Анализ путей выхода из кризиса крупных предприятий - Современные проблемы управления несостоятельными организациями

Оглавление:

Сегодняшняя экономическая реальность заставляет лидеров бизнеса постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности деловая активность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых могут стать неплатежеспособность или банкротство.

Большинство людей ассоциируют производство по делу о несостоятельности, а термин «неплатежеспособная компания» — с разрушением. И это отчасти верно — когда в зале суда появляется арбитражный судья и зачитывает его решение, которое называется «Объявить компанию Х неплатежеспособной», единственное, что происходит дальше — это полное прекращение бизнеса, его ликвидация и продажа активов в счет погашения долгов. Объявление компании неплатежеспособной означает признание ее как свершившегося факта и исключение любого другого пути, кроме ликвидации.

Эта картина, однако, является почти завершающей в процессе неплатежеспособности, который на данный момент нередко продолжается уже несколько месяцев. Но это не является необходимым завершением. На протяжении всего периода рассмотрения дела о банкротстве в арбитражном суде законодательство дает компании возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если есть надежда, что компанию удастся спасти. На практике это именно то, что происходит с каждой шестой компанией, и для них разрабатывается другой план спасения. Данный план восстановления основан на возможности применения различных реорганизационных процедур, предусмотренных действующим законодательством.

Таким образом, очевидно, что при несостоятельности применяются самые разные процедуры реорганизации. Однако существует также ряд связанных с этим вопросов корпоративной реструктуризации. Процедуры реструктуризации — это борьба за то, чтобы сохранить бизнес на грани банкротства. К сожалению, следует признать, что огромный потенциал, заложенный в процедурах реорганизации, еще не используется в полной мере на практике.

Причиной банкротства российских компаний на протяжении всего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных экономических отношений, падение спроса, резкие изменения экономической политики государства, нестабильность финансового рынка. В этой связи проблема управления несостоятельными предприятиями становится особенно актуальной в условиях переходной экономики.

Только применение комплекса методов сегодня может дать необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из состояния кризиса, в котором они оказались.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что кризисы периодически происходят в стране и во всем мире. Это связано с нестабильностью российской и мировой экономики. Организации должны преодолеть их должным образом и с минимальными потерями.

Современные проблемы управления несостоятельными организациями

Процесс управления кризисными (неплатежеспособными) компаниями должен быть эффективным, т.е. осуществляться таким образом, чтобы стоимость процедуры банкротства не превышала доходов от процесса управления. Для этого в процессе управления необходимо применять определенный набор методов управления, которые в совокупности образуют методологию управления неплатежеспособными предприятиями в переходной экономике.

Таким образом, методология управления несостоятельными предприятиями представляет собой систему общих правил (принципов) и специальных приемов и методов антикризисного управления. Общие правила антикризисного управления базируются на положениях социально-экономической теории и принципе диалектического метода познания. Они формируют теоретическую основу управления как науки.

Теоретический (качественный) анализ объекта управления на основе социально-экономической науки всегда предшествует его детальному изучению и является необходимым условием правильной организации процесса управления и безошибочной интерпретации его финансовых результатов. Необходимым условием успешного управления несостоятельным предприятием является понимание сути объекта управления или технологического процесса, знание причин его развития и специфики конкретной ситуации. Так, прежде чем разрабатывать воздействие управления и оценивать эффективность последствий принимаемых решений, необходимо выявить влияние отдельных факторов на изменение финансовых результатов деятельности объекта управления — неплатежеспособного предприятия, необходимо обосновать метод расчета эффективности мероприятий по преодолению кризиса либо отдельного предприятия или группы предприятий, то есть определить состав влияющих факторов и характер их воздействия. Решение этих вопросов требует соответствующих знаний экономики отрасли, в которой компания осуществляет свою деятельность.

По нашему мнению, для внедрения процедуры управления кризисной компанией в условиях переходной экономики необходимо ввести некоторые понятия и определения, которые существенно влияют на разработку и принятие управленческих решений в процедуре банкротства.

К таким понятиям и определениям относятся: Кредитный портфель, Отношение долга к собственному капиталу, Качество финансового состояния Компании, Степень качества финансового состояния Компании, Признаки неплатежеспособности.

Как известно, компания не занимает деньги только у одного кредитора, а старается диверсифицировать источники финансирования и использовать все возможные варианты привлечения средств. В связи с этим строительная компания формирует кредитный портфель, представляющий собой совокупность средств, привлеченных на финансовом рынке. Таким образом, рассматривая каждый компонент кредитного портфеля как отдельный элемент, можно охарактеризовать этот элемент по нескольким количественным показателям, например:

Сумма займа;
Количество дней на погашение кредита;
Штрафные проценты за несвоевременное погашение кредита.

Следует отметить, что все внешние средства, поступающие не только в кредитные организации, но и, например, в виде отсрочек платежей в бюджет и внебюджетные фонды, в виде авансов поставщикам и т.д., рассматриваются как кредиты предприятию, даже если они предоставляются на более длительный срок и без процентов за их использование.

На основе значений этих показателей можно сформировать своеобразный показатель важности кредита — коэффициент задолженности.

Коэффициент важности долга является интегральным показателем, рассчитываемым на основе значений характеристик элемента кредитного портфеля, что позволяет упорядочить все кредиты по степени важности, т.е. определить приоритеты в контроле их погашения.

Весы показателей определяются на основе концепции управления компанией и зависят от того, какому показателю придается большее значение при оценке кредита, а также от того, как этот показатель влияет на значимость долга: если влияние прямо пропорционально, то вес больше единицы, если влияние обратно пропорционально — меньше единицы.

При оценке финансового состояния компании необходимо использовать коэффициент, позволяющий оценить компанию на качественном уровне и сделать заявление о ее платежеспособности или неплатежеспособности. Для этих целей в бумаге используется термин «качество финансового положения». Качество финансового положения — это сложное качественное свойство строительной компании, которое говорит о ее платежеспособности на момент проведения анализа. Мы предлагаем измерять качество финансового состояния не на основании финансовой отчетности, а только на основании анализа договоров компании и сравнения графика платежей по кредитам с календарем.

Для определения качества финансового состояния мы предлагаем использовать несколько степеней качества:

богатая компания;
докризисная компания;
Кризисная компания;
неплатежеспособная компания (после решения арбитражного суда).

Критериями для присвоения определенного уровня качества являются следующие условия качества.

Часто бывает важно определить глубину неплатежеспособности компании. На этапе предварительного анализа можно использовать качественную и количественную оценку. Качественный аспект указывает на то, в какой степени задолженность фирмы препятствует ее эффективной работе. Количественный показатель показывает, сколько кредиторов из общего числа компании допустили дефолт по платежам по долгам.

В случае выявления признаков неплатежеспособности на этапе предварительного анализа необходимо применять антикризисные меры, целью которых является реализация комплекса мер по восстановлению платежеспособности предприятия. С этой целью проводится комплексный анализ качества финансового положения. Понятность анализа заключается в его полноте и детализации. Проводится не только качественный, но и количественный анализ качества финансового положения. Проанализированы причины ухудшения качества и меры по стабилизации финансового положения компании.

Признаки и характеристики антикризисного управления

В самом широком смысле, объектом управления всегда является человеческая деятельность. Антикризисное управление имеет субъект влияния — проблемы и воспринимаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления чрезмерного кумулятивного обострения противоречий, которые вызывают опасность экстремального проявления этого обострения, вспышки кризиса. Любое управление должно содержать в себе особенности антикризисного управления и приводить в действие механизм антикризисного управления, когда организация вступает в стадию кризисного развития. Несоблюдение этого положения имеет существенные негативные последствия.

Сущность антикризисного управления определяется следующими характеристиками: Кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы можно ускорять, предвидеть и в определенной степени откладывать; можно и необходимо готовиться к кризисам; кризисы можно смягчать; управление в кризисных ситуациях требует различных методов, опыта и навыков, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами, выходящими из кризиса, способно ускорить эти процессы и свести к минимуму их последствия.

В зависимости от типа кризиса механизм управления кризисом различается.

Однако система антикризисного управления должна отвечать следующим характеристикам: Гибкость и адаптивность, присущие системам матричного управления; тенденция к укреплению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация управления; усиление интеграции.

Характеристики процессов и технологий антикризисного управления можно выразить следующим образом: Мобильность и динамичность в использовании ресурсов, реализации изменений, реализации инновационных программ; использование программно-ориентированных методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мероприятий; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизация управленческих решений.

Главным средством антикризисного управления должно быть: Мотивация, ориентированная на антикризисные меры; поддержание оптимизма и доверия к сотрудникам, предотвращение конфликтов; интеграция через профессиональные ценности; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративизм, взаимное принятие, продвижение инноваций.

Антикризисный стиль управления должен характеризоваться: профессиональной уверенностью, целеустремленностью, антибюрократизмом, исследовательским подходом, самоорганизацией, ответственностью.

Важным элементом системы антикризисного управления являются ее функции.

Функции антикризисного управления — это действия, которые реализуют объект антикризисного управления и определяют его исход. Они отвечают на простой вопрос: что нужно сделать, чтобы успешно справиться с кризисом на всех его этапах. Можно выделить шесть функций: Управление в период до кризиса; управление в период кризиса, управление процессами из кризиса, стабилизация нестабильных ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

Наиболее важной особенностью антикризисного управления является интеграция неформального и формального управления.

Перспективность, способность выбирать и выстраивать рациональную стратегию развития, имеет особое значение в антикризисном управлении.

Существуют различные стратегии антикризисного управления. Самые важные из них следующие:

Предотвращение кризисов, подготовка к их возникновению;
и ждать, пока кризис созреет, чтобы преодолеть его;
противодействуя кризисным явлениям, замедляя их процессы;
стабилизация ситуации за счет использования резервов, дополнительных ресурсов;
просчитанный риск;
Последовательный выход из кризиса; предвидение и создание условий для ликвидации последствий кризиса.

Эффективность и техника антикризисного управления

Важным показателем антикризисного управления является его эффективность.

Для него характерна взаимосвязь между воздействием, т.е. степенью достижения целей смягчения, сдерживания или позитивного использования кризиса, и затраченными ресурсами.

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.

Профессионализм антикризисного управления и специализированная подготовка. Профессионализм происходит из специальной подготовки, целенаправленного накопления опыта и развития искусства антикризисного управления.

Сегодня в стране создана система подготовки антикризисных менеджеров, способная вывести компанию из кризиса с наименьшими потерями. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, творческого, промышленного, экологического, финансового и др.

В перечне факторов эффективности антикризисного управления следует выделить искусство управления, заданное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки. Поэтому психологический анализ для антикризисного управления чрезвычайно важен при подборе специалистов, способных чутко реагировать на приближающийся кризис и управлять в экстремальных ситуациях.

Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна создаваться и осваиваться, поскольку она во многом определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, специфика, организационное значение.

Научный анализ ситуации, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно следить за приближающимся кризисом.

Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, то есть понимание и принятие целей организации всеми сотрудниками, готовность самоотверженно трудиться для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма.

Лидерство также является одним из факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью лидера, но и установленным стилем работы, структурой руководства, авторитетом власти, доверия, укрепления доверия к лидеру.

Оперативность и гибкость управления заключается в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к кризисным условиям.

Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях может потребоваться изменение стратегии управления и разработка специальных программ по преодолению кризисов.

Человеческий фактор следует выделить как отдельный пункт. Это подразумевает обязательное присутствие кризисной команды, т.е. ближайших соратников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

Система антикризисного мониторинга является чрезвычайно важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованная акция по постоянному определению вероятности и реальности вспышки кризиса, с тем чтобы своевременно ее обнаружить и зафиксировать.

Технология принятия управленческих решений в кризисном управлении.

Наиболее ответственным этапом для вывода организации из кризисной ситуации является разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от многих факторов, наиболее важные из которых можно охарактеризовать следующим образом.

Категория проблем:

Стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают отклонений, и главную роль в их решении, в конечном счете, должны играть навыки;
Типичные проблемы. Решены на основе существующих правил и алгоритмов, в процессе решения из большого количества возможностей должен быть выбран оптимальный набор правил и схем, который позволит достичь успеха;
Эвристические проблемы. В их решении необходимо либо найти где-то, например, в литературе, либо сформулировать правила их решения с последующим их применением.

Условия использования:

квазистабильные или благоприятные условия, когда нет никаких непредвиденных обстоятельств перед специалистом, он находится в нормальной, спокойной обстановке;
экстремальные условия, т.е. те, в которых специалист должен проявить все свои качества, а его профессиональная пригодность оценивается ими, в определенном смысле от этого зависит его дальнейшая судьба;
кризисные ситуации, когда возникают непредвиденные ситуации, которые приводят или могут привести к нарушению нормальной работы, а в некоторых случаях приводят к авариям, катастрофам и подобным явлениям.

Достаточно базовой информации:

Недостаточная базовая информация. Для достижения цели необходимо найти исходную информацию;
достаточный объем базовой информации. Доступной эксперту информации достаточно для решения поставленной задачи;
избыточный объем исходной информации. Объем информации, необходимый для решения задачи, не так велик.

Достоверность исходной информации:

явно ненадежная, не соответствующая условиям задачи, в которой ненадежность не вызывает затруднений;
псевдонадежные, соответствующие условиям задачи, но содержащие такую информацию, которая не позволяет правильно решить исходную задачу;
полностью надежный, отвечающий условиям Задачи и позволяющий найти правильное решение исходной задачи.

Масштаб проблемы:

Глобальные проблемы — от их решения зависит жизнеобеспечение целых регионов, а в некоторых случаях и всей планеты;
локальные проблемы — их решение влияет на существование небольшой группы лиц или одного человека.
микролокальные проблемы: Их решение может определять действия отдельных лиц.

Техническое оснащение:

Отсутствует. Необходимые технические средства для организации качественного процесса обучения отсутствуют;
Недостаточное количество оборудования. Технических средств недостаточно для устойчивого и качественного процесса обучения;
Имеются достаточные ресурсы. Технические ресурсы имеются в полном объеме и отвечают требованиям процесса преподавания/обучения.

Общий процесс создания управленческих решений включает 11 блоков.

Блок 1. подготовка управленческих решений, разработка системы мер по преодолению кризисной ситуации организации.

Блок 2: Сбор исходных данных о состоянии компании.

Блок 3. подготовка управленческих решений для выхода организации из кризисной ситуации; проводится структурный морфологический анализ.

Блок 4: Определите, возможно ли это и как вывести организацию из кризисной ситуации. Сможете ли вы и как вы вывести свою организацию из кризисной ситуации, зависит от того, насколько ваша организация затронута кризисом.

Блок 5. если очевидно, что организация начала выходить из кризисной ситуации, то она может только контролировать процессы, не вмешиваясь, и получать государственную поддержку.

Блок 6. в случаях, когда кризисная ситуация оказала сильное негативное влияние на деятельность организации и дальнейшее существование невозможно, строится модель реструктуризации, прекращения деятельности и объявления банкротства.

Блок 7. в случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное влияние на хозяйственную деятельность компании, строится модель реорганизации (изменения статуса). Это предполагает изменение организационной структуры, сокращение тех производственных единиц, которые являются убыточными или затраты которых несоразмерны полученной прибыли.

Блок 8. группа экспертов, занимающаяся вопросами урегулирования кризисов, устанавливает цели реорганизации и определяет ресурсы, необходимые для их достижения.

Блок 9. разработка мероприятий по достижению поставленных целей, включающих разработку программы действий специалистами, реализующими антикризисные решения с учетом факторов кризисной ситуации.

Блок 10. проверка возможности достижения поставленных целей.

На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения, выводящие организацию (компанию) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для определения стратегии дальнейшей деятельности компании необходимо провести структурно-морфологический анализ (SMA) кризисной ситуации.

Анализ успеха в конкурентной борьбе служит основой для корректировки рыночной стратегии компании и обосновывает конкретные шаги для победы в конкурентной борьбе.

Рыночная позиция компании характеризуется долей рынка, относительной ценой, качеством продукции и относительной стоимостью по сравнению с лидерами рынка.

Успех компании на рынке определяется доходностью инвестиций, оборотом средств и т.д.

Кризис в компании и его возможные последствия

Кризис является крайним обострением противоречий в социально-экономической системе общества, что приводит к его неспособности противостоять негативным внешним факторам.

Когда мы говорим о кризисах, невозможно не говорить о рисках. Компания находится в опасной ситуации в силу ряда внутренних причин конструктивного и технологического, экономического, финансового характера, а также недостатков в экономическом управлении компанией.

Помимо причин кризиса существуют также его различные последствия: Оживление организации, ее разрушение, восстановление или переход к новому состоянию кризиса. Важно отметить, что кризисы часто возникают как цепная реакция или длительное сохранение кризисной ситуации.

Кризис может вызвать резкие изменения в организации или привести к длительному, но мягкому и последовательному выходу. Эксперты выявили долгосрочные и краткосрочные, качественные и количественные, обратимые и необратимые кризисные изменения.

Влияние кризиса зависит как от его характера, так и от выбранного плана антикризисного управления, который может либо смягчить, либо усугубить ситуацию в компании. В любом случае, многое зависит от целей, профессиональных и управленческих навыков, мотивации, понимания причин, последствий и ответственности руководителя.

Кризис может возникнуть в компании по разным причинам, главное для менеджеров — вовремя заметить симптомы ее развития, чтобы успеть воспользоваться антикризисной программой управления. Для этого каждый менеджер должен точно знать факторы, симптомы и причины кризиса.

Как только менеджер видит, что компания начинает развиваться в условиях кризиса, он должен начать использовать антикризисные меры, иначе компания столкнется с негативными последствиями.

Выделяются четыре группы антикризисных программ:

Первая группа — это проблема выявления докризисной ситуации. Это непростая задача, поскольку для определения ее характера необходимо обращать внимание на признаки наступления кризиса. От этого этапа зависят все дальнейшие возможности противодействия;
Вторая группа — это проблемы функционирования предприятия, а именно совокупность финансовых и экономических трудностей. В своем решении они определяют миссию, цель, средства и методы урегулирования кризисов;
Третья группа относится к фактору антикризисного управления, который может быть представлен диверсификацией технологий управления. В нем собраны проблемы кризисного прогнозирования и поведенческих схем социально-экономической системы в условиях кризиса, проблемы поиска информации и подготовки управленческих решений;
Четвертая группа — антикризисное управление персоналом.

Суть антикризисных мер.

Антикризисные меры могут основываться на оборонительной или наступательной тактике. Основные оборонительные меры:

Снизить цены на продукцию компании, чтобы продавать быстрее;
Сократить количество сотрудников;
Снизить уровень производства;
Временно остановить производство или закрыть магазин;
Продай оборудование.

Наступательная антикризисная тактика включает в себя возможность реализации следующих шагов:

Модернизировать оборудование;
Внедрять инновационные методы управления, производства и распределения;
Работа над качеством продукции;
Расширять рынок сбыта и использовать другие возможности;
Реорганизовать систему управления.

Целью применения антикризисного плана является восстановление текущей платежеспособности и задолженности. Другими словами, компания берет деньги от продаж за те расходы, которые запланированы в смете. Другим источником денежных средств может быть продажа частей основных фондов, которые не используются в производстве.

Подготовку и реализацию антикризисного плана рекомендуется основывать на ряде принципов, которые являются основными требованиями для разработки и реализации программы реорганизации компании.

Целенаправленный характер разработки и реализации программы требует, чтобы основная цель руководителя становилась главной точкой отсчета при работе с планами. Это может быть восстановление платежеспособности компании.

Принцип адекватности — максимальное приближение планируемых мер к социально-экономическим и финансовым реалиям должника. Для реализации этого принципа необходимо провести полный анализ финансово-экономического состояния предприятия с целью выбора необходимого комплекса мер по его укреплению.

Системный подход подразумевает, что компания рассматривается как сложная социально-экономическая система. В этом контексте план антикризисных мероприятий должен учитывать действия, которые должны быть предприняты каждой подсистемой.

Структурный принцип — предполагает, что план должен содержать не менее трех обязательных разделов: описание текущего и будущего состояния и формирование мероприятий по оздоровлению предприятия.

Принцип содержания — созданный план должен быть обоснован, надежен, логичен и четко сформулирован.

Командный подход к разработке и реализации. Для создания и реализации плана необходимо нанять профессиональных консультантов, чтобы они имели возможность работать с руководством компании, которая в настоящее время находится в кризисе. Только в этом случае можно будет улучшить финансовое положение компании.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: