Управление банковским персоналом - Принципы управления банковским персоналом

Оглавление:

Актуальность такого направления банковского менеджмента, как управление банковским персоналом, подтверждается как зарубежным, так и отечественным опытом. Изучение существующей практики управления в этой отрасли экономики показало, что персонал как объект управления до сих пор оставался на втором плане. В отличие от своих зарубежных коллег, руководители российских банков практически не знакомы с управлением персоналом как полноценным элементом науки системного управления деятельностью предприятия.

В то же время большинство руководителей банков были знакомы с практическими аспектами централизованного управления персоналом, как правило, только через личные контакты с отделом кадров на своих предыдущих местах работы. Следует учитывать, что значительная часть руководителей (особенно низшего и среднего звена) перешла в банки из других сфер деятельности и не успела в полной мере осознать принципиально иной уровень качественных требований к персоналу кредитно-финансовых учреждений. Только с середины 1990-х годов внимание руководителей российских банков к управлению персоналом постепенно стало усиливаться.

Одной из серьезных проблем, с которой сегодня сталкиваются российские банки, является значительная текучесть кадров, под которой обычно понимается процесс замены персонала путем увольнения части сотрудников. Текучесть кадров в банковском секторе имеет ряд особенностей, связанных как со спецификой банковского бизнеса, так и с состоянием российской банковской системы, в частности, со снижением прибыльности банковских операций и усилением конкуренции. В последнее время акцент с абсолютных показателей банковской деятельности (рост числа клиентов, количества филиалов, банковских активов) сместился на относительные показатели — стоимость банковских операций. Продолжающееся усиление конкуренции ставит вопрос о необходимости сокращения банками своих расходов, значительную часть которых составляют расходы на персонал.

Следует отметить, что функционирование системы управления персоналом во многом определяется ее финансированием, сокращение которого неизбежно влечет за собой ухудшение функционирования всех ее подсистем. Снижается качество работы с персоналом в таких важных направлениях, как подбор, расстановка, работа с кадровым резервом, мотивация персонала, что в свою очередь приводит к росту текучести кадров. Тот факт, что иностранные банки сталкиваются с подобными проблемами, является верным подтверждением того, что процесс потрясений в российских банках связан с глобальными изменениями, происходящими в мировой банковской системе.

Высокий уровень текучести кадров в банковском секторе также связан с тем, что многие российские банки не считают текучесть кадров проблемой. С другой стороны, нельзя винить только руководителей в том, что они не понимают серьезности проблемы текучести кадров. О недостаточном внимании к этой проблеме свидетельствует тот факт, что за последнее десятилетие не было проведено ни одного серьезного исследования текучести кадров и анализа ее причин и последствий. Иначе обстояло дело до начала 1990-х годов, когда такие исследования проводились практически во всех отраслях народного хозяйства бывшего Советского Союза.

Необходимость срочного решения кадровых проблем обусловила формирование соответствующей методологической базы, в полной мере учитывающей специфику современных отечественных условий. Представляется, что с развитием кредитной системы и усилением конкуренции между банками вопросы управления персоналом будут играть все более важную роль в повышении эффективности управления банком.

Принципы управления банковским персоналом

В современных условиях в теории организационного менеджмента происходит существенное изменение общей парадигмы управления персоналом, который теперь рассматривается как основной ресурс предприятия, во многом определяющий успех его деятельности, которым необходимо грамотно управлять, а также создавать оптимальные условия для его развития и вкладывать в этот процесс необходимые ресурсы.

Определение наиболее эффективных направлений и путей совершенствования системы управления человеческими ресурсами в банковском секторе невозможно без обобщения и критического анализа отечественного и зарубежного опыта в этой области. В рамках данного исследования был проведен краткий сравнительный анализ управления банками в США, Японии и ведущих странах Западной Европы, результаты которого можно резюмировать следующим образом. Никитина Т.В. Банковский менеджмент.

Германия. Банковская система страны широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в управлении. Большинство финансово-кредитных учреждений построены на тех же принципах. Интерес представляет слияние банков ГДР и ФРГ в конце 1980-х — начале 1990-х годов. Специфика этой реорганизации может быть сформулирована следующим образом:

особое внимание уделяется переподготовке сотрудников кадровых служб в рамках специальных программ. Стажеры проходили обучение в лучших банках страны и за рубежом.
существует постоянная переподготовка различных категорий персонала и обучение на смежные должности. Для молодежи предлагаются высококвалифицированные репетиторы.
разрабатываются должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями.
применяются различные виды оплаты труда, в зависимости от уровня квалификации, опыта, освоения новых методов работы, знания иностранных языков и т.д.
Франция. В банках Франции требования к уровню подготовки персонала выше, что обусловлено наличием жесткой конкуренции. Специфика включает в себя:
более высокие расходы на обучение персонала (до 12% против 5-6% в США).
2) Координирующая роль Центрального банка Франции, выраженная в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента.
использование конкурсов на различные должности.
4.Тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний.
5.Обучение всех сотрудников банка по программе «Психология общения».
высокий процент управленческого и профессионального персонала — женщины (до 20%).
постоянное информирование персонала о деятельности банка за определенные периоды, вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

Во Франции существует центр подготовки и переподготовки банковского персонала. Стажеры в этом учреждении проходят обучение по трем программам:
1) Категория «ATS» и «BP» — обучение для людей с высшим образованием;
2) Категория «ITB» — обучение на рабочем месте для менеджеров банка.

Италия. Итальянские банки на севере страны используют американские методы управления человеческими ресурсами. В южных регионах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определенной системы, через отклонения в результате возникающих ситуаций. В Италии существует практически советская система найма и перевода персонала, основанная на субъективных факторах: Семейные и дружеские отношения и т.д. Отсутствуют стимулы для поощрения профессионального развития. Приоритет отдается административным методам управления над экономическими и социальными методами.

Исходные данные для решения проблемы по формированию системы управления персоналом банка

Исходными данными для решения задачи формирования системы управления персоналом банка являются:
1) наличие общих принципов и основ формирования системы управления персоналом банка;
2) опыт изучения и анализа практики формирования отечественных и зарубежных аналогов таких систем.
Решение этой задачи должно основываться также на определении приоритетных направлений работы с персоналом для банка, под которые его можно выделить:
1) нормативно-методическое определение системы управления персоналом;
2) проблемы оптимизации персонала
3) основы решения задач мотивации и стимулирования труда персонала
4) оценка работы сотрудников банка
5) Организация непрерывного профессионального обучения банковского персонала
6) Проблемы формирования кадрового потенциала.

Для решения проблемы нормативно-методического определения системы управления персоналом целесообразно рассмотреть глубину.
1) Разработка нормативно-правовых актов, регулирующих кадровую деятельность банка: кодекса (философии) банка, коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, правил, положений;
2) Разработка реестров дежурств;
3) Разработка должностных инструкций для сотрудников.
Решение проблемы оптимизации численности банковского персонала определяется наличием и уровнем проработанности.
1) Методы анализа количественного и качественного состава персонала;
2) системы нормирования труда персонала
3) методы планирования потребностей банка в персонале
4) модели рабочих мест.

После этого необходимо проанализировать эффективность их применения в банке в динамике.
Проблема мотивации и стимулирования труда банковских служащих зависит от:
1) установленный в банке порядок оплаты труда персонала;
2) механизм регулирования оплаты труда персонала.
3) наличие нормативно-правового акта, устанавливающего дифференцированную премиальную выплату сотрудникам банка.

Решение проблемы оценки работы банковских служащих определяется наличием и качеством:
1) методы оценки коллективной работы сотрудников отделов и филиалов банка;
2) Методы оценки индивидуальной работы сотрудников банка.

Проблема организации непрерывного обучения и профессионального развития сотрудников банка должна включать в себя наличие:
1) Концепция подготовки, переподготовки и повышения квалификации банковского персонала;
2) принципы и условия функционирования системы профессионального развития.
3) методы обучения персонала на основе интенсивных методов обучения.

Наконец, проблема формирования кадрового потенциала банков подразумевает наличие:
1) методы отбора, подбора и найма персонала;
2) методы планирования карьеры для сотрудников банка.
3) методы формирования кадрового резерва
4) Методы адаптации молодых и новых сотрудников банка.

На основе результатов исследования системы управления банком и методологических основ системы управления персоналом может быть осуществлен синтез структуры системы управления персоналом. Решение этой проблемы должно включать:
1) Построение дерева целей системы управления персоналом;
2) Проведение диагностического анализа целевого дерева.
3) Построение концептуальной модели управления человеческими ресурсами.

Организация работы Службы управления человеческими ресурсами в Банке

До недавнего времени у банков в России было традиционное отношение к службе персонала, такое же, как и к другим кадровым службам. Структура этих услуг в большинстве банков схожа с другими отраслями. Только некоторые крупные коммерческие банки, во главе которых стояли люди, сумевшие перенять опыт ведущих банков западных стран, изменили свое отношение к деятельности служб управления персоналом. В настоящее время российские банки не имеют в своем портфеле долгосрочной стратегии управления человеческими ресурсами. Соответственно, большинство кадровых служб выполняют только профессиональные задачи, а кадровыми вопросами занимаются руководители профильных отделов и служб, которые самостоятельно занимаются поиском необходимых специалистов, заботятся об обучении и готовят резерв на продвижение, тем самым выполняя задачи кадровой службы. Поэтому неудивительно, что кадровая служба большинства российских банков имеет низкий организационный статус, не подготовлена профессионально и фактически ограничивается только бухгалтерскими функциями. Ситнин А.В. и др.

В то же время в западных банках руководители таких служб являются вице-президентами. Например, в США в последние годы не только в банках, но и на предприятиях других сфер деятельности, открывая должности президентов компаний, в первую очередь обращаются к руководителям служб управления персоналом, то есть к тем, кто обучен работать с людьми. Клочков И. Банки и банковское дело. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. С.30. Высокий статус руководителя отдела кадров позволяет ему быть в курсе всех проблем банка или компании. Изменения в стратегии или политике организации немедленно отражаются на стратегии и тактике служб управления персоналом.

Отдел кадров, как и другие отделы, должен определять стратегию будущего развития банка. Основная цель этой стратегии — укомплектовать банк высококвалифицированными специалистами. Стратегия и тактика в отношении основной задачи включают следующие основные моменты: Балабанов И.Т. Основы банковского менеджмента.

кадровая политика должна учитывать особенности конкретного банка, его материальные и организационные возможности.
кадровая политика должна проводиться всеми менеджерами банка, а не только кадровой администрацией и персоналом высшего руководства.
кадровая политика должна включать информационные досье на всех сотрудников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и здоровья, черты характера и т.д.

Следует отметить, что кадровая политика в банках имеет очень важную особенность — за сотрудником нужно постоянно следить, так как необходимо знать об изменениях в его характере, появлении порочащих связей и т.д., но в то же время очень важно, чтобы профессиональное влияние на персонал было как можно более незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходящий в банк и попадающий в сферу кадровых действий различных уровней и систем управления, должен не чувствовать себя неуютно, а ощущать реальную помощь, начиная от рассмотрения, через ритуал допуска к работе, до справедливой системы поощрений и возможности высказать свои пожелания по улучшению дел. Разработанные правила (в банковской специфике более уместен термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и эффективности работы рядового сотрудника. Алавердов А.Р. Социально-психологическое обеспечение процесса управления персоналом в коммерческом банке

Стратегии найма и адаптации банковских специалистов

Одним из основополагающих моментов в управлении человеческими ресурсами является поиск и отбор персонала, от которого во многом зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение стратегических целей банка и качество обслуживания клиентов. При подборе банковского персонала важно определить количество функций, связанных с каждой конкретной должностью, и соотношение между специалистами со средним специальным и высшим образованием.

Характерной проблемой многих российских банков является неоправданно большое количество клерков, секретарей, кассиров, а также серьезный недостаток людей с базовым финансовым образованием и практическим опытом работы в банковской сфере. Поэтому необходимо предпринимать активные шаги по оптимизации персонала банка с соответствующими навыками и знаниями, и в то же время оснастить каждую специальность необходимым набором таких знаний, чтобы оптимизировать использование каждого сотрудника и устранить лишних работников. Проблема переизбытка персонала зависит от руководителя.

Старобинский Е. Проблемы управления человеческими ресурсами банков
Кроме того, с уходом некоторых сотрудников, в связи с текучестью кадров в банке, увеличивается нагрузка на оставшихся сотрудников. Существует риск «цепной реакции», когда перераспределение рабочих задач приводит к распаду трудовых коллективов и остановке целых рабочих подразделений. Не только сотрудники отдела, в котором работал бывший сотрудник, но и сотрудники отделов, технологически связанных с бывшим сотрудником, увеличивают свою нагрузку. Лысков А.Ф. Текучесть кадров: причины, последствия, пути оптимизации

В настоящее время существует несколько методов определения потребности в работниках. Прежде всего, следует рассмотреть субъективный качественный метод, который эффективен, когда менеджеры хорошо знают свой бизнес, имеют четкое представление о том, сколько сотрудников им необходимо для эффективной работы, и способны создать условия для высокомотивированного труда своих сотрудников. В этом случае вам следует довериться руководителю подразделения и попросить его периодически определять потребности в персонале.

Банк располагает очень большим объемом аналитической информации (количество клиентов, счетов, определенных операций, отчетов, информация о загруженности филиалов и т.д.), и поэтому можно количественно определить необходимый уровень персонала. Теория банковского дела и опыт коммерческих банков рекомендуют различные методы количественной оценки потребности в персонале. Следует отметить некоторые из них. Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективной оценки требований к квалификации банковских специалистов.

Анализ рабочей нагрузки. Общая работа отдела делится его руководителем на отдельные части в соответствии с характером операций в данном отделе или офисе. Затем оценивается время, необходимое для выполнения операции. С учетом прогноза количества таких операций на год и общего затраченного времени определяется количество сотрудников, выполняющих данную операцию на год.

Коэффициентный анализ. В работе банковских структур всегда существуют определенные соотношения — соотношение между количеством клиентов и количеством персонала, обслуживающего клиентов, между количеством вкладчиков — физических лиц и количеством сотрудников, работающих в отделе кредитования физических лиц, и так далее. Руководитель каждого отдела определяет эти коэффициенты, рассчитывает их за последние, скажем, три года и делает соответствующий прогноз (с учетом возможных технических и методологических изменений) своих кадровых потребностей.

Моделирование. Данный метод подходит для расчета численности специалистов на основе трудовых аналогов. При открытии нового филиала или отделения банка необходимо смоделировать работу новых структур (с учетом всех изменений и новых условий) на основе работы аналогичных филиалов или отделений.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: