Корпоративное управление в контексте жизненного цикла организации

Оглавление:

Трудности и возможности, с которыми сталкивается человек, делают его жизнь более полной и разнообразной. Вероятно, это относится не только к людям и другим живым существам, но и к организациям. Каждая система, дышащая или нет, имеет жизненный цикл. Живые организмы — деревья, животные, люди — рождаются, растут, стареют, умирают. То же самое и с организациями. Организация, как и любая другая система иного происхождения и назначения, независимо от формы собственности, отрасли или масштаба деятельности, подчиняется повторяющимся законам жизнедеятельности.

Организации возникают, развиваются, преуспевают, ослабляются и, в конечном счете, прекращают свое существование. Некоторые из них длится бесконечно; никто не живет без изменений. Новые организации создаются каждый день. В то же время сотни организаций ликвидируются каждый день навсегда. Те, кто может адаптироваться, процветают, те, кто негибкий, исчезают. Какие организации развиваются быстрее других и работают лучше других. Ответственность лидера заключается в том, чтобы знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, как выбранный стиль руководства вписывается в этот этап.

По этой причине распространено понятие жизненного цикла организаций как определенных конфигураций с определенной последовательностью состояний во времени. Если мы используем концепцию жизненного цикла, мы увидим: Существуют значимые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одной стадии к другой рассматриваются как предсказуемые, а не случайные каким-либо образом.

На каждом новом этапе развития организация сталкивается с уникальными проблемами, какими бы они ни были. Успех или неудача организации зависит от того, насколько хорошо или плохо лидеры справляются с этими проблемами и вносят необходимые изменения для здорового перехода от одной стадии к другой.

Вести компанию по жизненному циклу нелегко. Пути, которые преуспевают в одной фазе, имеют все шансы привести к неудаче в следующей. Каждый этап имеет свои собственные опасности и камни преткновения, которые препятствуют будущему развитию или дальнейшему успеху организации.

Еще в 1960-х годах предлагалось рассматривать компанию как «личность», а возникновение организации сравнивали с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации имеют свой жизненный цикл. Они проходят через период зеленого и эластичного молодости, цветения и старости….. Организации могут переходить от молодости к пожилому возрасту за два или три десятилетия, или же они могут жить веками. «Это сопоставление похоже на то, что «как люди, так и организации имеют свое собственное» представление о смысле жизни, о том, что для них люди, персонал… Являются», предлагая эту идею, как будто организации, похожие на людей, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если продолжать следовать логике этих соображений, то можно предположить, что в своем развитии организация преодолевает упадок, достигает последних рубежей становления, достигает расцвета и, наконец, погибает. Уместно сделать еще одно сравнение: «… Вы смотрите на другую компанию: Ему еще не три года и он уже состарился — старое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не нужно … «. Таким образом, кажется, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психический возраст организации может сильно отличаться от физического возраста. Почти 27 лет наблюдений Л. Грейнера за организациями (с 1972 г. — эпизод его записи «Эволюция и революция как организационный рост») и анализ этапов становления различных организаций заставляют его утверждать, что «смертей» организаций стало гораздо больше в наши дни.

Жизненный цикл организации — это ряд этапов формирования, через которые организация проходит в период своего функционирования. Данная концепция рассматривается в контексте маркетинга и предполагает изучение организации нескольких этапов формирования.

Жизненный цикл имеет следующую форму: возникновение и развитие, подъем, как только компания активно заполняет выбранный сегмент рынка, зрелость, как только компания пытается сохранить существующую долю рынка самостоятельно, и возраст, когда компания быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами, то организация либо ликвидируется, либо сливается в крупную, либо делится на более мелкие организации, которые, в зависимости от ситуации, имеют все шансы на подъем или зрелость (реже — другие Есть столько организаций, сколько существует разных видов жизненных циклов. Модель жизненного цикла считается одним из известных инструментов описания процесса формирования любой финансовой системы. На основе модели жизненного цикла можно проанализировать отдельные причины, влияющие на эффективность работы организации. Обилие типов жизненного цикла позволяет анализировать конфигурации, которые происходят на разных уровнях промышленного управления.

Этапы жизненного цикла организации

Понятие жизненного цикла получило большое внимание в литературе, изучающей рынки. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через стадии рождения или возникновения, продвижения по службе, зрелости и регресса. Организации обладают некоторыми необычными характеристиками, которые требуют пересмотра концепции жизненного цикла. Вариант деления жизненного цикла организации на соответствующие временные периоды является последующим этапом.

Ступень предпринимательства. Организация находится в стадии разработки, создается жизненный цикл продукта. Цели еще не ясны, творческий процесс идет полным ходом, а для перехода к следующему этапу требуется устойчивое финансирование.

Стадия коллективизма. Развиваются современные процессы предыдущего этапа, формируется задача организации. Коммуникация и дизайн в рамках организации остаются в основном неформальными. Члены организации тратят много времени на выполнение собственных задач и демонстрируют высочайший уровень преданности делу.

Шаг к формализации и управлению. Организационная структура стабилизирована, введены правила, согласованы процессы. Внимание уделяется эффективности и устойчивости инноваций. Исследования и принятие решений становятся ведущими частями организации. Роль высшего руководства организации растет, а процесс принятия решений становится более продуманным и консервативным. Роли уточняются таким образом, чтобы выбытие этих или других членов организации никоим образом не представляло серьезной угрозы.

Шаг исследования структуры. Организация укрепляет производство собственных товаров и расширяет рынок предоставления услуг. В главах рассказывается о последних возможностях обучения. Организационная структура становится более сложной и изысканной. Структура принятия решений децентрализована.

Пятая ступень регрессии. В результате конкуренции на рынке организация снижает спрос на собственную продукцию или услуги. Ищет пути сохранения рынков и использования новых возможностей. Повышается спрос на рабочую силу, особенно на тех, кто имеет более высокую специализацию. Инциденты часто возрастают. В управление приходят новые люди, чтобы попытаться сдержать кризис. Принятие решений централизованно.

По базовой линии она показывает появление, рост и зрелость организации, а также ее снижение, на что указывает нисходящая кривая.

Этапы жизненного цикла организации

Формирование любой организации имеет повторяющийся характер, то есть проходит определенные этапы жизненного цикла, которые характеризуют особенности производственно-экономической, инвестиционной, денежно-кредитной и других видов деятельности. Рассмотрим подробно эти этапы жизненного цикла организации.

Рождения. Учредители организации выявляют неудовлетворенные потребности клиентов или сообщества. Определение, принятие риска и приверженность задаче характеризуют этот этап. Часто используется стиль управления, требующий быстрого исполнения и контроля. Те, кто работает в организации на данном этапе, характеризуются высочайшим уровнем сплоченности и сотрудничества.

Детство. Вероятно, это опасный период, так как большинство неудач происходит в первые несколько лет после создания организации. Судя по мировой статистике, многие малые предприятия терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности в управлении. Каждый второй стартап малого бизнеса терпит неудачу в течение 2 лет, 4 из 5 предприятий терпят неудачу в течение 5 лет своего существования. Цель этого времени — быстрый успех. Цели — здоровое существование и образование, а не просто выживание. Часто люди работают на пределе своих возможностей, чтобы не потерять импульс растущего успеха. Управление осуществляется активным и обученным менеджером и его командой.

В период младенчества необходимо продавать, торговать и продавать. Реализация имеет решающее значение, потому что без средств молодая компания ни в коем случае не может быть жизнеспособной. В детских организациях энергия человека концентрируется на результате (реализации), а творчество отходит на второй план. Детская компания практически не имеет политики, систем, процедур или бюджетов. Организация — вероятно, шоу 1-го человека. Никто больше не может управлять им, когда умирает основатель. Как настоящий ребенок, он нуждается в двух вещах, чтобы жить: периодическое использование молока (рабочий капитал) и родительская любовь (долг основателя). Из-за отсутствия системы в организации в младенческом возрасте довольно легко попасть в неприятности. Тогда все потребности должны быть удовлетворены почти немедленно.

Консультанты советуют детским организациям проанализировать рынок, спланировать предстоящую потребность в наличном обращении, а также спрогнозировать потребность в продажах, создании и персонале. Хотя эти вещи необходимы, молодые компании ни в коем случае не должны уставать от таких задач. Попытки привести компанию малыша в более структурированную и ожидаемую форму, как правило, наносят ущерб.

Подросток. В этот переходный период рост организации, как правило, носит систематический и вялый характер; организация становится более мощной, но ее координация ниже рациональности. На смену рискованному стремлению к победе приходит авторитетное упражнение; создаются условия для планирования, бюджетирования и мониторинга исследований. Наем профессионалов расширяется, вызывая трения с существующим персоналом. Учредители организации в большей степени принуждаются к роли конкретных менеджеров, а отнюдь не бизнесменов, осуществляющих постоянное планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Характерными симптомами этого периода являются расширение, дифференциация и, возможно, диверсификация. Возникают структурные единицы, результаты которых измеряются с точки зрения полученной прибыли. Используются многие общепринятые способы оценки воздействия, описания должностных обязанностей, делегирование возможностей, общепринятые показатели производительности, критика, организация исследований и обучения. Но бюрократия, междоусобицы, локализм и стремление любой ценой добиться успеха начинают проявляться.

Должно быть, сложный возраст. Фокус смещается от количества к качеству, и борьба между формой и функцией обостряется. В подростковом возрасте организации строятся вокруг людей. Людям присваиваются роли с точки зрения «дела»: какое бы исполнение ни считалось временным, а затем система превращается в непоследовательный беспорядок. Когда начинается период ранней зрелости, организация должна перейти от управления людьми к управлению структурой. Вместо того, чтобы формировать организацию вокруг людей, люди теперь должны объединиться вокруг потребностей организации.

Чтобы не отклоняться от общепринятых мер — раннего старения — необходимо классифицировать предпринимательство, встраивать его в организационную структуру. Каковы основные шаги, которые могут помочь Молодому сделать это? Определение структуры рассматривается как фундаментальное. Следующим шагом, вероятно, будет создание команды, которая освободит организации от их основателей.

Для того чтобы осуществить значимый переход к ранней зрелости, основателям необходимо передать эстафету администраторам и сделать это в нужное время.

Если сотрудникам уже удобно принимать решения в делегированных им областях, им необходимо найти цель организации, чтобы знать, куда направляется компания. Во многих вариациях только основатель знает ответ на этот вопрос. Все остальные организации должны понимать и разделять эту цель. Только тогда, когда члены команды поймут, куда направляется организация, она сможет реструктурировать себя для достижения этих целей.

Сильные стороны процветают. Имея акционеров в совете директоров, компания стремится к сбалансированному росту на данном этапе. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принята концепция структурных единиц, производительность которых измеряется полученной прибылью. Необходимо управлять новыми продуктами, рынками и технологиями и оттачивать управленческие навыки.

Прайм — это самая высокая точка на кривой жизненного цикла, когда организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью Организация в прайме знает, что происходит, куда она движется и как туда добраться. Он также чувствует свой смысл существования, и это не ограничивается зарабатыванием денег, чтобы выжить.

Расцвет сил

Имея акционеров в совете директоров, организация стремится к сбалансированному увеличению этого шага. Структура, координация, устойчивость и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, улучшение всех акций и децентрализация. Принята теория структурных единиц и результаты их деятельности измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны контролироваться, а квалификация управленческого персонала — оттачиваться.

Прайм — это, вероятно, самая высокая точка на кривой жизненного цикла, когда организация достигает равновесия между самоконтролем и устойчивостью Организация в прайме знает, что происходит, куда она движется и как туда добраться. Более того, он чувствует свою собственную цель в жизни, которая ни в коем случае не сводится к тому, чтобы зарабатывать на жизнь, чтобы выжить.

Как и счастье и другие великие вещи в жизни, премьер не может существовать неизменным в любом случае, если вы не держитесь за него в некотором роде, вы потеряете его. Проблема в расцвете сил организации в том, что все супер. Почему они должны меняться? Мука — это, вероятно, время, когда происходит спад, потому что это, вероятно, позиция, а не цель. Самая большая проблема и задача в период цветения — оставаться на вершине. Для этого маркетинг должен быть проактивным и принимать меры предосторожности. Иначе системы начнут распутывать и разрушать все, что было построено.

Организации в расцвете сил характеризуются общим доверием и вниманием. Компания несет ответственность не только за средства, но и за отношения. О сотрудниках и клиентах единообразно заботятся и ухаживают. Организация в высшей степени интегрирована в свой расцвет. Чтобы оставаться впереди, чтобы сбалансировать креативность и контроль, инновации и коммерциализацию, компания должна назначить структуру власти и определить правильные возможности и процессы, которые интегрируют участие.

Абсолютная зрелость. При грамотном, но не всегда ответственном управлении организация практически работает сама по себе. Очень часто устанавливается ненужное одиночное оздоровительное положение, хотя положение заработка вполне приемлемо, скорость подъема замедляется. Организация способна отклоняться от своих первоначальных целей перед лицом внешнего давления. В то же время, слабости очень выражены. Эти знаки часто игнорируются руководством.

Организация активно избегает рисков, а не принимает их. Чем больше фирма становится, тем больше вероятность ее провала. Растущие фирмы дают. Только старые фирмы берут.

Старение. Такого рода устаревание никогда бы не произошло, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты постоянно посягают на долю рынка компании. Бюрократические накладные расходы, не всегда продуманная стратегия, неэффективная система мотивации, слишком большая система контроля, режим новых мыслей — все это вместе создает условия для «засорения артерий». Как показывает практика, очень сложно застопориться и остановить выполнение непродуктивной работы. В результате организация начинает равномерно распадаться. Она должна либо принять фиксированную систему обновления, либо умереть как независимая структура и присоединиться к соответствующей корпорации. Организация откатывается, и снова идет борьба за выживание.

Стареющая компания начинает ценить притворство в одежде, обработке и традициях. Консервативная однообразность платья показывает консервативную однообразность идей каждого. Один пустой коридор был бы вполне необходим для нескольких детских компаний. В организационном климате форма преобладает над содержанием и выражается в мебели, дресс-коде, примечаниях и местоположении.

В то время, когда компании погружаются в эпоху устаревания, основной метод представления информации — новости. Но медленная речь, вероятно, никак не гармонирует с содержанием. Маркетинг проводит бесконечные непродуктивные встречи.

В целом, компании, стареющие, как правило, увеличивают свои финансы из-за более высоких доходов, а не более низких затрат. И они увеличивают финансы, но вместо того, чтобы увеличивать доходы, они повышают цены.

Восстановление. Организация способна восстать, как феникс из пепла. Новая управленческая команда, уполномоченная реорганизовать и осуществить запланированную программу внутреннего организационного обновления, скорее всего, сможет это сделать.

Организационные модели жизненного цикла

Есть как минимум 10 моделей, которые были сделаны в разное время. Каждая из этих моделей дает различные причины для конфигураций. Кратко рассмотрим каждую модель в их историческом порядке создания.

А. Вниз: Движущие силы роста (1967). Вероятно, одна из самых ранних моделей, появившихся в случае с правительственными комитетами. Описав четыре разных происхождения комитетов, Даунз предложил три основных этапа роста и развития организаций. Этап 1 — борьба за независимость — появляется до или вскоре после формального рождения. Вторая стадия — быстрое восхождение — предполагает быстрое развитие, сфокусированное на инновациях и творчестве. Экстремальный этап — трейлинг — характеризуется уточнением и формализацией правил и операций. Короче говоря, эта модель дает возможность формирования государственных организаций от установления обоснованности их существования до инноваций и продолжения, а затем до формализации и контроля.

Г. Липпитт и В. Шмидт: Управленческая работа (1967). Они разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они отметили, что организации проходят три этапа своего развития: рождение — создание систем управления и достижение жизнеспособности; подростковый возраст — повышение жизнестойкости и репутации; и взрослость — достижение уникальности и адаптируемости в изменяющихся условиях работы. Модель очерчивает 6 основных управленческих задач, которые меняются от стадии к стадии.

Б. Скотт: Стратегия и структура (1971). Данная модель описывает 3 различных типа организаций, которые следуют в историческом порядке. Скотт отмечает, что компании превращаются из неформальных (он называет это «шоу одного человека») в формализованную бюрократию, а затем в различные промышленные конгломераты.

Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на этапах эволюции и революции» (1972).

Главная предпосылка при создании этой доктрины заключается в том, что будущее организации определяется скорее ее организационной ситуацией, чем внешними силами. Для подтверждения этого L. Greiner опирается на концепцию европейских экспертов в области психологии, как будто поведение определяется прошлыми, а не будущими событиями. Таким образом, жизнь организации состоит из прохождения стадий, при этом каждый вспомогательный период создает свою собственную революцию.

В. Торберт, «Менталитет членов». (1974).

В этой модели организационное формирование тесно связано с развитием у сотрудников чувства общности. Формирование возникает в результате специфики и диффузии групп к чувству адаптации и принадлежности к коллективу. Известные механизмы развития отсутствуют.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). На этапах формирования системы существует несколько функциональных проблем — проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка поведенческих моделей. Первое, на что фокусируется новая организация, по словам Лидена, — это адаптация и завоевание собственной ниши в меняющейся среде. Второе — это, скорее всего, покупка ресурсов и формирование режимов работы сервиса. В-третьих, особое значение придается постановке целей и получению льгот. Четвертая стадия заключается в поддержке поведения и институционализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978). В кропотливом развитии координационной структуры ведущие исследователи выстраивают собственную схему формирования систем, в координации с ней дают 3 основных этапа формирования — этап обычных порядков, этап системы и этап развития структур. После издания данной услуги социальные системы стали считаться «открытыми» системами, характеризующимися взаимодействием с внешней средой. Самые важные условия для успеха системы — не внутри, а снаружи. Понимая, что под организациями понимаются сложные открытые системы, состоящие из отдельных взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа системы и их анализа, полученного в результате диагностики той или иной системы.

И. Добавлено: «Теория организационных жизненных циклов». (1979). Данная модель рассматривается как эволюционно-телеологическая модель организационного становления, рассматривается подтвержденный курс как некий аналог действий в производстве биоорганизма. Ход формирования координации представляется естественным, постепенным и запрограммированным, что подразумевает неизбежное и раздельное прохождение через систему линии обязательных фаз (стадий) в процессе формирования.

Его концепция фокусирует внимание на 2 важных параметрах работы системы: эластичности и управляемости. В движении вверх каждая компания сталкивается с очевидными трудностями и проблемами. На каждом этапе формирования системы они символически позволяли разбиваться на 2 группы: i) так называемые болезни роста, потому что есть трудности, предопределенная незрелость компании и то, чего трудно избежать (как детская болезнь заразная) 2) организационная патология, или проблемы, которые имеют все шансы соотноситься с определенными этапами формирования компании к болезням роста, но не преодолеваться, превращаться в патологию, справляться с которыми никакая помощь со стороны других компаний уже не имеет возможности. При правильной стратегии и тактике формирования системы она имеет возможность процветать и в вере находиться в этом состоянии достаточно долгое время.

J. Кимберли, «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979).

Кимберли ведет себя так, как будто первый распознаваемый шаг происходит после фактического создания системы. В этом образовании создаются ресурсы и разрабатывается идеология будущего. Без паузы, скорее всего, произойдет переход к другому этапу формирования, включая выбор «базовых техник движения», прием на работу персонала. Этап 3 включает в себя создание координирующей идентичности. На 4-й стадии организм становится наиболее консервативным и предсказуемым в знак протеста против давления внешней среды.

Р. Квинн и Си. Кэмерон, «Интегративная модель» (1983). Квинн и Кэмерон в 1983 году предложили вариант, обобщающий вышеуказанные изменения. Основной акцент в собственном размещении имеет 4 стадии формирования, они делаются в эффективности деятельности системы и ее критериях на разных стадиях.

Однако, несмотря на то, что каждая из намеченных моделей основана на собственной уникальной идее, каждая из них содержит значение, соответствующее сущности формирования. «Формирование — это высший вид движения и формирования в природе и обществе, связанный с переходом от 1-го качества, государства к другому, от старого к новому.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: