Основы инженерного менеджмента - Структура (линейная, функциональная, дивизиональная, адаптивная)

Оглавление:

Функции управления предприятием выполняют подразделения аппарата управления и отдельные работники, которые вступают между собой в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения. Организационные отношения, возникающие между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в составе аппарата управления, их системная организация, характер подчиненности и подотчетности между собой и высшему органу управления предприятием, а также совокупность координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления на различных уровнях и участках управленческой иерархии.

Основой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных типов их распределения между подразделениями и работниками определяет многообразие возможных типов организационных структур управления производством. Все эти типы можно свести к четырем типам организационных структур: линейной, функциональной, дивизиональной и адаптивной.

Суть линейной (иерархической) структуры управления заключается в том, что определяющие воздействия на объект может передавать только доминирующее лицо — руководитель, который получает служебную информацию только от своих непосредственных подчиненных, принимает решения по вопросам, затрагивающим его часть объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководством.

Данный тип организационной структуры управления используется при функционировании малых предприятий с несложным производством при отсутствии у них широких кооперационных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и так далее. В настоящее время эта структура используется в системе управления производственными подразделениями, отдельными мелкими цехами) и небольшими фирмами с однородной и несложной технологией. Функциональная структура была создана как неизбежное следствие усложнения процесса управления. Особенностью функциональной структуры является то, что она сохраняет единоначалие, но для индивидуального фиктивного управления формируются специальные подразделения, сотрудники которых обладают знаниями и навыками в данной области управления.

В принципе, создание функциональной структуры равносильно группировке персонала в соответствии с широкими задачами, которые они выполняют. Специфические характеристики и особенности деятельности того или иного отдела (подразделения) соответствуют основным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционными функциональными блоками бизнеса являются отделы производства, маркетинга и финансов. Это основные направления деятельности или функции, которые выполняет любой бизнес для обеспечения достижения своих целей.

Если размер всей организации или конкретного отдела велик, то основные функциональные области, в свою очередь, могут быть разделены на более мелкие функциональные единицы. Они называются вторичными или производными единицами. Основная идея здесь заключается в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и избежать перегрузки управления. В то же время необходимо позаботиться о том, чтобы такое подразделение (или подразделения) не ставило свои собственные цели выше целей компании в целом.

На практике обычно используется линейно-функциональная или штабная структура, которая предусматривает формирование функциональных подразделений под основными членами линейной структуры. Основной задачей этих подразделений является подготовка проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Структура (линейная, функциональная, дивизиональная, адаптивная)

Помимо линейных руководителей, существуют руководители функциональных отделов (планового, инженерного, финансового, бухгалтерского), которые готовят проекты планов и отчетов, которые становятся официальными документами после подписания линейными руководителями.

Основное преимущество этой структуры заключается в том, что, сохраняя фокус линейной структуры, она позволяет специализировать выполнение отдельных функций, тем самым повышая общую компетентность менеджмента.

Необходимость в новых подходах к организации управления была вызвана резким увеличением размеров компаний, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в динамично меняющейся среде. Первыми, кто реорганизовал структуру по этой модели, были крупнейшие организации, которые начали создавать производственные отделы в рамках своих огромных предприятий (корпораций), что давало им определенную самостоятельность в осуществлении операционной деятельности. В то же время администрация сохранила за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, исследований и разработок, инвестиций и т.д. Поэтому данный тип структуры часто характеризуется как сочетание централизованной координации и децентрализованного управления (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры (руководители), возглавляющие производственные отделы.

Структурирование организации по отделам обычно осуществляется в соответствии с одним из трех критериев: по выпускаемой продукции или предлагаемым услугам (специализация по продукции), по ориентации на потребителя (специализация по потребителям), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые компании производят широкий спектр товаров или услуг, которые удовлетворяют потребности нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Когда два или более из этих элементов становятся особенно важными для компании, она может использовать ориентированную на потребителя организационную структуру, в которой все подразделения группируются вокруг конкретных групп потребителей.

Этот тип организационной структуры используется в очень специфических областях — образовании, где наряду с традиционными общеобразовательными курсами недавно появились специальные факультеты образования для взрослых, дополнительного образования и т.д. Коммерческие банки являются примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя. Основными группами клиентов, пользующихся их услугами, являются индивидуальные клиенты (физические лица), пенсионные фонды, трастовые компании, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на клиента, одинаково характерны для оптовых и розничных форм.

Когда деятельность компании охватывает большие географические территории, особенно на международном уровне, может иметь смысл структурировать организацию по территориальному принципу, т.е. в соответствии с расположением подразделений компании. Региональная структура облегчает работу с местными законами, обычаями и потребностями клиентов. Такой подход облегчает не только общение компании с клиентами, но и взаимодействие между отделами.

Известный пример региональных организационных структур можно найти в подразделениях продаж крупных компаний. Они часто состоят из блоков, охватывающих очень большую географическую территорию, которая, в свою очередь, подразделяется на более мелкие блоки, которые подразделяются на еще более мелкие блоки.

Адаптивные или органические структуры управления позволяют компании быстро реагировать на изменения во внешней среде и способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры предназначены для ускорения реализации сложных программ и проектов, могут использоваться в компаниях, в ассоциациях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Разнообразное содержание структур управления обуславливает разнообразие принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели организации и, следовательно, подчиняться производству и меняться с изменениями, происходящими в организации. Он должен отражать функциональное разделение труда и объем полномочий старших менеджеров, последние определяются политикой, процедурами, обработкой и должностными инструкциями и обычно расширяются в сторону более высоких уровней управления.

Полномочия руководителя любого уровня ограничены не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностных ориентаций общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социокультурной среде, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых она должна функционировать. На практике это означает, что попытки слепого копирования управленческих структур, успешно работающих в других организациях, обречены на провал, если условия работы отличаются. Также важно реализовать принцип баланса между ролями и обязанностями, с одной стороны, и навыками и культурой — с другой.

Любая реорганизация структуры управления должна быть сначала оценена с точки зрения достижения поставленных целей. В нормально развивающейся (некризисной) экономике реорганизация обычно направлена на повышение эффективности работы организации путем совершенствования системы управления, основными факторами улучшения являются повышение производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и так далее. В период кризиса изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкой адаптации к требованиям внешней среды.

В целом, хорошая организационная структура управления бизнесом должна отвечать следующим требованиям:

быть функциональными, обеспечивать надежность и контроль на всех уровнях;
оперативно следить за ходом производственного процесса;
иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
быть экономичным, чтобы минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Стратегия управления производством

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится изучение внешней и внутренней среды организации, затем определяются основные политики компании, на следующем этапе, в рамках стратегического анализа, компания сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе компания готовит окончательный стратегический план, основываясь на ранее проведенных разработках, предложениях нижестоящих уровней.

Анализ среды организации — это процесс выявления критических элементов внешней и внутренней среды, которые могут повлиять на способность фирмы достичь своих целей.

Анализ окружающей среды выполняет ряд важных функций в деятельности компании:

с точки зрения стратегического планирования улучшает рассмотрение основных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;
с точки зрения политики компании помогает ей создать наиболее благоприятное впечатление о себе;
в связи с текущей деятельностью предоставляет необходимую информацию для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. Определив эти элементы, компания должна выявить те, которые для нее наиболее важны: Они называются «критическими точками». Затем компания собирает необходимую информацию о критических точках.

Среду любой организации можно определить как совокупность трех областей: внутренняя среда, рабочая среда и общая среда.

Внутренняя среда организаций включает следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Две другие области формируют внешнюю среду компании.

Рабочая среда — это среда прямых контактов с компанией, она включает тех участников рынка, с которыми компания имеет прямые отношения или прямое влияние на компанию. Это, во-первых, поставщики необходимых для компании экономических ресурсов (сырья, финансового капитала, производственного капитала), отдельно выделяют поставщиков рабочей силы — сотрудников, затем клиентов — потребителей продукции компании, посредников — финансовых, торговых, маркетинговых, государственных экономических структур (например, налоговых органов). Во-вторых, к элементам рабочей среды относятся конкурирующие компании и так называемые контактные общественности — СМИ, общества потребителей и т.д., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного имиджа компании.

Ознакомившись с общей структурой организационной среды, компания должна выбрать из ее совокупности те элементы, которые для нее наиболее важны. Другими словами, уже на начальном этапе компания должна определить границы анализа среды.

Количество и тип критических точек, т.е. наиболее важных элементов среды, меняется от организации к организации.

Анализ внешней среды ограничен во времени: в короткие периоды фирма часто может сосредоточиться только на элементах, которые критически влияют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в то время как в длительные периоды у фирмы есть возможность изучить общий характер внешней среды:

Плодотворный анализ возможен только в том случае, если удалось выявить особенность элемента, его уникальный характер.

В последние десятилетия бизнес вынужден сочетать анализ внутренних проблем с особенно тщательным рассмотрением внешних аспектов своей деятельности. Большинство современных рынков перенасыщены товарами, конкуренция в сфере предоставления товаров и услуг стала особенно острой, а быстрое обновление товарных рынков и связанные с этим технологические изменения стали нормой. Неотъемлемой частью современной экономической деятельности является глобализация экономики и ее интернационализация. Социально-политическая динамика имеет особое значение для деятельности компании.

Современные экономические организации представляют собой открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды. С точки зрения внутренних и внешних аспектов, среда российской экономической организации может быть оценена следующим образом. С одной стороны, чем менее развит рынок, чем менее он насыщен товарами, чем выше степень его монополизации, тем слабее учитываются факторы внешней среды фирмами, действующими на этом рынке. Для большого числа небольших, преимущественно коммерческих российских компаний проблема насыщенного, остроконкурентного рынка актуальна уже сегодня, и эти организации вынуждены очень внимательно рассматривать факторы внешней среды.

С другой стороны, для любой российской компании, будь то крупный монополист или небольшой коммерческий банк, проблема внешней среды очень актуальна в силу влияния трех глобальных факторов:

политические — в стране нет стабильной, эффективно функционирующей структуры власти. Политическая обстановка постоянно подвержена серьезным потрясениям. У разных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу — не только в деталях, но и в фундаментальном подходе, определяющем отношения между государственным и частным бизнесом, сферу предпринимательской деятельности, возможность прямого контроля над компаниями;
социальная — сильное расслоение населения по уровню доходов приводит к постоянному сокращению первичного, потребительского спроса на рынках конечной продукции. Это приводит к сокращению вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов — средств производства, сырья и так далее. Кроме того, социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка — рынка для богатых и рынка для бедных, что поднимает проблему выбора товарной политики предприятия;
экономики, когда ситуация рецессии в российской экономике значительно ухудшила перспективы роста российских компаний, сократила возможность накопления капитала, необходимого для новых инвестиций.

Если говорить о значении рабочей среды в практике планирования российских экономических организаций, то оно значительно возрастает в период перехода к рыночной экономике. В централизованно контролируемой экономике все связи в рабочей среде предприятия осуществлялись при активном участии государства, которое самостоятельно, без учета интересов организации устанавливало своих поставщиков и клиентов. Фактор конкуренции в экономике советского типа практически отсутствовал. Влияние контактных слушателей было очень незначительным.

Основная точка отсчета

После завершения анализа внутренней и внешней среды компания определяет основные направления своей деятельности, основываясь на результатах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет смысл: само существование экономической организации подразумевает, что у нее есть определенные цели и мотивы для жизни.

Весь набор контрольных показателей деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

Идеалы — стандарты, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом будущем, но которые позволяют нам приблизиться к ним;
Цели — наиболее общие ориентиры деятельности компании в плановом периоде, которые должны быть достигнуты полностью или в основной своей части;
Задачи — конкретные, количественно измеримые этапы, описания набора рабочих функций, которые определяют форму и сроки выполнения задач.

Частью разработки стратегии является определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования компания устанавливает конкретные цели для каждого направления работы.

Идеалы экономической организации могут включать ее видение.

Видение — это руководящая философия бизнеса, причина существования компании, не сама цель, а ощущение основной задачи компании. То есть видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень стремления в процессе стратегического планирования.

Концепция «видения» становится все более популярной в мире бизнеса. Возрастающая важность видения определяется следующими факторами.

Видение — хороший инструмент для мотивации сотрудников компаний, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает объединить деятельность людей в одном направлении.

Видение обычно не ставит на первый план мотив прибыли, а объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый ценностный стандарт. С этой точки зрения видение пересекается с корпоративной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

Видение создает перспективу для деятельности организации, обеспечивает непрерывность последовательных целей компании, и видение не имеет финишной черты, оно создает стимул для постоянного прогресса.

Миссия — это гораздо более конкретная спецификация, чем видение. В отличие от видения, у миссии есть своя целевая линия — срок, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее выполнение было связано с нагрузкой на организацию с определенным риском деятельности. Период выполнения миссии должен быть предсказуемым и достаточно длительным, чтобы нынешнее поколение сотрудников увидело результаты своей работы. Как и видение, миссия также задает общее направление деятельности организации.

Миссия — это цель, ради которой существует организация и которая должна быть достигнута в течение периода планирования. Миссия — это всеобъемлющая цель; она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, конкурентоспособность) ориентиры организации и, таким образом, выражает суть успеха, которого должна достичь организация.

Особое значение миссии для работы организации заключается в следующем.

Во-первых, миссия является основой, точкой опоры для всех плановых решений организации по дальнейшему определению ее целей и задач.

Во-вторых, миссия создает уверенность в том, что организация имеет последовательные, четкие и сопоставимые цели.

В-третьих, миссия помогает сфокусировать усилия сотрудников на выбранном направлении, объединяет их действия.

В-четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних заинтересованных сторон организации, тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать следующее: Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией; характеристика рынка — организация определяет своих основных покупателей, клиентов, пользователей; цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, прибыльности; технология: характеристики оборудования, технологических процессов, инноваций в технологии; философия: здесь должны быть выражены основные взгляды и ценности организации, которые служат основой для создания мотивационной системы; внутренняя концепция, в которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания; внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом; в этой части миссия должна передать впечатление, которое компания хочет произвести на внешний мир. Ключевые моменты обычно содержатся в заявлении о миссии, их порядок и сочетание могут варьироваться в зависимости от решения каждой компании. Формирование миссии — обычное явление для высокоразвитого предприятия. В российской экономике в последние годы стала формулироваться миссия вновь возникающих частных экономических организаций, достигших определенного роста и успеха. Хотя определение миссии, безусловно, полезно для небольших компаний или только зарождающихся форм бизнеса (тогда миссия включается в бизнес-план).

Мотивация как фактор развития совмещения должностей

Для повышения эффективности работы административного аппарата и снижения затрат на его содержание необходимо не только сократить ненужные избыточные связи, но и неуклонно снижать общую численность работников этого аппарата. К сожалению, количество административного персонала не только не сокращается, но и растет непредсказуемыми темпами из года в год. На сегодняшний день ученые-административисты не предложили адекватных и эффективных рекомендаций по сокращению административного аппарата. На наш взгляд, дальнейшее повышение эффективности и качества труда инженерно-управленческих кадров будет зависеть не только от материально-технических, но и от социально-экономических факторов, прежде всего от степени внедрения научной организации труда, создания благоприятных условий для творческого поиска, проявления личной инициативы и творческих способностей. Поэтому всякая недооценка проблемы повышения эффективности труда инженерно-технических и административных работников на практике очень часто приводит к значительному экономическому ущербу, к тому, что недостатки в организации и стимулировании труда являются одной из причин снижения ответственности специалистов, а в ряде случаев — низкой эффективности созданной техники и технологии, задержки в сроках внедрения достижений научно-технического прогресса в производство.

Поэтому влияние инженерного и управленческого труда на совершенствование хозяйственного механизма и повышение эффективности общественного производства должно определяться не только количеством работы, но и рациональным использованием творческого потенциала высококвалифицированных работников, активизацией значительных резервов в их труде.

В настоящее время, в связи с вступлением российских компаний в рыночные отношения и сменой собственников, у руководителей предприятий появилось гораздо больше возможностей для применения специфической системы мотивации для повышения интенсивности труда.

Мотивация к повышению интенсивности инженерного и управленческого труда происходит по трем направлениям:

перекрывающиеся позиции;
Расширение зоны обслуживания (принятие на себя функций отсутствующих сотрудников);
Увеличение объема работы при меньшем количестве сотрудников.

Материальное стимулирование за совмещение должностей осуществляется с учетом сложности работы руководителем предприятия по совету непосредственного руководителя структурного подразделения, в котором работает УР (начальник отдела, цеха). Размер дополнительных выплат не регламентирован и зависит от итоговых результатов работы, но они значительно превышают размер ранее применяемых дополнительных выплат и могут быть выплачены в размере 100% от заработной платы заменяемого сотрудника. Основным критерием для определения дополнительных выплат является критерий коэффициента качества работы.

Мотивация SD для принятия на себя функций отсутствующих работников или освобожденного работника в результате слияния рабочих мест основывается на том, сколько человек согласились взять на себя функции отсутствующего или освобожденного работника (работников). Пособие может быть выдано в размере 100% ставки отсутствующего работника. Эта надбавка выплачивается, если замещающий сотрудник не является заместителем или помощником временно отсутствующего сотрудника на полный рабочий день. Если заместитель работает на полную ставку заместителя или помощника, разница в зарплате не выплачивается.

Финансовые стимулы для выполнения большого объема работ меньшим числом сотрудников создаются путем экономии фонда оплаты труда на конкретном участке работы (отдел, офис, производственный участок). Экономия фонда оплаты труда, полученная в результате сокращения численности персонала по сравнению с нормативами, полностью или частично используется для осуществления обратных выплат.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: