Методы коллективного решения проблем - Лицо, принимающее решения

Оглавление:

Каждый из нас ежедневно принимает решения десятки раз, развивая свои навыки и решительность. Можно привести множество примеров: выбор одежды из заданного гардероба, выбор еды из заданного меню.

Не стоит думать, что принятие решения — это сиюминутный акт. Часто это длительный процесс. Принятие решений — это специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего образа действий. Мы выделяем три этапа принятия решения: поиск информации, поиск и нахождение альтернатив и выбор лучшей альтернативы. Первый этап включает в себя сбор всей информации, которая доступна на момент принятия решения: Фактические данные, мнения экспертов. По возможности строятся математические модели, проводятся социологические опросы, выявляются мнения активных групп, оказывающих влияние на решение проблемы. Второй этап связан с определением того, что можно и что нельзя сделать в сложившейся ситуации, т.е. с определением вариантов (альтернатив). А на третьем этапе альтернативы сравниваются и выбирается лучший вариант (или варианты) решения.

Таким образом, принятие решений является прикладной научной дисциплиной. Основную роль в его развитии играют практики, помогающие людям решать сложные проблемы принятия решений. Создание методов принятия решений требует рассмотрения математических, психологических и компьютерных проблем. В связи с этим математики, психологи, политологи, специалисты по искусственному интеллекту, теории организации, информатике и вычислительной технике участвуют в развитии принятия решений как научной дисциплины. Междисциплинарный характер во многом определяет специфику принятия решений как научного направления.

Управленческое решение.

Принятие решений, как и обмен информацией, является неотъемлемой частью любой функции управления. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и относится ко всем аспектам управленческой деятельности.

В менеджменте принятие решений — это систематический процесс. Принятие решений в организации — это сознательный выбор между имеющимися вариантами или альтернативами прямых действий, которые устраняют разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество различных элементов, но он обязательно включает такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Этот процесс принятия решений лежит в основе организационного планирования, поскольку план — это серия решений о том, где распределить ресурсы и как направить их использование для достижения целей организации. Принятие решений — это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт усилий руководства, а его принятие — как процесс, ведущий к этому продукту.

Роль принятия решений огромна. Самый важный вопрос для успешной организации — как организация может определить и решить свои проблемы. Каждое решение направлено на решение какой-то проблемы, и правильное решение — это то, которое максимально достигает целей организации. Однако определение цели не является формулировкой проблемы, а без нее нет необходимости в решениях и действиях. Цели, которые люди часто пытаются достичь, иногда плохо осознаются. Таким образом, постановка неправильных целей означает решение неправильных проблем, что может привести к гораздо большей растрате ресурсов, чем неэффективные решения правильно сформулированных проблем.В этом отношении роль лидера очень важна. Ведь решение — это не только процесс, но и один из способов мыслительной деятельности и проявления человеческой воли.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора одной альтернативы из многих вариантов для достижения определенной цели управления.

Основными факторами, влияющими на качество управленческих решений, являются: Применение научных подходов и принципов к системе управления, методы моделирования, автоматизация управления, мотивация для принятия качественных решений и т.д.

Таким образом, принятие решений отражается во всех аспектах управления, и этот процесс является частью повседневной работы руководителя (менеджера). В организационном управлении принятие решений осуществляется менеджерами разных уровней и является достаточно формализованным, поскольку решение не затрагивает только одного человека, а часто распространяется на подразделение или всю организацию.

Лицо, принимающее решения

Как в жизни отдельного человека, так и в повседневной работе организаций, принятие решений является наиболее важным этапом, определяющим их будущее. Человек выбирает профессию, друзей, супруга, место работы, дом и многое другое, и история его жизни — это последовательность удачных или неудачных решений.

Для подавляющего большинства человеческих решений последствия не могут быть точно рассчитаны и оценены. Можно лишь предположить, что тот или иной вариант решения приведет к наилучшему результату. Однако такое предположение может оказаться ошибочным. Поэтому человеческие решения чрезвычайно важны для практики и являются интересным объектом исследования для науки. Уступая компьютеру в скорости и точности вычислений, человек обладает уникальной способностью быстро оценивать ситуацию, отсеивать существенное и отбрасывать случайное, взвешивать противоречивые оценки, компенсировать неопределенность своими предположениями. Эти ценные качества спасали людей на протяжении всей истории человечества

В дополнение к ЛПР следует определить владельца проблемы — человека, который, по мнению других, должен решить проблему и несет ответственность за принятые решения. Однако это не всегда означает, что владелец проблемы также является ЛПР.

Однако бывают ситуации, когда владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, вовлеченных в решение проблемы. Он или она может быть председателем коллективного органа принятия решений, который вынужден идти на компромисс, чтобы достичь согласия.

Иногда личности ЛПР и владельца проблемы просто не совпадают. Некоторые менеджеры склонны откладывать принятие решений на других: президент компании полагается на своего заместителя, а президенты подписывают подготовленные приказы. Таким образом, владелец проблемы и ЛПР могут быть одной и той же или разными личностями.

В случае сложных стратегических решений иногда к их подготовке привлекается советник по принятию решений. Его роль сводится к разумной организации процесса принятия решений: помощь лицу, принимающему решение, и владельцу проблемы в правильном решении проблемы, выявление позиций активных групп, организация работы с экспертами. Консультант не привносит свои предпочтения, оценки в процесс принятия решения, он лишь помогает взвесить все «за» и «против» и выработать разумный компромисс.

На практике индивидуальные задачи по принятию решений очень распространены в обществе. Например, фирмы, компании, банки. Несмотря на существование правлений, советов и коллегий, как правило, есть центральная фигура, лицо, принимающее решения, которое определяет стратегию на предстоящий период. Многое зависит от прозорливости этого лидера и его личных качеств. Широкая распространенность проблем индивидуального выбора, возможность учета при их решении коллективных предпочтений и интересов активных групп делают проблемы индивидуального выбора практически самым важным классом проблем принятия решений. Поэтому особое внимание следует уделить индивидуальным процессам принятия решений.

Поведение человека в задачах принятия решений имеет специфические характеристики, которые определяются свойствами системы обработки информации человеком. Наиболее проверенная модель системы обработки информации человеком включает три блока: сенсорную память, кратковременную память и долговременную память. Человеческая система обработки информации прекрасно приспособлена для решения многих задач, с которыми человек сталкивается в своей жизни. В определенных пределах человек способен решать многофакторные задачи (с небольшим количеством факторов). Более того, человек обладает набором эвристик, которые позволяют ему решать задачи любой сложности, предварительно упрощая их и адаптируя к своим ограниченным возможностям. Но есть задачи, которые сложны для мужчины. Неудивительно, что существуют такие проблемы. В конце концов, человек — это биологическое существо, и его возможности ограничены его физиологией. Особенно сложными для человека являются многокритериальные задачи, возникшие в последние десятилетия, они часто приводят к ошибкам и противоречиям в принятии решений. На поведение человека большое влияние оказывает его способность преобразовывать исходную информацию, формировать из исходного материала творческие структурные единицы информации. Именно эти способности вместе с характеристиками задачи в основном определяют поведение человека. В связи с этим на поведение человека в задачах принятия решений оказывают сильное влияние объективные свойства его системы обработки информации и, прежде всего, ограниченные возможности кратковременной памяти.

LDA является центральным элементом в процессах принятия решений. Методы принятия решений направлены на моделирование субъективного взгляда ЛПР на решаемую проблему. Поэтому при принятии решений, как научном направлении, необходимо учитывать возможности и ограничения системы обработки информации человеком.

Система обработки информации

Свойства системы обработки информации человека:

У людей ограниченная кратковременная память; они не могут уделять внимание многим аспектам одновременно.
человек не является точным измерительным инструментом; он не может производить точные количественные измерения.
при анализе проблем, которые необходимо решить, человек время от времени совершает ошибки, противоречит сам себе. Эти ошибки могут быть объяснены различными причинами: Невнимательность, ограниченный объем кратковременной памяти, экономия усилий, но факт существования таких ошибок неоспорим.

Особенности поведения человека при принятии решений:

человек, как правило, не имеет готовой, точно сформулированной политики, правил. Он вырабатывает это важнейшее правило обычным человеческим методом «проб и ошибок», то есть человеку необходим процесс обучения.
из-за ограниченного объема кратковременной памяти человек обращает внимание только на ограниченное подмножество объектов. При рассмотрении большого количества альтернатив человек сначала применяет простые стратегии, пытаясь сократить их количество до управляемого числа, а затем использует более «тонкие» стратегии сравнения.
человек ищет удовлетворительное, а не оптимальное решение.
человек минимизирует (бессознательно) свои усилия в поиске решения. Он меняет свои стратегии в процессе решения проблемы и выбирает те, которые требуют меньших умственных усилий.

С ростом сложности задач управления производственными системами принятие решений все больше становится вопросом коллективного творчества, основанного на групповой работе.

Наиболее важным моментом в процессе коллективной работы по реализации управленческих решений является определение круга людей, вовлеченных в этот процесс. Чаще всего это временная команда, в которую обычно входят как менеджеры, так и руководители. Когда такая группа сформирована, менеджер высшего уровня, ответственный за принятие решений, делегирует ответственность за принятие решений на самый низкий уровень управления. Такой подход позволяет ключевым менеджерам не увязнуть в решении мелких повседневных проблем.

При изучении коллективного принятия решений существует три основных фактора, на фоне которых следует рассматривать рациональность принятых решений.

Первый из этих факторов — характер задачи: группы решают различные детерминированные и рискованные, статические и динамические, простые и сложные задачи.

Второй важный фактор — это характеристики группы: группы по принятию решений различаются по размеру, компетенции, структуре руководства, мотивам действий и т.д.

Третий параметр, который необходимо учитывать, — это поток деятельности группы. Команда может использовать различные методы принятия решений. Из них два особенно важны. Первый метод называется формальным; при этом методе группа использует строгий алгоритм, определяющий, как перейти от индивидуальных решений к групповым. Психологи, экономисты и социологи разработали множество формальных методов, которые уникальным образом определяют групповое принятие решений. Второй метод — неформальный; он заключается в том, что члены коллектива обсуждают проблему совершенно свободно или под определенным контролем. В результате обсуждения, которое состоит из прямого взаимодействия между людьми, определяется наилучший курс действий.

Как уже говорилось, процесс принятия решений напрямую зависит от человеческого фактора. В менеджменте существуют целые подходы (социологические и психологические), основанные на влиянии человеческого сознания и человеческих отношений на процесс принятия решений. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:

Теория политического взаимодействия рассматривает процесс принятия решений менеджерами с точки зрения баланса власти и интересов различных групп внутри корпоративной команды и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается как политический ход, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется влиянию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.

Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамичность внутренней и внешней среды любой организации в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия решений менеджером в процесс непрерывного обучения для самого менеджера и всей корпоративной команды.

Теория корпоративной культуры утверждает, что поведение коллектива сотрудников как единого целого проявляется в решениях руководства. «Питательной средой» для любого бизнес-решения является корпоративная культура — набор убеждений и установок, общих для всех сотрудников компании. Мы выделяем несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративные символы), средний (убеждения, установки, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль при выборе одной из нескольких возможных стратегий компании. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.

Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; решительность; степень координации; управленческая поддержка; контроль, самоидентификация со всей компанией или с группой внутри компании; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер общения.

Преимущества и недостатки коллективного принятия решений

Поэтому, когда мы говорим о преимуществах коллективного (группового) принятия решений, необходимо отметить следующее:

Главное преимущество этого подхода заключается в том, что ответственность и власть передаются людям с более низких уровней управления.
в группе, особенно слаженной, участникам, слышащим разные мнения о задаче, легче сформировать свои предложения, потому что обсуждение проблемы здесь «шире и глубже», чем в индивидуальной беседе. Хорошо выровненная» относится к группе, в которой нет явной враждебности между членами, и они относятся друг к другу с уважением.
у участников группы разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Это позволяет группе лучше оценить проблему, которую необходимо решить. В группе выше вероятность появления нового «свежего» решения, а также большего количества возможных вариантов решения.
если решение принято группой, это означает, что его понимают и поддерживают почти все участники, и его легче реализовать, поскольку нет внутреннего противодействия.
при коллективном управлении группа наделяется широкими полномочиями (не только выполнять решения другого, но и принимать решения самостоятельно), а не частичными, которые касаются только исполнения.
коллективное управление позволяет всем заинтересованным лицам участвовать в решении проблем, особенно спорных, особенно будущим исполнителям, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, увеличивает эффективность принимаемого решения, способствует расширению их знаний и повышению квалификации.
коллективное управление, основанное на объединении специалистов из разных структурных подразделений, позволяет укрепить внутренние связи внутри организации и улучшить обмен информацией.

К сожалению, коллективное принятие решений имеет свои недостатки:

значительные временные затраты. Чтобы собрать группу, требуется время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после создания группы обычно неэффективно. Поэтому группам почти всегда требуется больше времени, чтобы прийти к решению, чем когда его принимает один человек.
власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно равны в своем положении. Обычно они имеют разный статус в организации, разный уровень опыта и знания проблемы, разную степень влияния на других членов группы и доверия к ним, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит к тому, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы эксплуатируют остальных и оказывают на них давление. В результате доминирующее меньшинство часто оказывает недостаточное влияние на окончательное решение группы.
давление со стороны сверстников. При работе в группах отдельные члены испытывают давление, поскольку стремятся быть «как все». Это часто приводит к явлению, известному как групповое (или шаблонное) мышление, которое означает, что личное мнение человека отсутствует или отвергается в пользу мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от необычных или непопулярных точек зрения, чтобы казаться согласными с большинством. Групповое мышление (шаблонное) нарушает критический подход и, следовательно, негативно влияет на качество групповых решений.
нечеткое разделение ответственности. Члены группы несут коллективную ответственность за решение, но кто именно должен отвечать за конечный результат? Когда решение принимается в одностороннем порядке, ответ на этот вопрос очевиден. Когда принимаются групповые решения, никто не несет ответственности.

Методы коллективного принятия решений.

Существуют различные методы коллективного принятия решений, но все они преследуют одну и ту же цель: выбрать наилучшее решение для данной ситуации.

Метод «мозгового штурма».

Этот метод широко используется как метод тренировки мышления, направленный на открытие новых идей и достижение согласия между группой людей на основе интуитивного мышления. Принятие решений происходит путем обсуждения, предложения идей. Используется для поиска решений в различных областях человеческой деятельности при недостатке информации.Другие названия: Мозговой штурм, прямой мозговой штурм (мозговой штурм). Автор метода: А. Осборн (США), в конце 30-х годов ХХ века.

Цель метода — побудить группу быстро генерировать самые разнообразные идеи.

Суть метода заключается в том, чтобы разделить во времени процесс генерирования идей и процесс их оценки.

Процессом руководит профессиональный фасилитатор, который может обеспечить соблюдение всех условий и правил.

План действий:

Выберите группу людей для генерирования идей и группу людей для оценки идей (по 4-8 человек);
Ознакомить участников с правилами проведения мозгового штурма;
Четко сформулируйте проблему и представьте ее в удобной для участников форме;
Строго придерживайтесь правил мозгового штурма;
После встречи «генераторов» идеи рассматриваются группой экспертов в данной области.

Правила проведения мозгового штурма:

Количество идей предпочтительнее качества;
Критика идей на этапе генерации запрещена;
В группе мозгового штурма не должно быть начальников;
Никаких плохих идей! Любая идея приветствуется;
Каждая идея должна быть развита, даже если ее актуальность на данный момент кажется сомнительной;
Поощряйте шутки, каламбуры, фантастические идеи;
Оказывать поддержку и поощрение, чтобы освободить участников от ограничений, связанных с проведением собрания;
Излагайте свои идеи кратко;
Все высказанные идеи записываются, а затем редактируются;
При оценке идей отбрасываются те, которые заведомо ошибочны и нереалистичны.

Фазы мозгового штурма:

Подготовка;
Назначение модератора;
Отбор участников для рабочих групп;
Отбор фактического материала;
Обучение и инструктаж участников;
Обеспечить мероприятия для участников.

Вырабатывайте идеи:

Уточнение задачи;
Генерация идей;
Разработка и развитие наиболее ценных идей;
Запишите предложения;
Отредактируйте список идей.

Оценка и отбор идей:

Уточнение проблемы;
Определение критериев оценки;
Классификация и оценка идей;
Разработка идей на основе проведенного анализа.

Плюсы:

Легко освоить и просто использовать;
Минимальное время, необходимое для внедрения;
Универсальность метода;
Он наиболее эффективен для решения организационных проблем, а также технических проблем низкой сложности.

Недостатки:

Решение относительно простых задач;
Отсутствие критериев, обеспечивающих приоритетные направления для идей;
Нет никакой гарантии, что вы найдете сильные идеи.

Метод типа Сценарий.

Сценарий — это любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы или предложения по ее решению, независимо от того, в какой форме он представлен. Сценарий включает не только содержательные соображения, но и количественный технико-экономический или статистический анализ с предварительными выводами. Сценарий — это предварительная информация, на основе которой проводится дальнейшая работа по прогнозированию или разработке вариантов проекта. Таким образом, сценарий помогает создать представление о проекте, а затем перейти к более формализованному представлению системы в виде графиков, таблиц.

Метод подготовки и согласования проблемы или объекта в письменной форме включает описание тенденций развития, связей между признаками решения, перечень возможных состояний и опасностей, позволяет оценить наиболее вероятный ход событий и возможные последствия принятых решений.

Сценарные модели:

описательные (фиксирующие свойства и параметры);
исследовательские (с использованием количественных методов);
нормативный (систематизация проблем по степени важности, времени и ресурсам).

Разработка сценария — это сочетание таких методов прогнозирования, как мозговой штурм, дедукция, экстраполяция, аналогия, анализ и синтез. Основная идея сценария заключается в предположении, что события будут развиваться так, как они развивались в прошлом, что тенденции, возникшие в прошлом, останутся в основном неизменными.

Цель сценария — изучить условия и найти момент, когда рассматриваемая компания начинает испытывать кризис и разрушаться под влиянием внутренних причин, даже если за этим не последуют внешние факторы.

Методы экспертной оценки

При использовании экспертных оценок обычно предполагается, что мнение группы экспертов более надежно, чем мнение одного эксперта. Существует два класса задач, решение которых основано на методе экспертных оценок: Проблемы с предоставлением полной информации и Проблемы с предоставлением недостаточной информации. Для задач второго типа следует быть осторожным при обработке результатов экспертных оценок.

Наиболее часто используемые методы экспертных измерений включают: Ранжирование, попарное сравнение, классификация, числовой рейтинг.

Ранжирование — это расположение объектов, составляющих систему, по убыванию (возрастанию) значения определенного признака.

Попарное сравнение используется для определения лучшего из двух имеющихся объектов.

Классификация — это отнесение данного элемента к одному из подмножеств.

Числовая оценка — системное сравнение одного или нескольких чисел.

Одноименные методы экспертных оценок строятся на основе экспертных измерений. Несмотря на то, что все методы имеют различные характеристики, в целом они приводят к схожим результатам.

Процедура Delphi.

Метод Дельфи — это набор последовательных процедур, направленных на составление и обоснование прогноза. Эти процедуры характеризуются анонимностью (независимостью ответов экспертов) опроса, регулируемой обратной связью между результатами опроса предыдущего этапа и созданием его новой версии, а также групповым характером ответа.

Регулируемая обратная связь обеспечивается несколькими раундами интервью с экспертами, в каждом из которых характеристики их ответов обрабатываются с помощью математико-статистических методов, а результаты сообщаются анонимно.

Групповой ответ формируется путем обработки и анализа результатов ответов экспертов. Критерием для заключения обычно является «близость» мнений экспертов.

Недостатком метода Дельфи является то, что он не позволяет столкнуть различные мнения в спорной дискуссии и, таким образом, поощряет «генерацию» идей, которая происходит при личном контакте. Кроме того, много времени требуется на рецензирование в Delphi.

Метод дерева целей.

Дерево целей — это иерархически структурированный набор целей системы, программы или плана с общей целью («вершина дерева») и подцелями первого, второго и последующих уровней («ветви дерева»).

Название «дерево целей» происходит от того, что схематически представленный набор целей, распределенных по уровням, напоминает перевернутое дерево.

Морфологические методы.

Основная идея морфологических методов заключается в систематическом поиске всех мыслимых решений проблемы или реализации системы путем комбинирования выбранных элементов или их атрибутов.

Существует три метода морфологического исследования:

Метод систематического охвата поля (SFCM), основанный на определении так называемых опорных точек знаний об исследуемой территории и применении некоторых сформулированных принципов мышления для заполнения поля;
метод отрицания и конструирования (МОК), т.е. мнение, что существуют догмы и компромиссы, которые стоят на пути конструктивного прогресса и которые полезно отрицать, и что поэтому полезно, сформулировав определенные предложения, затем заменить их противоположными и использовать их в анализе;
метод морфологического ящика (MBM), который является наиболее широко используемым. Идея MMB заключается в том, чтобы определить все мыслимые параметры, от которых может зависеть решение проблемы, представить их в виде строк матрицы, а затем определить все возможные комбинации параметров в этом морфологическом матричном блоке, по одной из каждой строки. Полученные таким образом варианты, в свою очередь, могут быть оценены и проанализированы с целью выбора наилучшего из них.

Лидер и его ответственность.

Полномочия и права, предоставленные менеджеру, определяют круг проблем, которые он должен решать. За эту работу менеджер по договору получает материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполняемую работу. В словаре С. И. Ожегова имеются следующие толкования ключевых терминов данной темы.

Обязанность — это набор действий, которые возложены на кого-то и которые он должен обязательно выполнить. Различают служебные, государственные и общевоинские обязанности.

Ответственность — это потребность и обязанность привлекать кого-либо к ответственности за свои действия. Ответственность может быть формальной или личной (чувство ответственности как черта характера).

В связи с разнообразием сфер, в которых работают компании, сложились следующие типичные области ответственности: профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, экологическая, экономическая, этическая, политическая, партийная, дисциплинарная, административная и материальная.

В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время страхование экономических рисков профессиональной ответственности становится все более распространенным. Например, страхование профессиональной ответственности нотариуса.

Социальная ответственность лидера — это черта характера человека наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность человека — это черта характера, приобретенная в результате воспитания и учета моральных норм общества.

Параметры социальной ответственности. Многообразие человеческой деятельности порождает различные виды ответственности: за техническое состояние объекта, за сохранение флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных лиц и т.д.

Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность человека придерживаться в своем поведении социально принятых норм и нести ответственность за результаты их выполнения. Например, «Клятва Гиппократа» является общепринятым стандартом социальной ответственности врачей перед своими пациентами. Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой или общественной. Она неразрывно связана с реализацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей.

Социальные цели компании включают: достижение социальной справедливости, защиту окружающей среды, создание положительной трудовой мотивации, обеспечение адекватной пенсии и создание условий для развития личности.

Социальная ответственность постепенно вовлекает руководителей и подчиненных в процесс своей деятельности. Таким образом, начиная бизнес, большинство учредителей в первую очередь думают о реализации собственных интересов. Для этого они покупают оборудование, нанимают персонал, находят поставщиков сырья и покупателей своей продукции. Компания становится частью местного, регионального или международного бизнеса. Многие руководители новых предприятий не замечают или не обращают особого внимания на то, как их бизнес начинает развивать непродуктивные (институциональные) связи. Например, местные политики и чиновники рассматривают сотрудников компании как своих избирателей, агентства по трудоустройству надеются, что компания снизит уровень безработицы, благотворительные фонды рассчитывают на компанию как на потенциального спонсора и т.д. Каждую компанию можно представить в виде шишки на живой ели. Если эта шишка думает только о себе и не питает вместе с другими шишками, корнями и листьями все дерево, то ветка или сук, на котором висит эта шишка, может засохнуть и в конце концов преждевременно упасть.

Осознание необходимого взаимодействия компании с окружающей средой является важнейшим компонентом профессионального менеджмента. В литературе по менеджменту это право собственности трактуется как социальная ответственность компании и менеджера. Социальная ответственность хорошо представлена известным слоганом: «Думай о себе и думай о России».

Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений. Она воплощается в конкретных действиях компании и руководителя, основная цель которых — помочь создать приемлемый прожиточный минимум для сотрудников, их семей и социально незащищенных групп населения. Эта поддержка может быть в прямой или косвенной форме. Прямая поддержка может быть в виде бесплатных обедов, продажи товаров по сниженным ценам, производства экологически чистой продукции, установления квот для приема на работу безработных, выпускников школ, инвалидов и т.д. Косвенно это благотворительные пожертвования, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и так далее.

На практике социальная ответственность иногда подчинена благу компании, в соответствии с девизом: «сначала богатство, потом филантропия».

Социальная ответственность компании явно или неявно отражена в уставных документах. В частности, это проявляется в миссии и основных целях компании. Если главной целью компании является максимальное удовлетворение потребностей и интересов сотрудников и клиентов, то это высшее проявление социальной ответственности. Если главной целью является максимизация прибыли в интересах учредителей, это означает минимальную социальную ответственность компании. В этом случае менеджеры компании сильно ограничены в своих попытках расширить свою социальную ответственность.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: