Однако социолог Чарльз Перроу, который много пишет о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство превращения сырья, будь то люди, информация или физические материалы, в желаемые продукты и услуги. Технология означает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может значительно облегчить процесс производства и ремонта. Сегодня очень мало товаров, производственный процесс которых не стандартизирован. В начале века появилась такая концепция, как сборочный конвейер.
Люди — основа любой компании. Без людей нет организации. Люди в организации создают свой продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, то, что организация зависит от них. Из-за этой должности люди являются «проблемой номер один» менеджера. В отличие от машины, человек имеет желания и характеризуется отношением к своим действиям и действиям людей вокруг них. И это может серьезно повлиять на результаты их работы.
Внешняя среда, ее факторы и характеристики
Под внешней средой организации мы понимаем все условия и факторы, которые возникают в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной компании, но оказывают или могут оказать влияние на ее функционирование и, следовательно, требуют принятия управленческих решений.
Внешняя среда организации является источником, который обеспечивает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на надлежащем уровне. Организация находится в постоянном взаимодействии со своей внешней средой для обеспечения своего выживания. Менеджеры всегда должны учитывать окружающую среду, потому что организация, как открытая система, зависит от внешнего мира в отношении ресурсов, энергии, персонала и клиентов.
Из этого следует, что существует некоторая взаимозависимость между факторами окружающей среды. Эта взаимосвязь определяется как сила, с которой изменение одного фактора влияет на другие факторы. Подобно тому, как изменение одной внутренней переменной может повлиять на другие, изменение одного фактора окружающей среды может привести к изменению других.
Внешняя среда имеет определенную сложность. Внешняя сложность означает число факторов, на которые организация должна реагировать, и степень изменчивости каждого фактора. Глядя на количество внешних факторов, на которые организация должна реагировать, если она находится под давлением правительственных постановлений, частых переговоров о перезаключении профсоюзов, множества заинтересованных групп, множества конкурентов и ускоренных технологических изменений, то можно утверждать, что эта организация находится в более сложной среде, чем, например, организация, которая обеспокоена только действиями нескольких поставщиков, где нет профсоюзов, а технологические изменения происходят медленнее.
В дополнение к ранее перечисленным характеристикам, внешняя среда также демонстрирует мобильность. Экологическая мобильность — это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. Многие исследователи отмечают, что окружающая среда современных организаций меняется все более быстрыми темпами. Но, несмотря на то, что это общая тенденция, есть организации, в которых внешняя среда особенно изменчива. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде оказывают влияние на такие отрасли, как фармацевтика, химия, электроника, аэрокосмическая промышленность, компьютерное производство, биотехнологии и телекоммуникации. Менее выраженные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, кондитерском производстве, производстве мебели и консервов. Кроме того, мобильность внешней среды может быть выше в одних подразделениях организации и ниже в других. Во многих компаниях, например, отдел исследований и разработок сталкивается с очень изменчивой средой, так как ему приходится следить за всеми технологическими инновациями.
Есть еще одно свойство внешней среды, на которое следует обратить внимание — ее неопределенность. Неопределенность внешней среды — это функция объема информации, которую организация (или человек) имеет об определенном факторе, а также функция доверия к этой информации. Когда имеется мало информации или есть сомнения в ее точности, окружающая среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется достаточно информации и есть основания полагать, что она очень надежна.
Экологические факторы
Внешние факторы, которые влияют на организацию (как правило, вне сферы влияния менеджеров), делятся на две группы:
- Политические, международные, социально-культурные факторы, состояние экономики, технологии, отношения с местным населением (косвенное воздействие на окружающую среду).
- Потребители, конкуренты, материалы, капитал, рабочая сила общества, законы и государственные органы (прямое воздействие на окружающую среду).
Внешняя среда, оказывающая непосредственное воздействие, — это факторы, оказывающие непосредственное воздействие на организацию. Внешняя среда, оказывающая косвенное воздействие, — это факторы, которые не оказывают прямого воздействия, но, тем не менее, оказывают влияние на организацию.
Поставщики. С системной точки зрения организация представляет собой механизм преобразования входов и выходов. Основными видами вводимых ресурсов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, предоставляющих эти ресурсы, является одним из ярких примеров прямого влияния окружающей среды на организацию и ее успех. Поиск ресурсов из других стран может быть выгодным с точки зрения цены, качества или количества, но может быть опасным и с точки зрения растущей экологической нестабильности, такой как колебания валютных курсов или политическая нестабильность. Например, для ОАО «Мосэнерго» основным источником финансирования является продажа основных акций дочерних компаний ЕЭС. Опять же, к другим источникам финансирования относятся кредитные средства, федеральный бюджет (хотя на 2007 год выделено всего 50 миллиардов рублей), а также повышение тарифов на электроэнергию.
Материалы. Некоторые организации полагаются на непрерывный поток материалов. Примеры: Инжиниринговые фирмы; фирмы по продаже товаров; розничные магазины. Обеспечение поставок в нужных количествах может представлять большие трудности для таких организаций. Например, во сколько обойдется такой компании, как «АвтоВАЗ», если в какой-то точке сборочного конвейера не хватает только одной детали. Аналогичным образом, если в магазине не хватает популярного товара, потребители, скорее всего, пойдут к конкуренту.
Капитал. Для роста и процветания компании необходимы не только поставщики материалов, но и капитал. Есть несколько потенциальных инвесторов: Банки, государственные кредитные программы, акционеры и физические лица, которые принимают векселя компании или покупают ее облигации. Как правило, чем лучше компания, тем лучше она способна вести переговоры с поставщиками на выгодных условиях и получать необходимый обмен денег. Получение необходимых финансовых ресурсов обеспечивает стабильное функционирование компании. Например, дочернее предприятие РАО ЕЭС — Агентство по прогнозированию балансов в электроэнергетике — подготовило план модернизации энергосистемы ГОЭЛРО-2. По прогнозам, ежегодно необходимо вводить более 10 ГВт новых мощностей (в 2006 году было введено только 1,6 ГВт). Обновление всей российской энергосистемы будет стоить 13-15 миллиардов долларов в год, а до 2020 года в него будет инвестировано около 170 миллиардов долларов. В качестве основного источника финансирования Анатолий Чубайс называет продажу крупных пакетов акций дочерних компаний ЕЭС. В октябре на IPO электроэнергетической компании было привлечено 495 млн долларов США за 14,4% акций ОГК-5. Другими источниками финансирования являются кредиты, федеральный бюджет (хотя на 2007 г. запланировано только 50 млрд руб.) и повышение тарифов на электроэнергию.
Отдел кадров. Надлежащее снабжение кадрами, обладающими необходимыми навыками и квалификацией, имеет важное значение для выполнения поставленных задач, т.е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложные технологии, капитал и материалы, все это бесполезно. Развитие ряда отраслей промышленности в настоящее время сдерживается нехваткой подходящих людей. Примером может служить почти каждый сектор компьютерной индустрии, и это особенно актуально для компаний, нуждающихся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.
Распространение профсоюзов является еще одним свидетельством необходимости учета внешних факторов при рассмотрении внутренних вопросов. Несколько десятилетий назад союзов было мало, и в основном они были слабыми. Однако в соответствии с Законом о трудовых отношениях 1935 года работодатели обязаны признавать профсоюзы, которым отдают предпочтение большинство работников, и заключать с ними сделки. В настоящее время профсоюзы в США представляют интересы примерно 17% всех американских трудящихся. Если изначально профсоюзы объединяли только работников, то сегодня в их состав входят учителя и даже некоторые преподаватели колледжей.
Законы и правительственные учреждения. Многие законы и государственные учреждения затрагивают организации. В частном секторе взаимодействие между покупателями и продавцами всех вводимых ресурсов и каждого выпускаемой продукции сопряжено с многочисленными правовыми ограничениями. Например, в 1983 году знаковое юридическое решение позволило Американской телеграфно-телефонной компании производить и продавать компьютеры и радиооборудование, а также услуги телекоммуникационных систем. До этого организация имела право работать только как компания телефонной связи.
Потребители. Многие люди принимают мнение известного эксперта в области менеджмента Питера Ф. Дракера о том, что истинной целью бизнеса является создание потребителя. Это понимается следующим образом: Выживание и обоснование существования организации зависит от ее способности найти покупателя по результатам своей деятельности и удовлетворить его потребности.
Изучение клиентов позволяет организации лучше понять, какой продукт наиболее приемлем для клиентов, какой объем продаж организация может ожидать, в какой степени потребители ориентируются на продукт организации, как расширить круг потенциальных клиентов, чего ожидать от продукта в будущем, и многое другое. Решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, потребители определяют практически все для организации с точки зрения результатов ее деятельности. Таким образом, необходимость удовлетворения потребностей клиентов влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и рабочей силы. Успех организаций во многом зависит от действий, предпринимаемых в отношении клиентов. Таким образом, Арбат Престиж смог привлечь внимание покупателей, продемонстрировав свою открытость. Владимир Некрасов, основатель «Арбат Престиж», первым решил отдать часть своего бизнеса простым гражданам. В апреле 2005 года он запустил программу, в рамках которой все VIP-клиенты получили 500 000 акций, что на тот момент составляло 2,5% уставного капитала. Одна акция была выдана Арбат Престиж всем клиентам, которые совершили покупку за 377 долларов США за весь период владения дисконтной картой. Чем больше человек тратил, тем больше акций он получал. Во многом благодаря этому, компания «Арбат Престиж» добилась значительных успехов на товарном рынке.
Конкуренты. Конкуренты являются внешним фактором, влияние которого нельзя подвергать сомнению. Руководство любой компании осознает, что если она не будет удовлетворять потребности потребителей, а также своих конкурентов, то компания не выживет в течение долгого времени. Во многих случаях именно конкуренты, а не потребители, определяют, какую услугу можно продать и по какой цене.
Конкурентные исследования направлены на выявление слабых и сильных сторон конкурентов и построение на них конкурентной стратегии.
Многие компании не обращают должного внимания на возможную угрозу со стороны «чужих» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе, особенно в отношении новичков на своем рынке. По данным ACM-Consulting, на 1 сентября 2002 года в России насчитывалось 13,4 миллиона абонентов мобильной связи. Месяц спустя они увеличились на 1 миллион. Именно галопирующий рост рынка дал «Мегафону Санкт-Петербургу» путевку в жизнь. Конечно, корпоративные клиенты и основная масса состоятельных людей уже были разделены между МТС и «Вымпелкомом». Однако в роли догоняющего Петербургу удалось избежать грабежей, сделанных его конкурентами. Одним из нововведений «Мегафона», которое впоследствии стало общепринятой практикой, были бесплатные входящие звонки. Впервые компания применила этот тарифный план в Москве в 2002 году. Так или иначе, «МегаФон» сейчас — единственный российский оператор, работающий на всей территории России, от Калининграда до Дальнего Востока.
Технология. Достижения в области науки и техники открывают огромные возможности и создают не менее серьезные угрозы для бизнеса. Многие компании не видят новых возможностей, которые ждут их впереди, потому что технологические возможности для фундаментальных изменений возникают в основном за пределами отрасли, в которой они работают. Если они модернизируются слишком поздно, то теряют свою долю рынка, что может иметь для них крайне негативные последствия.
Организации, непосредственно участвующие в высокотехнологичных, наукоемких компаниях, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать инновации. Однако сегодня все организации должны, по крайней мере, идти в ногу с теми изменениями, от которых зависит их деятельность, чтобы оставаться конкурентоспособными. Компания «Хенкель», например, совершила множество революций и открытий благодаря использованию современных инновационных технологий. Одним из первых открытий стал универсальный пакет моющих средств на основе силикатов.
Состояние экономики. Руководство также должно быть в состоянии оценить влияние общих изменений в состоянии экономики на деятельность компании. Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей приобретать определенные товары и услуги. Например, если прогнозируется инфляция, руководство может посчитать желательным в ближайшем будущем увеличить предложение вводимых ресурсов для организации и вести переговоры с работниками о фиксированной заработной плате, чтобы сдержать расходы. Он также может выбрать кредит, так как деньги дешевле, когда платежи должны быть оплачены, таким образом, компенсируя часть потерь по процентам. Если прогнозируется спад, организация может предпочесть сократить запасы готовой продукции, так как может быть трудно продать ее, сократить количество сотрудников или отложить планы расширения до лучших времен.
Важно понимать, что определенное изменение экономических условий может оказать положительное влияние на одни организации и отрицательное — на другие. В случае экономического спада магазины в богатых пригородах, например, в отличие от розничных магазинов, вряд ли почувствуют что-либо вообще. Для компаний, которые ведут бизнес во многих странах, состояние экономики часто является особенно сложным и важным для них. Колебания национальной валюты по отношению к валютам других стран означали, что крупные компании могут получить или потерять миллионы за одну ночь.
Социокультурные факторы. Каждая организация работает как минимум в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы, к которым относятся преобладающие взгляды, жизненные ценности и традиции, оказывают влияние на организацию. Дача взяток для получения выгодных контрактов или политических преимуществ, фаворитизм, а не пропаганда компетентности, распространение слухов, порочащих конкурентов, считаются неэтичными и аморальными, даже если на самом деле они не могут считаться незаконными. В некоторых странах эта ситуация считается нормальной и принимается компаниями, поскольку там социальная и культурная среда отличается.
Еще одним примером социально-культурного влияния на деловую практику является традиционный стереотип о том, что женщины не склонны к риску и некомпетентны в управлении. Такое отношение реализуется в дискриминационной практике найма женщин на работу по продвижению по службе, и хотя оно является незаконным, от такого отношения трудно избавиться. Исследования показали, что отношение работников меняется. В целом, относительно молодые работники хотят большей самостоятельности и социального взаимодействия на рабочем месте. Социально-культурные факторы также влияют на продукты или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером является швейная промышленность. Люди часто готовы платить за одежду, которая носит имя уважаемого модельера, потому что они чувствуют, что это придает им дополнительный вес в обществе.
Политические факторы. Определенные аспекты политической среды имеют особое значение для менеджеров. Одно из них — настроение администрации, законодателей и судов по отношению к бизнесу. В тесной связи с социально-культурными тенденциями, эти настроения в демократическом обществе влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов от бизнеса, введение налоговых льгот или преференциальных тарифов на продукцию, требования к найму и продвижению по службе миноритариев, законы о защите прав потребителей, стандарты чистой окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.д.
Еще одним элементом политической среды являются группы по интересам и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединения людей.
Политическая стабильность важна для компаний, осуществляющих свою деятельность или работающих на рынках других стран. В стране пребывания иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности иностранцев или к введению специальных тарифов на импорт. С другой стороны, политика может также измениться в благоприятную для инвесторов сторону, если возникнет необходимость в притоке капитала из-за рубежа.
Все факторы внутренней и внешней среды находятся в состоянии сильного взаимного влияния. Изменение одного из факторов неизбежно приводит к изменению других факторов.
Методика изучения внутренней и внешней среды организации
Структура анализа внешней среды. Внешний экологический анализ включает в себя отраслевой анализ, анализ экологических факторов, а также анализ ключевых внешних заинтересованных сторон (владельцев пакета акций компании). Как только они определены, они суммируются, чтобы увидеть, процветает ли отрасль или организации, входящие в нее, испытывают серьезные трудности.
Следует иметь в виду, что некоторые организации работают более чем в одной отрасли одновременно, поэтому в данном случае необходимо провести анализ всех отраслей, в которых работает компания.
Она начинается с анализа внешней среды. На первом этапе анализа дается общее описание состояния отрасли и выявляются доминирующие конкурентные силы в отрасли. Следующие вопросы помогут решить проблему идентификации отрасли.
Каковы продукты или услуги компании? Каковы каналы распространения? Насколько велика эта индустрия? Как быстро развивается отрасль? Является ли продукт отрасли высоко дифференцированным? Высоки ли барьеры для выхода из отрасли? Каковы относительные размеры фиксированных расходов в отрасли?
Кто главный конкурент? Какую часть рынка занимает этот главный конкурент?
Кто самые важные потребители в этой отрасли? У потребителей есть власть? Что является источником потребительской энергии?
Кто наиболее важные поставщики в отрасли? Есть ли у поставщиков электричество? Что является источником энергии поставщика?
Каковы наиболее типичные стратегии для конкурирующих компаний в отрасли?
Насколько велика эта индустрия во всем мире? Есть ли достаточно привлекательные причины для участия компании в международном бизнесе?
Отрасль регулируется? Как регуляторные воздействия влияют на конкуренцию в отрасли?
Анализ внешней среды включает в себя анализ владельцев долевого участия в компании (стейкхолдеров) и выявление сил, действующих во внешней среде. Он также определяет состав и силу конкурентов, поставщиков и клиентов, а также степень влияния ключевых заинтересованных сторон на отрасль. Если некоторые заинтересованные стороны воспринимаются как угроза или, наоборот, как возможность, они также должны быть позиционированы.
Оцените внутреннюю среду организации. Для такой оценки полезно ответить на следующие вопросы:
- Какова текущая стратегия компании, каковы ее долгосрочные цели? Как оцениваются перспективы расширения бизнеса? Какие группы заинтересованных сторон оцениваются как важные для реализации стратегии?
- Как изменилась стратегия? В каком направлении? Соотнесены ли эти изменения с организационным потенциалом и были ли они осуществлены в плановом порядке?
- Каковы интересы и цели топ-менеджеров? Какие мотивы определяют их текущее поведение?
- каков состав владельцев компании? Это корпорация с советом директоров? Кто входит в совет директоров и является ли состав совета директоров наиболее подходящим для достижения целей организации? Насколько активны владельцы в управлении организацией и как эта деятельность влияет на эффективность управления?
- как осуществляется оперативное управление компанией? В какой степени формализованы функции оперативного управления?
- Какова структура, размер организации? Есть ли у него филиалы, географически разбросанные подразделения?
- Каковы отношения с профсоюзами?
- Как можно охарактеризовать организационную культуру? Соответствует ли это стратегическим целям компании?
Предыдущий анализ внутренней среды организации обеспечивает достаточные условия для идентификации основных организационных ресурсов и оценки потенциала стратегического развития, который определяется сильными сторонами организации. Таким образом, в частности, сильные стороны организации можно охарактеризовать как эффективное управление, высокий профессионализм сотрудников, сильный совет директоров, организационная культура, способствующая инновациям, достаточные финансовые ресурсы для развития, определенный уровень участия в международном бизнесе.
Еще одним полезным методом оценки ресурсов и возможностей организации является рассмотрение цепочки создания стоимости как в основной, так и во вспомогательной деятельности. Согласно этому методу, компания является прибыльной, если создаваемая ею стоимость превышает затраты, связанные с обоими видами деятельности. Чтобы получить конкурентное преимущество, компания должна либо осуществлять эту деятельность по более низкой цене, либо таким образом, чтобы это создавало дифференциацию и ценовую надбавку. Возможности, влияющие на процесс создания стоимости, могут быть выявлены путем анализа логистики, особенно в том, что касается международных операций и поставок, маркетинга и продаж, обслуживания клиентов, технологий, управления человеческими ресурсами и администрирования.
Наконец, другими важными показателями являются репутация компании в глазах акционеров, общественности и наличие устойчивых или ценных отношений с ними, узнаваемость и узнаваемость бренда, наличие патентов, лицензий и технологических секретов (ноу-хау), а также хорошее месторасположение.
Внутренняя внешняя среда. Неопределенность
SWOT — это аббревиатура, обозначающая сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Внутренняя среда компании в основном отражается в S и W, внешняя среда — в O и T.
SWOT-анализ выделяет в качестве наиболее важных факторов.
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко продемонстрированная компетентность, адекватные финансовые источники, высокое конкурентное искусство, хорошее понимание потребителей, четко определенная стратегия, использование экономии от масштаба, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная дистрибьюторская сеть, высокое искусство R&D (НИОКР) и др. Например, ГМК «Норильский никель» — металлургический «Газпром», крупнейший в мире производитель никеля. ГМК имеет очень обширную минерально-сырьевую базу. Вместе с основной частью запасов никеля в стране Норникель контролирует богатейшие медные месторождения в России. Кроме того, компания обладает крупнейшей в мире ресурсной базой палладия, а также хорошо обеспечена платиновыми запасами. В условиях нынешнего глобального финансового избытка металлы уже рассматриваются как новый класс спекулятивных активов. В этих условиях рентабельность компании вполне предсказуема (чистая прибыль компании в 2005 г. составила $2,4 млрд, а план 2006 г. — около $4,8 млрд). Поэтому неудивительно, что цены акций GMK с начала года выросли на 46,5%.
Потенциальные внутренние недостатки (W): потеря некоторых аспектов компетенции, отсутствие финансовых ресурсов, отсутствие анализа информации о клиентах, слабый участник рынка, отсутствие четко определенной стратегии, непоследовательность в реализации, высокая стоимость продукции, устаревшие технологии, потеря глубины и гибкости управления, слабая дистрибьюторская сеть, слабые позиции в НИОКР и др. Например, у ГМК «Норильский никель» есть определенные недостатки. Например, это огромная социальная нагрузка (содержание жилищно-коммунальной инфраструктуры для более чем 200 тыс. человек в городе Норильске в суровом, почти полярном климате). Однако, располагая большими ресурсами, их владельцы способны решать даже более сложные экономические проблемы, чем традиционная «северная поставка». Например, для обеспечения энергетической безопасности.
Возможные внешние благоприятные возможности (А): обслуживание дополнительных групп потребителей, освоение новых сегментов рынка, расширение ассортимента продукции, самодовольство конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятная экономическая, политическая и социальная среда, доступность ресурсов и т.д. Например, Илья Буздин, создатель обувных магазинов под брендом «Ж» в своем новом проекте — сети бутиков Султанны Французовой — попытался совместить несовместимое: продавать дизайнерскую одежду для массового потребления. Сеть уже открыла 13 магазинов, а до конца года планируется открыть еще как минимум 20.
Потенциальные внешние угрозы (Т): замедление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж товаров-заменителей, изменение вкусов и потребностей покупателей, усиление конкуренции, появление иностранных конкурентов с дешевыми товарами, неблагоприятный сдвиг в обменных курсах, ужесточение требований поставщиков, правовое регулирование цен и др. Например, сеть мобильных кафе «Крошка-Картошка» наиболее заметна в Москве, где сосредоточено 90% всех филиалов. Однако развитие в других городах не было столь успешным. Бизнес-модель, предложенную Крошкой Картошкой, нельзя назвать мало востребованной. Однако, участвуя в ней и получая представление о работе технологии, региональные партнеры часто не продлевают и даже не расторгают контракт с московской компанией, а затем начинают работать под собственным флагом. Так, в 2004 году вместо «Крошки-Картошки» в Санкт-Петербурге вырос «Чудо-Картошка», а в Нижнем Новгороде — «Картофельный папаша». Между тем, в России насчитывается до полудюжины «картофельных» клонов.
Хорошая стратегия требует использования сильных сторон: Уникальные возможности дают организации возможность воспользоваться рыночными возможностями, создать конкурентное преимущество на рынке и потенциально стать краеугольным камнем стратегии. С другой стороны, необходимо вмешаться в слабые места организации.
PEST — анализ
PEST-анализ — это инструмент для выявления политических (политика), экономических (бизнес), социальных (общество) и технологических (технология) аспектов внешней среды, которые могут влиять на стратегию фирмы. Этот аналитический инструмент стратегического планирования развивается с начала 1960-х годов. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду, в которой работает фирма, и получает наиболее важные ресурсы для ее деятельности. Основной причиной изучения экономики является создание картины распределения ресурсов на государственном уровне, что является важнейшим условием функционирования фирмы. Не менее важны и потребительские предпочтения, которые определяются социальной составляющей PEST-анализа. Последний фактор — технологическая составляющая. Целью исследования является выявление тенденций технологического развития, которые зачастую являются причинами изменений и потерь на рынке, а также появления новой продукции.
Как правило, PEST-анализ используется для погружения во внутреннюю среду организации после проведения SWOT-анализа.
Примеры политических факторов: выборы президента России; выборы в Государственную Думу; изменения в российском законодательстве; международные группы; влияние ВТО; государственное регулирование промышленности; государственное регулирование конкуренции.
Примеры экономических факторов: динамика ВВП; инфляция; динамика курса рубля; динамика ставки рефинансирования центрального банка; динамика занятости; платежеспособный спрос; рыночные и торговые циклы; затраты Вашей компании; затраты на энергию; затраты на сырье; затраты на связь. Например, Москва была погружена в темноту в мае 2005. Из-за аварий на подстанциях Мосэнерго были остановлены не только в столице, но и в Московской, Тульской и Калужской областях, городской транспорт, жилые дома, социальные объекты и промышленные предприятия. Все произошло из-за недостаточного финансирования отрасли (из-за изношенного оборудования).
Примеры социальных факторов: изменения в основных ценностях; изменения в образе жизни и уровне жизни; отношение к работе и отдыху; демографические изменения; религиозные факторы; влияние средств массовой информации. Например, компания Sela, производитель и ритейлер одежды, изменила свой фирменный стиль и систему розничной торговли для привлечения новых клиентов. Это было связано с тем, что целевая аудитория, которую сеть изначально надеялась привлечь, предпочитала делать покупки на рынках, в то время как небольшая, но более обеспеченная аудитория пришла в магазины Sela. Сейчас «Села» — крупнейшая российская сеть магазинов одежды, продажи в 2005 году превысили $200 млн.
Примеры технологических факторов: Тенденции в области НИОКР (НИОКР); новые патенты; новые продукты; развитие технологий. Например, благодаря развитию технологий, Schwarzkopf смог выпустить на рынок блестящие, революционные продукты — первый в мире шампунь, первый лак для волос.
Стратегические решения связаны с внешними, а не внутренними заботами фирмы, в частности, с решениями по выбору ассортимента продукции и сегментов рынка. И на эти стратегические решения могут влиять как факторы «ближнего поля», так и факторы «дальнего поля».
Поэтому, помимо оценки рыночных условий, внешний анализ должен включать такие области, как экономика, политика, технологии, международное положение и социокультурное поведение («дальнейшая среда»), т.е. он должен проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешнего давления: правительство — правительство; экономика — экономика; технологии — технологии; общество — общество.
Анализ проводится в рамках выявления возможностей и угроз «более широкой среды», факторы которых оцениваются на уровне: влияние на компанию — вероятность их реализации.
Изучение деятельности компании в контексте внешней среды также включает в себя анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли («ближняя окружающая среда»). Целью такого анализа является оценка семи ключевых факторов внешней среды:
Основные экономические характеристики отрасли.
Размер и скорость роста рынка, степень конкуренции, количество фирм, относительные размеры фирм, условия входа и выхода, степень вертикальной интеграции, скорость технологического изменения, степень экономии на масштабе и обучении, степень стандартизации или адаптации продукции конкурентов, уровень рентабельности.
Формы и интенсивность конкуренции.
Как правило, в отрасли существует пять конкурентных факторов: соперничество между игроками отрасли, возможность появления новых конкурентов в отрасли, конкуренция со стороны производителей-заменителей, влияние поставщиков и влияние компаний-потребителей. Целью конкурентного анализа в отрасли является оценка каждого фактора, определение степени конкурентного давления и разработка стратегии конкуренции, чтобы, во-первых, максимально защитить компанию от пяти конкурентных факторов, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли в интересах компании, и, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.
Причины изменения структуры конкуренции и внешней среды.
Отраслевые условия и конкуренция меняются под действием различных сил и факторов. Основными движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в структуре потребителей, внедрение новой продукции, вход и выход крупных компаний, глобализация, изменение структуры затрат и уровня производительности, увеличение (снижение) спроса на стандартную продукцию, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, снижение неопределенности и рисков.
Сильные и слабые конкуренты.
Разработка стратегической групповой карты является ценным инструментом для оценки и сравнения рыночных позиций компаний-конкурентов. Конкуренты, принадлежащие к одним и тем же или смежным стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, в то время как компании, принадлежащие к отдаленным стратегическим группам, как правило, вообще не являются конкурентами.
Возможные действия со стороны конкурентов.
Этот этап включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых конкурентов, оценку их конкурентных возможностей и прогнозирование их немедленных действий. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий конкурентов.
Ключевые факторы успеха в конкуренции.
Наиболее важными факторами успеха являются стратегия, конкурентные возможности и показатели, которые определяют экономический успех или неудачу компании и ее конкурентоспособность. Четкое понимание факторов, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.
7. общие перспективы привлекательности и рентабельности отрасли, факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли.
Если отрасль считается привлекательной, имеет смысл проводить агрессивную стратегию, направленную на укрепление конкурентных позиций, увеличение продаж и развитие производственной базы. В противном случае ищите другие возможности — слабые фирмы будут приобретаться конкурентами, в то время как сильные фирмы будут ограничивать инвестиции и проводить стратегии сокращения расходов и/или инновационные стратегии, чтобы быть конкурентоспособными и прибыльными в долгосрочной перспективе. Иногда непривлекательная в целом отрасль может привлечь внимание фирмы, которая имеет хорошие позиции и ресурсы и опыт, чтобы вырвать долю рынка у более слабых конкурентов.
Адаптация к экологической неопределенности
Как мы видели выше, существует много экологических факторов, которые влияют на организацию, даже если воздействие на организацию может быть неясным. Чтобы оставаться прибыльными, организации должны сталкиваться с экологической неопределенностью. Под неопределенностью понимается то, что зачастую решения должны приниматься без достаточной информации о факторах окружающей среды, и лицам, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения.
Среда, с которой сталкиваются организации, не является одинаковой, поэтому она соответствует различным уровням неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:
- степень простоты или сложности настройки;
- степень стабильности или нестабильности (динамики) событий.
Измерение неопределенности во внешней среде на простой и сложной основе относится к числу и разнообразию внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложном внешнем окружении многие различные внешние элементы взаимодействуют друг с другом, оказывая влияние на организацию. Сложность может возникать из-за различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, действующая во многих странах). Нетрудно найти примеры организаций, которые работают в простой среде. Например, продуктовый магазин или языковой класс. Государственное регулирование является минимальным, а культурные изменения оказывают незначительное влияние. Университеты или правительства округов работают в сложных условиях. Университеты — это пересечение различных наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты взаимодействуют с государственными и фондовыми институтами, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, бизнесом. Это создает большее количество внешних элементов и сложную внешнюю среду. Окружные правительства выполняют различные экономические и социально-политические функции для удовлетворения потребностей людей и организаций.
Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная — нестабильная». Это свойство связано со скоростью изменения внешней среды. Организации могут действовать там, где один или несколько факторов меняются медленно или очень быстро. Например, компании, занимающиеся электронной обработкой данных, работают в очень нестабильной или динамичной внешней среде, в то время как многие сообщества (например, государственные школы или службы уборки) работают в стабильной среде.
Комплексно-стабильное» состояние внешней среды представляет собой в некотором смысле более высокую степень неопределенности. В таких условиях внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность вузов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний проходит в такой сложной стабильной среде. Существует большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, изменения происходят относительно постепенно и предсказуемо.
Состояние «простой — нестабильной» среды. В этих внешних условиях уровень неопределенности продолжает возрастать. Даже если организация имеет мало внешних влияний, их изменения трудно предсказать, и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами таких организаций являются производители модной одежды, персональных компьютеров, шоу-бизнеса. Компании, работающие в этом секторе, сталкиваются с постоянно меняющимся спросом и предложением.
Состояние «сложной — нестабильной» среды. Самый высокий уровень неопределенности возникает в сложной — нестабильной среде. Организация находится под влиянием целого ряда внешних факторов, они часто меняются и сильно реагируют на инициативы организации. Например, электронные фирмы и авиакомпании сталкиваются с такой средой. Примеры авиакомпаний: В последние годы им приходится иметь дело с ростом региональных авиакомпаний, дерегулированием, ценовыми войнами, ростом цен на топливо, переполненностью аэропортов, изменением потребительского спроса и др. С аналогичными ситуациями сталкиваются авиакосмические компании, компании связи, фармацевтические компании и многие другие.
Адаптация к экологической неопределенности
После того, как мы определили, насколько стабильна и сложна окружающая среда, следующий вопрос: «Как организации приспосабливаются к определенному уровню неопределенности окружающей среды?». Организация в стабильной среде управляется иначе, чем организация в неопределенной среде; это влияет на позиции и отделы, процессы контроля, а также планирование и прогнозирование будущих событий.
Работа и отделы. По мере усложнения внешней среды увеличивается количество учреждений и отделов внутри организации, что усложняет внутреннюю структуру. Эта взаимосвязанность является проявлением того, как организация функционирует как открытая система. Каждая область во внешней среде требует, чтобы сотрудник или отдел занимался этой областью. Отдел кадров работает с безработными, которые хотят работать на компанию. Отдел продаж находит покупателей. Отдел закупок получает сырье от сотен поставщиков. Финансовое управление ведет переговоры с банками. Юридический департамент занимается судами и государственными органами. Сегодня во многих компаниях появляются отделы интернет-коммерции и IT-отделы, которые работают с растущим объемом компьютеризированной информации и управляют информационными системами.
Создание буфера и моста. Традиционный подход к снижению экологической неопределенности заключался в создании буферных отсеков. Роль буфера заключается в «поглощении» неопределенности, исходящей из окружающей среды. Техническое ядро осуществляет основную производственную деятельность организации. Буферные отсеки окружают техническое ядро и обеспечивают обмен материалами, ресурсами и финансами между окружающей средой и организацией. Они эффективно помогают техническому ядру. Отдел снабжения облегчает работу технического ядра, создавая запасы материалов и сырья. Отдел кадров поддерживает техническое ядро, устраняя неопределенность, связанную с наймом, наймом и обучением производственного персонала. Более современный подход, в настоящее время опробованный некоторыми компаниями, заключается в удалении буферов и позволяет техническому ядру напрямую взаимодействовать с неопределенной средой. Например, сборочные рабочие компании John Deere посещают местные фермерские хозяйства, чтобы своевременно получить информацию о претензиях клиентов. «Whirlpool» платит сотням своих клиентов за просмотр компьютерных моделей изделий и деталей. Организация, открытая для окружающей среды, становится более гибкой и восприимчивой.
Компаниям необходимо следить за тем, что происходит в окружающей среде, чтобы менеджеры могли своевременно реагировать на изменения на рынке и другие события. Исследование технологических компаний показало, что 97% неудач по отношению к конкурентам были вызваны недостаточным вниманием к изменениям рынка или неспособностью включить важную информацию в свою работу. Для выявления и включения важной информации в организацию, сотрудники моста внимательно изучают окружающую среду. Например, отдел маркетинга изучает тенденции потребительских вкусов. В инженерных и научно-исследовательских отделах работают люди, которые ищут новые технологии, изобретения и источники сырья. Специалисты по бриджу не дают организации погрузиться в состояние стагнации, информируя высшее руководство об изменениях в окружающей среде. Зачастую, чем более неопределенной становится окружающая среда, тем более важной становится их роль.
Дифференциация и интеграция. Еще одной реакцией на экологическую неопределенность является степень дифференциации и интеграции департаментов. Организационная дифференциация — это «различия в когнитивных и эмоциональных ориентациях руководителей конкретных функциональных подразделений и различия в формальной структуре этих подразделений». Когда внешняя среда является сложной и быстро меняющейся, организационные отделы становятся узкоспециализированными для того, чтобы справиться с неопределенностью в соответствующем внешнем секторе. Для достижения успеха в каждом секторе необходимы специальные знания и действия. Например, сотрудники отдела исследований и разработок имеют свои собственные взгляды, ценности, цели и обучение, которые отличают их от сотрудников, занятых в производстве или продажах.
Пол Лоуренс и Джей Лорш провели исследование трех организационных отделов — производства, исследований и продаж — в десяти компаниях. Исследование показало, что, хотя департаменты имеют дело со специализированными частями внешней среды, они все больше отличаются друг от друга по своей направленности и структуре.
Для эффективной работы с отделом экологии отдел исследований и разработок был ориентирован на повышение качества работы, работал в течение длительного времени (до пяти лет), имел неформальную структуру и персонал, ориентированный на решение конкретных задач. На другом конце шкалы был отдел продаж. Она была ориентирована на клиента, краткосрочной (около двух недель), очень формализованной и социально ориентированной.
Одним из последствий высокой дифференциации является усложнение координации между департаментами. Когда взгляды, цели и ориентация на производство так сильно различаются, для достижения координации требуется больше времени и ресурсов. Интеграция — это построение сотрудничества между отделами. Часто требуются штатные интеграторы для обеспечения скоординированной работы департаментов. Когда окружающая среда очень неопределенна, частые изменения требуют более тщательной обработки информации для достижения горизонтальной координации, поэтому интеграторы становятся необходимым дополнением к организационной структуре. Интеграторов иногда называют связными, диспетчерами или координаторами.
Организационные и механистические процессы управления. Другой реакцией на экологическую неопределенность является степень формализации структуры организации и степень контроля над действиями сотрудников. Том Бернс и Дж.М. Сталкер проследили за работой 20 промышленных фирм в Англии и обнаружили, что внешняя среда связана с внутренней структурой управления. Когда внешняя среда была стабильной, внутренняя организация характеризовалась обилием правил, процедур и четкой иерархией управления. Организации были формализованы. В то же время они были централизованы, то есть большинство решений принималось наверху. Бернс и Столкер назвали это механистической системой организации.
В быстро меняющейся среде внутренняя структура организации была гораздо более мягкой, гибкой и адаптируемой. Зачастую правила и инструкции не записывались, а если и записывались, то не соблюдались. Люди должны были взять на себя инициативу, чтобы определить, как действовать дальше. Административная иерархия была неясной. Принятие решений было децентрализовано. При определении этого типа структуры управления Бернс и Столкер использовали термин органика.
Планирование и прогнозирование. Окончательным организационным ответом на неопределенность является повышение роли планирования и прогнозирования окружающей среды. Когда окружающая среда стабильна, организация может сосредоточиться на текущих вопросах и совершенствовании повседневной деятельности. В долгосрочном планировании и прогнозировании нет необходимости, так как требования окружающей среды останутся неизменными в будущем.
По мере роста экологической неопределенности растет и необходимость планирования и прогнозирования. Планирование может смягчить негативные последствия внешних изменений. Организации, работающие в нестабильных условиях, часто создают специальный отдел планирования. В случае непредсказуемости среды планировщики следят за состоянием элементов среды и анализируют возможные действия других организаций. Планирование может быть обширным и прогнозировать различные сценарии. Со временем планы могут корректироваться. На самом деле, в условиях исключительно высокой неопределенности формальное планирование может даже оказаться пагубным, поскольку будущее оказывается практически непредсказуемым.
Экологический анализ является очень важным и очень сложным процессом для организации, который требует влиятельного отслеживания процессов в окружающей среде, оценки факторов и установления связей между ними.
Внешние факторы, которые влияют на организацию (как правило, вне сферы влияния менеджеров), делятся на две группы:
- политические, международные, социально-культурные факторы, состояние экономики, технологии, отношения с местным населением (косвенное воздействие на окружающую среду);
- потребители, конкуренты, материалы, капитал, общественный персонал, законы и государственные органы (прямое воздействие на окружающую среду).
Внешняя среда, оказывающая непосредственное воздействие, — это факторы, оказывающие непосредственное воздействие на организацию. Внешняя среда, оказывающая косвенное воздействие, — это факторы, которые не оказывают прямого воздействия, но, тем не менее, оказывают влияние на организацию.
Все факторы внутренней и внешней среды находятся в состоянии сильного взаимного влияния. Изменение одного из факторов неизбежно приводит к изменению других факторов.
Из этого можно сделать вывод, что их изучение и анализ должны проводиться не по отдельности, а систематически с отслеживанием не только изменений в одном факторе, но и с условием, как изменения будут влиять на другие факторы.
Степень воздействия отдельных факторов на различные организации варьируется. В частности, степень влияния варьируется в зависимости от размера организации и задействованных отраслей.
Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными посетителями угроз для организации. Необходимо также иметь список тех внешних факторов, изменения которых могут предоставить дополнительные возможности для организации. Хорошая стратегия требует использования сильных сторон: уникальные возможности дают компании возможность воспользоваться благоприятными для рынка обстоятельствами, создать конкурентное преимущество на рынке и, возможно, стать краеугольным камнем стратегии. С другой стороны, необходимо вмешаться в слабые места организации.
Существует много экологических факторов, которые влияют на организацию, даже если их воздействие на организацию может быть не очевидным на первый взгляд. Чтобы оставаться прибыльными, организациям приходится иметь дело с экологической неопределенностью.
Компании должны следить за тем, что происходит в их среде, чтобы менеджеры могли своевременно реагировать на изменения рынка и другие события.
Очевидно, что организация не может существовать без знания окружающей среды. Она изучает окружающую среду, чтобы убедиться, что она может успешно продвигаться к своим целям. Поэтому изучение и анализ среды является необходимым процессом для любой организации.
Организация является открытой системой и работает в определенной среде. Открытость помогает окружающей среде влиять на работу организации, а также помогает организации производить продукцию. Основные виды деятельности организации на рынке можно разделить на три взаимосвязанных процесса:
- Закупка ресурсов у сторонних организаций (вливание ресурсов в организацию из внешней среды);
- Преобразование ресурсов в продукты или услуги (преобразование);
- Перенос продукта или услуги во внешнюю среду (выпуск готовой продукции).
Для поддержания равновесия в этих трех процессах необходимо постоянно корректировать влияние, оказываемое на организацию той средой, в которой она находится.
Окружающая среда влияет на действия организации. Способность выживать на рынке зависит от внешней и внутренней среды, которая определяет способность организации адаптироваться к требованиям рынка. Среда, в которой расположена организация, называется внешней средой. Окружающая среда внутри организации называется внутренней. Деление на внутреннюю и внешнюю среду является одним из основных постулатов современной теории управления. В литературе окружающая среда классифицируется по-разному, но общий состав элементов внутренней и внешней среды стал общепринятым.
Внутренняя среда включает в себя основные элементы и подсистемы организации, обеспечивающие функционирование всех организационных процессов. Внешняя среда — это факторы, объекты, функциональные условия, которые находятся вне непосредственного контроля организации, но соприкасаются с ней и влияют на ее поведение. В то же время сама организация может изменять условия внешней среды, но только косвенными действиями, в основном активными действиями на рынке.
Элементы внешней и внутренней среды вместе образуют мир, в котором действует организация. Состав этих элементов важен для разработки стратегии поведения организации. Перед началом стратегического планирования необходимо проанализировать компоненты внутренней и внешней среды, чтобы понять, как они влияют на организацию и процесс производства продуктов или услуг. Внутренняя среда имеет определенный потенциал, дает ряд возможностей реагировать на изменения на рынке, поведение конкурентов. Внешняя среда создает условия, при которых потенциал может быть либо реализован, либо нет.
Внутренняя и внешняя среды организации и их состав
В теории управления, при разделении на среды, внешняя среда обычно делится на две подобласти: Микроокружение и макроокружение.
Микросреда включает в себя (по словам М. Портера):
- Конкурент;
- Поставщики;
- Товары-заменители;
- Потребители;
- Новое на рынке.
Микросреда является непосредственным окружением организации, которое оказывает сильное влияние на ее поведение на рынке. А организация, в свою очередь, оказывает сильное влияние на микроокружение. Но элементы его организации не поддаются прямому контролю и могут вести себя непредсказуемо. Это необходимо учитывать при анализе.
Макросреда включает в себя:
- Экономические институты;
- Политические институты;
- Социальная среда;
- Экология и ее правила;
- Технология;
- Правовая среда.
Макросреда создает общие условия для функционирования организации. Эти условия являются общими для всех участников рынка, но затрагивают всех участников по-разному (сильнее для одних, слабее для других). При стратегическом планировании также полезно учитывать влияние, которое действия фирмы на рынке окажут на экономику в целом.
Состав внутренней среды организации:
- Производство;
- Организационная структура;
- Финансовые ресурсы;
- Маркетинг;
- Персонал;
- Организационная культура.
Факторы внутренней среды наиболее управляемы менеджером, но иногда возникают ситуации, когда изменить фактор внутренней среды невозможно или трудно (например, трудоемкая производственная технология, совершенствование которой требует больших финансовых ресурсов или инноваций), а затем необходимо преодолеть сопротивление и внутренней среды.
Каждый из элементов среды (внутренний и внешний) может играть очень значительную или незначительную роль для организации. Обычно организация сама решает, какие факторы сильнее, а какие слабее, в зависимости от своего положения на рынке. Следует также помнить, что не существует четко определенных границ между окружениями, и элементы иногда могут входить в различные окружения.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
Читайте дополнительные лекции:
- Система управления качеством
- Формирование профессионального профиля менеджера и способы усиления его положительных качеств
- Российское корпоративное управление
- 12 принципов производительности Эмерсона
- Рабочее время и анализ его использования
- Разработка системы принятия стратегических решений для предприятий малого и среднего бизнеса
- Искусство и творчество в работе менеджера
- Основные функции управления структурным подразделением
- Поведение лидера-руководителя
- Практические навыки менеджера