Оглавление:
Лидер — авторитетный член группы, организации, общества, который играет роль организатора, инициатора группового взаимодействия и принимается группой благодаря своей способности решать проблемы и задачи, важные для группы.
Сущность лидерства можно лучше понять, сравнивая его с самим руководством. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Лидер, который влияет на работу подчиненных и выстраивает с ними отношения, в первую очередь использует и опирается на профессиональную основу власти и источники, которые ее питают. Лидерство как специфический тип лидерских отношений основано скорее на процессе социального влияния, а точнее, на организационном взаимодействии. Этот процесс гораздо сложнее и требует высокой степени взаимозависимости между его участниками. В отличие от собственно руководства, руководство подразумевает, что в организации есть последователи, а не подчиненные. Соответственно, отношения босс-подчиненный, присущие традиционной концепции управления, заменяются отношениями лидер-польщик.
Основой лидерства является особый тип управления, возникший в древние времена на основе отношений мастер-рабыня и лидер-помощник. В этом случае лидер занимает центральное место в группе и концентрирует авторитарную власть, которая доминирует над последователями. Если вы изучаете лидеров из истории, вы можете сделать вывод, что они имеют те же черты характера, что и лидеры организаций.
Право на власть приобретается лидером при формировании группы последователей и заключается в принятии решений и распоряжении ресурсами группы для достижения ее целей. В действительности лидер пользуется этим правом только до тех пор, пока оно признается его последователями в неформальной организации.
Образцовое поведение лидера имеет решающее значение для его признания в группе и во многих случаях служит причиной последующего поклонения последователей (харизма). Для этого лидер должен найти своих последователей и постоянно демонстрировать свои личные качества и поведение (интеллект, сила, мужество, быстрое принятие решений, находчивость, юмор и т.д.).
Отношения лидерства характеризуются тем, что группа последователей признает личные и физиологические качества лидера, дает ему полномочия (право командовать), наделяет его ответственностью (он должен заботиться о членах группы и удовлетворять их потребности), а также оказывает ему необходимую поддержку в достижении поставленных целей.
Отношения между лидером и последователями не лишены недостатков, так как во многом они зависят от готовности лидера к переменам, его желания удерживать власть различными способами, а в случае ухода или смерти лидера приводит к срыву неформальной организации. При осуществлении лидерских функций, необходимо умело взвешивать, чтобы избежать манипуляций с людьми и проявлений ложного чувства превосходства. Это приводит к недовольству среди членов группы и потере доверия к лидеру.
Некоторые исследователи предполагают, что «отрыв» лидера является результатом детских переживаний, которые отделяют ребенка от других (что также часто травмирует психику ребенка). Оторванность от окружающей среды заставляет потенциального менеджера переориентироваться на себя и утвердиться в качестве нового человека. Напротив, менеджеры склонны рассматривать жизнь как поиск безопасности, стабильности и конформизма среднего класса, а не как поиск других путей и разнообразия. (Это отчасти может объяснить очевидную нехватку менеджеров в производственных компаниях. Большинство менеджеров ведут, а не руководят).
Но эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики как в различных размерах.
Менеджер — это человек, который руководит работой других и несет личную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер привносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Менеджер вдохновляет людей и создает у сотрудников энтузиазм.
Менеджеры склонны к пассивному подходу к целям. В большинстве случаев они обусловлены необходимостью ставить цели и не использовать их для осуществления изменений. Менеджеры ставят перед собой цели и используют их для изменения отношения людей.
Менеджеры следят за тем, чтобы подчиненные достигали своих целей, отслеживая их поведение и реагируя на любые отклонения от плана. Менеджеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их на совместную работу в группе, т.е. делая акцент на партнерстве.
Благодаря своему профессионализму, знаниям и навыкам, менеджеры сосредоточены на области принятия решений. Они пытаются сузить круг альтернатив для решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в отличие от менеджеров, всегда пытаются выработать новые двусмысленные решения проблемы. Менеджеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно когда имеются значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.
Очевидно, что на практике нет полного следования этим двум типам управленческих отношений. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров обладает лидерскими качествами во многих отношениях.
Обобщая все сходства и различия между лидером и менеджером, можно сделать вывод, что сравнение сходств указывает на то, что продвижение на более высокий уровень управления в коммерческих и государственных организациях нельзя назвать полностью объективным процессом. Многие из условий сил для развития карьеры в будущем уже запрограммированы родителями и школой. главное отличие между ними в том, что их взаимодействие с подчиненными менеджера строится на фактической информации, правилах, организационных традициях, и в рамках установленных целей, лидер передает свое видение будущего последователям, помогая им адаптироваться к новому и пройти стадию изменений.
![Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) - Краткое описание наиболее важных исследований в области лидерства](https://lfirmal.com/wp-content/uploads/image-88256.png)
Краткое описание наиболее важных исследований в области лидерства
Лидерство всегда оказывало значительное влияние на ход мировой истории, так что около века назад началось тщательное изучение теорий лидерства. В результате, превалировали четыре концепции лидерства.
Теория лидерства, более известная в истории как «теория великих людей», утверждает, что лучшие лидеры обладают определенным набором характеристик, которые позволяют им вести за собой людей.
Наиболее интересный результат исследования исходит от американского консультанта У. Бенниса, который выделил четыре группы лидерских качеств: физиологические (рост, вес, внешность и т.д.), психологические (характер человека), ментальные (знания), личностные (инициативность, уверенность в себе).
Однако определить универсальный набор лидерских качеств, присущих большинству эффективных менеджеров, не удалось.
Понятие лидерского поведения гласит, что эффективность лидера определяется его типом поведения и стилем лидерства по отношению к подчиненным, способностью психологически влиять на людей, чтобы скоординировать свои действия для достижения своих целей.
Один из представителей этой концепции — К. Левин. Используя экспериментальные данные, он выделил три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный.
В послевоенный период распространились исследования Университета штата Огайо. Они обнаружили, что руководитель может быть как ориентирован на работу, так и на сотрудников, поэтому они предложили новые переменные оценки: Структура (распределяет производственные роли между подчиненными) и Внимание к подчиненным (позволяет подчиненным участвовать в принятии решений).
В результате исследований, проведенных в Мичиганском университете, были установлены две переменные: ориентация лидера на работу и на сотрудников. В рамках этого исследования Р. Лайкерт считал, что лидер может быть ориентирован только на работу или на подчиненных. Эти выводы были включены в его концепцию «Системы управления 1,2,3,4», где Система 1 — это авторитарный стиль, Система 4 — это стиль сотрудничества, а Системы 2 и 3 — между ними.
Д. МакГрегор выделил две теории: X и Y. Теория Х — это традиционное видение управления и контроля, где обычный человек естественным образом ленится, лишен амбиций и не любит ответственности. Эта команда должна управляться под надзором и строгим контролем. Теория Y — это интеграция индивидуальных и организационных целей. Здесь люди естественным образом не сопротивляются потребностям организации и рассматривают работу как естественную потребность, как сон и отдых. Эта команда должна руководствоваться не контролем и властью, а управлением конечными целями.
Эта концепция была изменена Р. Блейком и Ди. Мутон, который разработал руководство сетки, в которой менеджер рассматривается как человек, который контролирует процесс изменения поведения подчиненных в желаемом направлении. Управленческая сеть Р. Блейка и Ди. Мутон включает в себя следующие типы поведения руководителя: «страх перед бедностью», где лидер — это человек с равнодушным отношением; «дом отдыха» (лидер мало внимания уделяет потребностям организации); «авторитет — подчиненные» (стратегия армейского управления, минимальная забота о сотрудниках); «организационный менеджмент» (баланс эффективности производства и хорошего морального состояния подчиненных); «коллектив» (в действиях лидера преобладают демократические методы).
Таким образом, эффективность лидера зависит от его ориентации на производство, работу, стиль руководства и подчиненных.
Концепция ситуационного лидерства основана на необходимости сочетания лидерских качеств и поведения в зависимости от ситуации. Эта концепция включает в себя Tannenbaum-Schmidt континуум лидерского поведения, где лидер сам выбирает один из семи возможных вариантов поведения в зависимости от трех факторов: лидер сам, его последователи и ситуация.
Концепция также включает в себя модель ситуационного лидерства Fiedler. Компания Fiedler разработала Шкалу характеристик наименее предпочтительного сотрудника (LPE), в которой респондентам предлагается описать гипотетического человека, с которым они с наименьшей вероятностью будут успешно работать. Соответственно, выделяются два типа руководителей: высокий руководитель НПТЛ и низкий руководитель НПТЛ.
Модель ситуационного лидерства Херши и Бланчарда определяет один из ключевых факторов ситуативности как зрелость последователя, которая определяется степенью, в которой люди обладают способностью и готовностью выполнять задачу, поставленную лидером. Авторы модели определили четыре стиля лидерства, каждый из которых соответствует определенному уровню зрелости: демонстрация, убеждение, участие и делегирование.
Модель лидерства House и Mitchell, основанная на мотивационной теории ожиданий, определяет четыре стиля лидерства: директивный, поддерживающий, ориентированный на результат и партисипативный.
Модель принятия решений Vroom- Yetton- Jago предлагает пять стилей: автократический I (AI), автократический II (AII), консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой и коллаборативный II (в зависимости от степени подчиненного участия.
Таким образом, лидер может и должен вести себя по-разному в зависимости от группы последователей, проблемы (ситуации), которая должна быть решена, и влияния внешней среды.
Современные концепции лидерства включают в себя следующее. Понятие атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства). Концепция основана на том, что руководитель, наблюдая за работой подчиненных, делает выводы об их поведении и сам выбирает стиль, соответствующий этому поведению. Особенностью модели является то, что есть две важные связи: желание лидера выявить причины плохой производительности, и ответное поведение лидера, то есть следствие.
Концепция харизматического лидерства предполагает, что харизма имеет негативную и положительную сторону, что объясняет два стиля лидерства: стиль неэтичного харизматического лидера (использует власть для личной выгоды и требует безусловного соблюдения своих решений) и стиль этичного харизматического лидера (использует власть в интересах других и побуждает последователей к творчеству).
Концепция трансформационного лидерства, или лидерства для перемен. В этой модели, типы лидерства определяются в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером. Так, есть: лидеры с положительной харизмой, лидеры с отрицательной харизмой, лидеры-реформаторы, традиционные лидеры.
Тщательное изучение концепций лидерства приводит к выводу, что традиционные концепции лидерства определяют эффект лидерства в первую очередь на основе характеристик лидера, что не всегда возможно на практике. Современные концепции лидерства, с другой стороны, сочетают в себе характеристики, поведение и ситуации, в которых лидер сам выбирает желаемый стиль.
Модель эффективного лидера
Эффективное лидерство включает в себя обширный самоанализ. Признается, что лидерские навыки и способности могут быть усвоены. Также хорошо известно, что лидеры не становятся лидерами сразу. Обычно этому предшествует некая карьера в одной или нескольких организациях, которая помогает развивать эти навыки. Однако, по сути, лидерство — это не набор навыков, а черта характера, например, готовность рисковать.
Отличительной чертой лидерских отношений в целом является то, что последователи не признают лидерство как неотъемлемую часть группы или организации до тех пор, пока оно не продемонстрирует свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, потому что они признают его в качестве лидера. Для того, чтобы сохранить свою позицию, лидер должен предоставить им возможности для удовлетворения своих потребностей, которые не могут быть достигнуты в противном случае. В свою очередь, они удовлетворяют потребность лидера в доминировании и возвышении над ними и дать ему поддержку, необходимую для достижения организационных целей.
Неудачи случаются с лидерами по разным причинам, но успех для лидеров случается во многих отношениях, когда они обладают довольно схожими навыками и способностями. Изучение опыта многих лидеров в этой области показывает, что для того, чтобы быть успешными, они должны уметь предвидеть будущее состояние организации и доводить его до сведения последователей. Для успешного лидера также характерно расширение прав и возможностей своих последователей для реализации этого видения, признание их слабых мест и привлечение необходимых ресурсов, в том числе персонала, для их устранения.
Лидер становится привлекательным для последователей, потому что они могут видеть, что в конечном итоге будет достигнуто в результате усилий Go and Follower. Однако это не каждая цель или состояние организации в будущем. Речь идет скорее о том, чего хотят (неэффективное руководство) или могут иметь (эффективное руководство) последователи. Более того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше существующей реальности, т.е. в какой-то степени допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и призывает их взять на себя обязательства по осуществлению в той степени, в которой они разделяют видение лидерства. Видение, которое наделяет силой последователей, заставляет их верить в успех дела.
Власть и влияние занимают центральное место в работе лидера. Рассмотрим, как используется власть в эффективном руководстве.
Экспертная сила может помочь лидера руководство последователей, если они считают, что лидер имеет больший опыт в определенной области, чем они делают. Однако в целом экспертная сила имеет узкую сферу применения, а способность ее использовать обратно пропорциональна уровню, который занимает руководитель в организации.
Сила информации в варианте лидерства связана с индивидуальными навыками и способностью лидера соединять концы информационных потоков на своем уровне, которые не связаны ниже.
Принятие решений в качестве источника власти важно для лидера на этапе последнего слова, которое обычно ожидается от него последователями. Эффективное руководство подразумевает активное участие последователей во всех других этапах принятия решений и высокую степень решительности со стороны самого лидера.
Награда и принуждение как источники власти в рамках эффективного руководства связаны с возможностью быть или не быть в той же «обвязке», что и эффективный лидер, а не ежемесячный бонус или выговор.
Власть над ресурсами используется эффективным лидером для заполнения пробелов и улучшения состояния.
Для достижения эффективного лидерства все большее значение приобретает сила связей, реализуемая, в частности, через создание так называемых сетевых структур, которые помогают поддерживать эффективное лидерство на нужном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и доступных основ и источников власти, так как это является одним из основных условий эффективного руководства.
Организационно-экономические особенности ОАО Банк ВТБ
Банк был создан 16 октября 1990 года под названием «Банк внешней торговли РСФСР». В соответствии с решением Общего собрания акционеров от 23.07.1993 года наименование Банка изменено на «Банк внешней торговли Российской Федерации» (сокращенное фирменное наименование — ОАО Банк ВТБ). Зарегистрированный адрес: 190000, Россия, Санкт-Петербург, Большая Морская улица, дом 29, почтовый адрес: 119992, Москва, Плющиха, 37.
Банк имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и сокращенное фирменное наименование на русском языке, а также место его нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке знак обслуживания и другие средства визуальной идентификации.
Банк является юридическим лицом, владеет отдельными активами, которые отражены на отдельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять права собственности и неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.
Органами управления Банка являются: Общее собрание, Наблюдательный совет, Президент — Председатель Правления, Правление.
Основной целью деятельности Банка является получение прибыли при осуществлении банковских операций. Банковские операции осуществляются на основании специального разрешения (лицензии) Банка России в порядке, установленном Федеральным законом «О банках и банковской деятельности».
Стратегия Банка — быть лидером в обслуживании корпоративных и частных клиентов в России и ведущей международной финансовой группой российского происхождения, способной оказывать услуги своим клиентам по всему миру.
ОАО Банк ВТБ — крупнейший российский финансовый институт, основной член группы ВТБ, ведущей международной финансовой группы российского происхождения, предлагающей широкий спектр банковских продуктов и услуг в России и ряде стран СНГ, Западной Европы, Африки и Азии.
Диверсифицируя свою деятельность, банк ВТБ постоянно расширяет сферу деятельности на российском рынке, предлагая своим клиентам широкий спектр услуг, принятых в международной банковской практике:
- Открытие и ведение валютных и рублевых счетов, счетов в драгоценных металлах;
- Расчетно-кассовое обслуживание, включая прием, перерасчет и зачисление выручки на счета;
- Покупка/продажа иностранной валюты за рубль, а также сделки по конвертации иностранной валюты/ иностранной валюты;
- Управление рублевыми и валютными ресурсами;
- Брокерские услуги по операциям с государственными облигациями;
- Операции с банкнотами во всех свободно конвертируемых валютах;
- Операции с драгоценными металлами, в том числе коллекционные монеты из драгоценных металлов;
- Кредитование в рублях и иностранной валюте;
- Операции с депозитными и вексельными сертификатами ВТБ;
- Ипотечное и потребительское кредитование населения;
- Выпуск и обслуживание международных пластиковых карт;
- Операции по покупке и продаже наличной иностранной валюты и платежных документов в иностранной валюте.
ВТБ является одним из ведущих игроков национального банковского сектора с сильными конкурентными позициями во всех сегментах рынка банковских услуг. Российское правительство является мажоритарным акционером ВТБ, владеющим 77,5% акций. В мае 2007 года ВТБ привлек 22,5% своих акций от российских и международных инвесторов в рамках первичного размещения. Общая сумма привлеченных средств составила около 8 млрд долларов США, что сделало IPO ВТБ крупнейшим в мире в 2007 г. Оно также стало «самым популярным IPO» в истории российского национального фондового рынка, акционерами которого стали более 120 000 россиян.
Анализ финансовых результатов показывает, что совокупные активы на 01.01.2009 года составили 1507371755 тыс. рублей, что на 726152028 тыс. рублей, т.е. на 92,95%, больше, чем в предыдущем периоде. Такой резкий рост финансового результата был вызван расширением спектра услуг. Но, несмотря на положительный финансовый результат, в компании прослеживается тенденция чрезмерного увеличения расходов. В частности, сумма обязательств на 01.01.2008 года составила 646902601 тыс. рублей, что на 23,41% больше, чем в предыдущем периоде. Общая сумма обязательств на 01.01.2009 года составила 1148684967 тыс. рублей, что на 77,57% больше, чем в предыдущем периоде.
Используя данные формы №2 «Счет прибылей и убытков» за 2006-2008 годы, можно проанализировать величину прибыли (убытка) компании за отчетный период. В 2007 году прибыль увеличилась на 32,95% по сравнению с предыдущим периодом, на 01.01.2009 прибыль составила 17977992 тыс. рублей, что на 4,67% больше, чем в 2007 году.
Это делает ОАО Банк ВТБ одним из ведущих кредиторов в российской экономике. Объем кредитования ВТБ в нефинансовом секторе на 1 октября 2008 года составил 1 101 млрд рублей. Наибольшая доля кредитов приходится на топливно-энергетический комплекс, машиностроение и торговлю, в том числе внешнюю торговлю.
Оренбургский филиал ОАО Банк ВТБ расположен по адресу: 460058, г. Оренбург, ул. Чкалова, 15/1. Филиалы и представительства Банка не являются юридическими лицами и осуществляют свою деятельность на основании положений, утвержденных Советом директоров Банка.
Руководители филиалов и представительств назначаются Президентом-Генеральным директором Банка и действуют на основании доверенности, выданной Банком. Филиалы и представительства осуществляют свою деятельность от имени Банка, и Банк несет ответственность за их деятельность.
Филиал «Оренбургский» начал свою деятельность в ноябре 2004 года. Главой филиала является Дмитрий Александрович Забелло. Филиал «Оренбургский» функционирует под общим руководством Совета директоров Банка и Председателя Правления.
Изучив вышеперечисленные показатели, можно сделать вывод, что Банк достаточно успешно развивается по основным направлениям деятельности, хотя есть и негативные моменты, которые зачастую не могут быть преодолены исключительно под влиянием финансовых ресурсов, объем которых также ограничен. Поэтому необходимо использовать другие механизмы для улучшения ключевых показателей и, прежде всего, подумать об улучшении процесса стимулирования персонала.
Анализ стиля руководства в организации и его влияния на эффективность управления людскими ресурсами
Для определения стиля лидерства руководителя отдела, личный стиль определялся с помощью теста. Тест позволил оценить стиль руководства в конкретном департаменте организации, соотношение демократических и административных факторов в нем. Суть оценки заключалась в том, что лидер, по его обычному образу действий, должен был высказать свое мнение о 40 заявлениях, отражающих различные элементы стиля руководства. Были получены следующие результаты: Численное значение L (ориентация на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе) = 17, значение P (ориентация на достижение производственных целей) = 14.
Значения L и P отражают ориентацию стиля в абсолютных единицах, относительные значения представлены значениями Sl и Cp, они показывают процент идеала в ориентации на человека и производство. В данном случае Sl = 85%, Cp = 70%. Из полученных данных можно сделать вывод, что лидер ориентирован на производство и на заботу о команде в процентном выражении: 85% — на заботу о команде и 75% — на заботу о производстве, в зависимости от ситуации. Стиль этого лидера характеризуется незначительным преобладанием ориентации в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Таким образом, чтобы охарактеризовать стиль руководства отделом, можно сказать, что он сочетает в себе авторитарный стиль, основанный на инструкциях, и демократический стиль, основанный на предоставлении широких прав в принятии решений и проявлении инициативы в зависимости от ситуации.
Однако директивы не всегда объясняются и не подлежат обсуждению; они должны выполняться и только после этого. Но когда инициатива исходит от банковских специалистов, она не всегда поддерживается руководством. Выражение стиля управления зависит от уровня иерархии управления, характера деятельности и, конечно же, конкретных ситуаций. Менеджер в первую очередь предпочитает воздействовать на механизмы, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Менеджер избегает навязывать свою волю подчиненным, пытается решать дела по согласованию с подчиненными, охотно прислушивается к чужому мнению, многие вопросы полностью выносятся на обсуждение команды, и решает только самые насущные, оперативные вопросы. Такой руководитель чаще обращается к подчиненным с просьбой, советом, рекомендацией. Они менее склонны отдавать приказы. Требующий, но справедливый, он пытается создать хорошие отношения в команде и, при необходимости, отстаивает их интересы. Всегда вежливо и дружелюбно общаются с подчиненными, регулярно информируют их о трудностях, о ситуации в команде. Он старается окружить своих подчиненных квалифицированными профессионалами и стремится к тому, чтобы подчиненные работали независимо друг от друга.
Невозможно определить все психологические качества лидера в строгом порядке, но некоторые из них (самообладание, творчество, настойчивость) проявляются в личности лидера. Эти качества только способствуют формированию личности лидера.
Следует отметить, что демократический стиль руководства предполагает предоставление автономии подчиненным и их вовлечение в такие виды деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Тем не менее, это также возможно для лидера, чтобы перейти к авторитарному стилю руководства, когда условия неблагоприятны для выполнения задач. Менеджер позволяет себе жесткое отношение к подчиненным в напряженных ситуациях, трудностях в работе, когда необходимо выполнить работу быстро и в срок.
Основными критериями эффективности этого стиля являются: Достижение целей, выполнение задач, гуманистические факторы.
Сочетание авторитарного и демократического стиля в едином лидере является средством повышения эффективности управления человеческими ресурсами. Поскольку использование только демократического стиля может привести к снижению дисциплины, замедлению темпов работы, несвоевременному достижению целей и выполнению задач, а использование только авторитарного стиля может существенно ухудшить психологический климат в коллективе, удовлетворенность работой, что также приводит к снижению производительности труда. Поэтому сочетание этих стилей позволяет применять определенные оптимальные подходы к управлению персоналом в зависимости от ситуации.
Несмотря на достаточное внимание к достижению высоких результатов и заботу о команде, можно выделить недостатки такого стиля руководства: высокие требования к подчиненным, что зачастую негативно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе, частое отсутствие поддержки инициатив сотрудников, неучет личных качеств и характеристик сотрудников.
Таким образом, стиль управления в этой компании в целом характеризуется жесткостью в бизнесе и мягкостью в общении с людьми. Эффективность этого менеджера достаточно высока, он требователен и строг со своими подчиненными в плане дисциплины, своевременного выполнения заданий, но старается заботиться о них психологически и материально. Это способствует формированию нормального психологического климата в коллективе, настроения сотрудников, что обеспечивает дружелюбное отношение сотрудников к клиентам банка и в целом повышает производительность труда.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
Читайте дополнительные лекции:
- Научное направление менеджмента
- Этапы организационных изменений
- Диверсификация деятельности международной компании как основа ее конкурентоспособности
- Организационно-распорядительные методы менеджмента
- История консалтинга
- Планирование организационных изменений
- Качественные методы принятия управленческих решений
- Управление стоимостью проекта
- Особенности управления малыми предприятиями
- Менеджмент: технология или искусство