Улучшение организационной адаптивности - Адаптивные структуры управления

Оглавление:

Одним из направлений изучения развития широкого класса организационных и социально-экономических систем являются исследования в области системного анализа — системогенетики, которая изучает законы и закономерности изменения и преемственности в развитии систем и формирует основу для развития общих методологических подходов, связанных с изучением и проектированием систем. Основополагающим является тезис о том, что возникновение любых новых свойств в развивающейся системе генетически обусловлено и подчиняется определенным внешним и внутренним законам. Внешние законы развития системы обусловлены ее взаимодействием с окружающей средой, внутренние относятся к самой системе и включают изменения в ее внутренней структуре и функциях и выступают как существенные связи и отношения, устойчивые тенденции и принципы, выражающие последовательность происходящих внутрисистемных изменений.

Современная методология подхода к исследованию и проектированию организационно-экономических систем 112, 16, 18, 28] основана на едином наборе принципов, которые можно сформулировать так, как показано на рисунке.

В целом, в соответствии с развитием и эволюцией системы и концепциями жизненного цикла, который определяется как период от возникновения и начала функционирования организационной формы, возникшей в ходе развития организационной структуры, до ее устаревания и замены следующей формой, возникающей в недрах предыдущей, но качественно иной по содержанию и форме, можно выделить стадию формирования и стадию развития (эволюции) или реорганизации.

Первый этап образуют системообразующие принципы, которые отражают основные факторы или процессы набора элементов потенциальной системы и описывают условия, при которых они могут рассматриваться как система. Рассматривая организационную систему с этой точки зрения, следует понимать, что ее элементы — это изолированная совокупность людей (групп субъектов), связанных определенными отношениями для совместного выполнения функции достижения общей цели.

Это утверждение раскрывает принцип структурной целостности

Организация, то есть организация рассматривается, с одной стороны, как единица внутренних устойчивых взаимосвязей частей и целого, а с другой стороны, как целое по отношению к внешней среде.

Если рассматривать организационную систему как совокупность процессов для достижения цели, то можно говорить о ней как о целенаправленном процессе взаимодействия структурных элементов организации в различных формах реализуемых функций. В качестве таких структурно изолированных элементов могут выступать отдельные акторы и различные формы их организационных образований.

Реализация функций в структуре системы отражает функционально-структурную организацию, что обеспечивает принцип интегративной целостности, согласно которому структура и функции организации рассматриваются как результат такой интеграции (объединения в целое), порождающей возникновение качественно новых интегративных свойств.

В описании и реализации самой системы обычно выделяют два аспекта — функциональную и морфологическую структуру. Функциональная структура строится как набор взаимодействующих функций, реализуемых в ее элементах, а морфологическая структура строится как набор взаимосвязанных структурных элементов, реализующих функции организации.

Такое описание требует уникального взаимного соответствия между функциональными и морфологическими структурными элементами.

Адаптивные структуры управления

С понятием адаптивности тесно связана проблема обеспечения гибкости системы управления при сохранении или улучшении параметров эффективности экономического объекта.

Современная теория менеджмента предполагает развитие представлений об адаптивных организационных структурах как системах, наиболее соответствующих динамичным условиям современной экономики и отражающих возможность изменения их структуры при изменении целевой функции и внешних условий функционирования экономического объекта. При этом, если их экономическая эффективность не ухудшается, свойства и функции сохраняются или изменяются.

Возможность адаптации в этом случае определяется следующими факторами:

Выработка системой управляющих встречных сигналов для реагирования на незначительные колебания (обусловленные организационной структурой объекта), которые характеризуют статическую устойчивость объекта;
Формирование корректирующих сигналов, которые позволяют системе изменить свое поведение в некоторых пределах допустимого диапазона. Сумма этих свойств определяет динамическую устойчивость.

Структура понятия гибкости систем управления экономическими объектами рассматривается в работах по теории систем управления. При определении факторов, характеризующих гибкость системы, следует отметить, что в соответствии с существующими принципами управления мы различаем адаптивную и нормативную гибкость. Другим фактором, характеризующим интенсивность (уровень) гибкости, является устойчивость системы, которая в общем случае определяет критические значения параметров системы, превышение которых приводит к необратимым качественным изменениям (положительным или отрицательным) в самой системе.

Таким образом, понятие «гибкость» сопровождается следующими основными признаками — воздействие на систему; изменение свойств или поведения системы под их влиянием или по правилам нормативного контроля или отклонения от некоторых пределов, в соответствии с уровнем стабильности. За пределами устойчивости система качественно изменяет свои свойства без возможности возврата в исходное состояние в пределах имеющихся ресурсов восстановления.

Необходимо различать факторы гибкости для организационных систем:

Принципы построения организационной структуры;
степень адаптивности системы;
Уровень осведомленности и принципы обоснования и выбора управленческих решений;
Уровень периодических и случайных составляющих внешних сигналов.

В связи с вторичным характером организационных структур и их зависимостью от производства необходимо учитывать фактор гибкости производства, который отражает возможности изменения производственных операций, технологии их осуществления, уровня использования человеческого фактора и собственно производства.

В свою очередь, гибкость производственной системы нельзя рассматривать в отрыве от маркетинговых факторов (отражающих влияние внешних факторов), т.е. без учета сложного механизма взаимосвязи организации производства с внешней средой.

Таким образом, степень гибкости является одним из условий обеспечения эффективности производства в определенных условиях. Отражением гибкости производства с точки зрения организации процессов производства и распределения является организационная гибкость, которая отражает приспособляемость элементов структуры управления к изменяющимся функциям управления производственным процессом.

Содержание понятия «организационная гибкость» определяет возможность изменения ее функций, структуры, технологии и других факторов, обеспечивающих синхронизацию структуры отношений между элементами внутренней и внешней среды. И доминирующим параметром здесь является скорость изменения (время реакции) для стабилизации или реструктуризации процесса, что приводит к улучшению параметров эффективности экономической системы.

Признаки адаптивных организационных структур

Так, оценивая экономические объекты с адаптивным (гибким, органичным) характером организационной структуры, следует отметить низкий уровень бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, неопределенность уровней управления и их малочисленность, гибкость структуры управления, децентрализацию принятия решений и индивидуальную ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры обычно характеризуются следующими особенностями.

Способность относительно легко менять свою форму для адаптации к изменяющимся условиям;
Ориентация на ускоренное выполнение сложных проектов, сложных программ, решение сложных проблем;
Временное функционирование структуры (формирование структуры на ограниченный период времени; на период решения проблемы, реализации проекта или программы).
Создание временных органов управления.
Разновидности структур адаптивного типа включают программно-целевые структуры:
На основе проекта;
Матрица;
Бригадные структуры;
«новые» организационные структуры (сетевые, виртуальные, партисипативные и т.д.).

Проектные структуры — это структуры управления сложными видами деятельности, которые в силу своей критической важности для организации требуют постоянного координирующего и интегрирующего воздействия при строгих указаниях по стоимости, времени и качеству работы.

Традиционно в любой крупной организации руководитель подразделения имеет множество различных обязанностей в рамках иерархической организационной структуры и отвечает за различные аспекты нескольких различных программ, проблем, проектов, продуктов и услуг. В этих условиях даже хороший менеджер неизбежно будет уделять больше внимания одним видам деятельности и меньше — другим. В результате невозможно учесть всю специфику, все детали проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Для эффективного управления проектами, особенно крупными, используются специальные структуры управления проектами.

Проектные структуры в организации обычно применяются при необходимости разработки и реализации организационных проектов комплексного характера, включающих, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и других вопросов, а с другой — деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести все процессы целенаправленных изменений в системе, такие как реконструкция производства, разработка и освоение новых продуктов и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под структурой управления проектом понимается временная структура, созданная для решения определенной комплексной задачи (разработка и реализация проекта). Цель проектной структуры — набрать команду наиболее квалифицированных людей разных профессий для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этого материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Типы проектных структур

Структура управления проектом предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. Одним из их вариантов является так называемая чистая или консолидированная структура управления проектом, которая подразумевает формирование специальной структуры — проектной команды, работающей на временной основе. Временная команда специалистов по сути является уменьшенной копией постоянной функциональной структуры организации (рис. 2.18). На практике эти проектные команды редко отражаются в формальных схемах организационных структур управления. Временные команды включают необходимых специалистов: Инженеры, бухгалтеры, руководители производства, исследователи и специалисты по управлению. Менеджер проекта наделен полномочиями по проекту (полные полномочия и права контроля в рамках конкретного проекта) и отвечает за всю деятельность от начала до полного завершения проекта или его части. В его/ее обязанности входит: Определение концепции и целей управления проектом, формирование структуры проекта, распределение задач между специалистами, планирование и организация работы, координация действий исполнителей. Все члены команды и все ресурсы, закрепленные за ней, полностью подотчетны ему/ей. В обязанности менеджера проекта входит ответственность за планирование проекта, составление графика, ход работ, потребление выделенных ресурсов, включая материальное стимулирование сотрудников. По окончании работы над проектом структура распускается, а сотрудники переводятся в новую проектную структуру или возвращаются на свое постоянное место (в случае работы по контракту — увольняются).

Чистые проектные структуры используются для особо крупных задач. Для небольших проектов стоимость дублирования уже существующих в организации услуг в структуре управления проектами становится неоправданной. Для таких относительно небольших проектов его руководитель может выступать в качестве советника высшего руководства организации.

К основным преимуществам этого типа структуры управления относятся:

Интеграция различных видов деятельности организации для достижения высококачественных результатов по конкретному проекту;
Комплексный подход к реализации проекта, решение проблем;
концентрация всех усилий на решении какой-либо задачи, на реализации конкретного проекта
большая гибкость проектных структур;
усиление деятельности менеджеров и руководителей проектов путем формирования проектных команд
усиление персональной ответственности конкретного менеджера как за проект в целом, так и за его составляющие.

Можно рассматривать как недостатки структуры управления проектами:

В случае нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к фрагментации ресурсов и затрудняют поддержание и развитие производственного и научно-исследовательского потенциала организации в целом;

менеджер проекта должен не только управлять всеми фазами жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в проектной сети организации

Создание проектных групп, которые не являются устойчивыми образованиями, приводит к тому, что сотрудники не знают своего места в организации;

использование проектной структуры создает трудности с вероятным размещением специалистов в организации;

Перекрывающиеся функции.

Матричная структура

Матричная структура признана одной из самых сложных структур адаптивного управления. Первоначально он был разработан в аэрокосмической промышленности и используется в электронной и высокотехнологичной промышленности. Матричная структура возникла в ответ на необходимость быстрых технологических изменений при наиболее эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает объединение двух направлений управления, двух организационных альтернатив в организационной структуре организации (рис. 2.19). Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации. Горизонтальный — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и другие ресурсы различных подразделений организации.

В этой структуре существует четкое разделение прав между менеджерами, которые управляют подразделениями, и менеджерами, которые следят за реализацией проекта. Наиболее важной задачей команды высшего руководства в этой среде является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Уникальной особенностью организационной структуры является то, что у сотрудников одновременно есть два равноправных руководителя. С одной стороны, исполнитель отчитывается перед непосредственным функциональным руководителем, а с другой — перед менеджером проекта, который имеет необходимые полномочия по проекту для реализации процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. В результате получилась двойная система отчетности, основанная на сочетании двух принципов — функциональной и проектной (продуктовой) отчетности.

Матричная структура обычно представляется путем наложения проектной структуры на линейно-функциональную структуру управления, которая является постоянной для данной организации. Иногда этот тип структуры формируется в результате постепенного изменения ведомственной структуры, он может быть результатом наложения функциональной структуры на ведомственную. Формируется тип двойной структуры (матрицы), которая представляет собой решетчатую организацию, построенную по принципу двойного подчинения менеджеров.

Целью матричного подхода при построении организационной структуры управления является не повышение эффективности работы отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия для реализации определенного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными отделами формируются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов отделов, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, основным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются при взаимодействии менеджеров проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Виды матричных структур управления

Существует два типа матричных структур управления:

Менеджер проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами команды проекта и другими временными сотрудниками функциональных подразделений, которые закреплены за ним на временной основе и с ограниченным кругом задач. При этом сохраняется подчиненность этих Исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб;
только сотрудники соответствующих функциональных областей могут быть временно подчинены руководителю проекта.

Руководители проектов в матричных структурах, как и в проектных структурах, обладают так называемыми проектными полномочиями. И эти полномочия могут быть выражены в прямых контрастах: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до почти чисто консультативного надзора. Выбор каждого варианта определяется тем, какие права делегированы высшим руководством организации.

Менеджеры проектов в матричной структуре обычно отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов конкретного проекта. Для этого им предоставляются все материальные и финансовые ресурсы для реализации конкретного проекта. Руководители проекта сохраняют за собой право определять приоритет и график выполнения конкретной задачи, а руководители структурных подразделений могут выбирать конкретного исполнителя и методологию решения.

Преимущества матричной структуры:

Интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ;
достижение высококачественных результатов в большом количестве проектов, программ, продуктов
Значительное повышение активности руководителей и сотрудников за счет формирования проектных (программных) команд, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделениями и укрепляют отношения между ними
вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в активную творческую работу по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства
Снижение нагрузки на высшее руководство путем передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне;
Усиление личной ответственности менеджера как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
Достижение большей гибкости и координации работы, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменения во внешней среде.
Преодоление витри-организационных барьеров без торможения развития функциональной специализации.
Развитие матричных структур часто считается достижением развития теории менеджмента, которое трудно реализовать на практике. Недостатки матричных структур:
Сложность матричной структуры для практической реализации (для внедрения требуется длительное обучение сотрудников и соответствующая организационная культура);
громоздкость и высокие затраты не только при внедрении, но и при эксплуатации
Трудности и неопределенности в процессе эксплуатации;
Подрыв принципа единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры существует двусмысленность относительно роли исполнителя и его начальства, что приводит к напряженности между членами трудового коллектива организации
Тенденция к анархии, когда права и обязанности нечетко распределены между элементами системы
Эта структура изобилует борьбой за власть, поскольку их полномочия четко не определены
Чрезмерные накладные расходы, поскольку требуется больше ресурсов для содержания большего числа менеджеров и урегулирования конфликтных ситуаций
Двусмысленность и потеря ответственности;
Сложность найма специалистов в организации в долгосрочной перспективе;
Дублирование функций;

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: