Внедрение организационной структуры - Теоретические основы формирования организационных структур

Оглавление:

Организация обычно рассматривается как наиболее важная характеристика любой системы, характеризующейся внутренним порядком расположения частей. Важнейшей особенностью организации является совместная деятельность людей, объединенных общими интересами и стремящихся к достижению как личных, так и организационных целей.

Организация представляет собой социальную группу, структура которой основана на разделении труда и отличается для каждой отдельной организации. Взаимосвязь действий отдельных членов организации является осознанной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между ее отдельными частями может быть целенаправленно создана и перестроена. Поэтому наиболее важной проблемой организации является выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное развитие и функционирование любой системы управления часто зависит от научного обоснования организационной структуры.

Цель исследования: рассмотреть теоретические основы формирования организационной структуры управления для анализа существующей структуры управления.

Задачи исследования: Рассмотрение концепции организационных структур, факторов, влияющих на формирование организационной структуры, типов структур и их характеристик, методов проектирования организационных структур.

В теоретической части работы рассматриваются основы формирования организационных структур управления, анализируется конкретная организация, исследуется ее текущая структура управления, анализируется действующая нормативная документация. Практическая часть работы содержит предложения по совершенствованию существующей структуры управления, дается проект нового варианта организационной структуры.

Для эффективного управления организацией ее структура должна быть соответствующей и адаптированной к целям компании. Организационная структура создает основу для разработки индивидуальных управленческих функций. Структура выявляет и определяет взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Организационная структура определяет также подцелевую структуру, которая служит критерием отбора при подготовке решений в различных частях организации. В нем устанавливается ответственность организационных подразделений за тщательное изучение отдельных элементов внешней среды и передачу информации о событиях, требующих особого внимания соответствующих органов.

Организационная структура — это схема, состоящая из подразделений и отдельных функционеров предприятия, организованная в соответствии с уровнями значимости и ответственности, содержащая отношения между ними и порядок подчиненности.

В зависимости от этапа развития компании (создание, развитие, стабилизация, кризис) требуются различные подходы к формированию организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития предприятия.

Теоретические основы формирования организационных структур

Грамотно выстроенная организационная структура позволяет оптимизировать численность сотрудников и количество подразделений, упростить взаимодействие между отделами, равномерно распределить нагрузку на сотрудников, избежать дублирования функций и их «проскальзывания», исключить дублирование и тройное подчинение, разграничить круг обязанностей руководителей, определить их полномочия и сферу ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой для построения эффективной системы управления.

Построение организационной структуры включает в себя следующие этапы:

Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические задачи, прибыльность, система управления);
Оценка существующей системы распределения функций:

Анализ плана укомплектования кадрами и принципа назначения структурных подразделений;
Анализ ключевых функций, полномочий и показателей эффективности руководства высшего и среднего звена;
Анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и руководителей (по должностям);
Выявление отклонений в распределении функций и подчиненности

Разработать рекомендации по оптимизации штатного расписания;
Создание организационной структуры;
Разработать план осуществления изменений в организационной структуре и персонале;
Проводить информационные сессии для сотрудников.

Основными принципами формирования организационной структуры предприятия являются:

принцип совместимости целей и целенаправленности, то есть создание системы целенаправленного управления, направленной на решение общей проблемы — организации производства продукта, необходимого потребителю в данный момент времени;
принцип непрерывности и надежности, то есть создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность данного вида производственного процесса;
принцип регулярности, пропорциональности и динамизма, который направляет систему управления на решение не только текущих, но и долгосрочных задач развития предприятия через долгосрочное, текущее и оперативное планирование;
демократический принцип распределения управленческих функций, основанный на методах и правилах социального разделения труда, согласно которому каждому функциональному подразделению предприятия выделяется определенная часть управленческой работы. В связи с этим необходимо соблюдать следующие требования: Подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на департамент, который лучше всего знает состояние дел на данном объекте и наиболее заинтересован в реализации и высокой эффективности принятого решения;
принцип научной обоснованности управления, основанный на том, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и проверены на практике. Их соблюдение возможно только на основе постоянного сбора, обработки и анализа различной информации с использованием новейших методик и математических методов;
принцип эффективности управления, подразумевающий рациональное и эффективное использование производственных ресурсов и производство конкурентоспособной продукции;
принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов, определяемых социальным характером производства;
принцип контроля и проверки выполнения принятых решений, который подразумевает разработку конкретных мер по выявлению недостатков, препятствующих реализации производственных целей.

В идеале организационная структура предусматривает, прежде всего, установление четких взаимоотношений между различными подразделениями предприятия, распределение прав и обязанностей между ними. Она реализует различные требования к совершенствованию систем управления, которые выражаются в том или ином принципе.

Факторы, определяющие организационную структуру компаний

Компания имеет право существовать как организационная структура, если найдет более эффективный способ получить необходимую потребителю продукцию, то есть технологию производства и управления, чем покупать ее на рынке. Но функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней средой — рынками сбыта и всевозможными ресурсами. Таким образом, формирование организационной структуры происходит в результате взаимного влияния стратегического плана собственника и внешних условий. Прежде всего, необходимо выяснить, чем руководствуется компания при принятии решения о производстве того или иного продукта.

Стратегии можно разделить в зависимости от мотивов предпринимателей, которые их практикуют:

Сохранение производственного потенциала собственности (во введении это выглядело как выживание);
социальные факторы предпринимательской деятельности (рост собственности, достижение и максимизация доходов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, рост социального статуса и т.д.); индивидуальная привязанность к деятельности определенного типа.

Разумеется, при проектировании организационной структуры предприятия необходимо учитывать потребности трудовых ресурсов. Однако эта составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время слишком часто учитывается, что наносит лишь вред функционированию большинства предприятий.

В той мере, в какой компания практикует второй тип стратегии, характеристики ее продукции зависят от рыночных тенденций. То есть важнейшим фактором в организационной структуре компании являются потребительские предпочтения потенциальных потребителей.

Продукция, производимая компанией, может быть предназначена для узкого круга людей с особыми и разными потребностями, или для удовлетворения потребностей обычных, каждодневных людей, или для удовлетворения быстро меняющихся потребностей (в результате изменений социальных тенденций).

Внешние инвесторы также могут оказать значительное влияние на формирование организационной структуры. Более того, здесь очень сильная обратная связь, т.е. не только мотивы внешних инвесторов влияют на производственную деятельность, но и состояние организационной структуры влияет на поведение внешних инвесторов. Этот фактор играет особенно важную роль в отношениях с иностранными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не главной гарантией успешной реализации инвестиционных проектов.

В современных экономических условиях влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и формирование организационной структуры трудно переоценить. Хотя многие из вышеперечисленных факторов могут координироваться руководством предприятий, этот параметр (как и потребительские мотивы) совершенно неконтролируем изнутри, поэтому организационная структура предприятий вынуждена приспосабливаться к своим воздействиям.

Для того чтобы правильно прогнозировать влияние макроэкономических факторов на функционирование компаний, необходимо их оценивать:

Налоговая система;
Правовая система;
Денежная политика;
уровень инфляции и дефолтов;
Условия внешнеэкономической деятельности.

После того, как мотивы всех внешних групп, связанных с компанией, будут поняты, можно будет определить положение компании на рынках сбыта и ресурсов. Этот фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние компании и, таким образом, помогает смягчить негативные последствия изменений рыночной ситуации за счет гибкого изменения организационной структуры.

Другим важным фактором, влияющим на организационную структуру предприятий, является кадровая политика. К сожалению, до сих пор в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий негативно влияла на процесс формирования их организационной структуры.

Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытка любыми средствами удержать коллектив и отказ от необходимых кадровых сокращений в существующих экономических условиях приводят к необоснованному ужесточению организационной структуры на предприятиях, что, конечно же, не позволяет им функционировать оптимально. На данном этапе каждому руководителю должно быть ясно, что организационная структура должна реагировать на все изменения, происходящие как во внешней среде по отношению к компании, так и внутри компании.

Производство и технология обычно оцениваются по следующим параметрам:

1-й уровень специализации устройства:

универсальный (он характеризуется относительно низкой стоимостью, производительностью, затратами на переналадку и временем);
Специализированный;
Поточная линия (она характеризуется относительно высокой стоимостью, производительностью, затратами на переналадку и временем).

вид перемещения рабочих элементов:

с возвратом или без;
степень параллельности (размер партии, интервалы начала производства и количество на складе).

вид производственных функций работников и способ их согласования:

нестандартизированное и мало стандартизированное децентрализованное управление;
стандартизированный с центральным управлением.

Безусловно, организационная структура предприятия зависит от стиля управления менеджера. Однако этот фактор абсолютно индивидуален, более того, каждый менеджер способен создать такую структуру управления, которая отвечала бы цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления управления.

И последнее: организационная структура напрямую зависит от финансового положения предприятия. Есть много случаев, когда планы оптимальной организационной структуры в компаниях не реализовывались именно из-за отсутствия необходимых средств.

Типы кузовов и их характеристики

Структуры управления во многих современных компаниях основаны на принципах управления, сформулированных еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Принцип иерархии уровней управления, где каждый нижний уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему;
результирующий принцип соответствия полномочий и ответственности руководителей должности в иерархии;
Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников в соответствии с выполняемыми функциями; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий единообразие в выполнении работниками поставленных задач и согласование различных задач;
Результат — принцип безликости при выполнении функций сотрудников;
принцип, согласно которому прием на работу и увольнение сотрудников строго основываются на квалификационных требованиях.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, называется иерархической или бюрократической. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура.

Линейные структуры основаны на так называемом «шахтном» принципе формирования и специализации процесса управления функциональными подсистемами организации (маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры и т.д.). Для каждой подсистемы существует иерархия сервисов («моя»), которая пронизывает всю организацию сверху вниз. Результаты работы каждой службы оцениваются по показателям, характеризующим достижение целей и задач. Соответственно строится система мотивации и продвижения сотрудников. В то же время конечный результат (эффективность и качество организации в целом) становится вторичным, так как предполагается, что все службы работают над его достижением в той или иной степени.

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимосвязи функций и единиц измерения;
ясная система управления одним человеком — один менеджер концентрирует в своих руках управление целым комплексом процессов, имеющих общую цель;
чёткая ответственность;
быстрая реакция исполнительных устройств на прямые указания начальства.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие связей со стратегическим планированием; операционные проблемы («текучесть кадров») доминируют над стратегическими в работе менеджеров практически всех уровней;
склонность к бюрократии и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких департаментов;
малая гибкость и адаптируемость к изменениям ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом отличаются;
тенденция к формализации оценки производительности и качества единиц, как правило, приводит к атмосфере страха и дистанцированности;
большое количество «управленческих этажей» между работниками производства и лицом, принимающим решения;
перегрузка руководителей высшего звена;
усиление зависимости результатов деятельности организации от квалификации, личных и деловых качеств топ-менеджеров.

Линейные и функциональные структуры

Функционально-линейная структура представляет собой сочетание линейной структуры с системой назначения определенных функций. Под линейными руководителями создаются специальные подразделения, которые поддерживают линейного руководителя в выполнении определенных управленческих функций.

Эти центры могут:

ограничиваться центральными уровнями власти;
быть на нескольких уровнях управления;
сформировать кадровую иерархию на всех уровнях управления.

Штаб-квартира на нескольких иерархических уровнях должна выступать в качестве консультативного органа и участвовать в подготовке решений, однако она не имеет полномочий принимать решения и командовать подчиненными подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее компания и чем сложнее ее управленческая структура, тем актуальнее вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. К преимуществам и недостаткам линейно-функциональной структуры относятся:

За:

Возможность достижения высокой степени специализации сотрудников.
Точное определение мест размещения и необходимых ресурсов (особенно персонала).
Облегчает стандартизацию, формализацию и программирование процесса.

Недостатки:

Предотвращает выравнивание по горизонтали
Трудно реагировать на изменения

Линейная организационная структура штаб-квартиры.

Такой тип организационной структуры является дальнейшим развитием линейной структуры и призван устранить ее основной недостаток, связанный с отсутствием связей со стратегическим планированием. Линейно-стабильная структура включает специализированные подразделения (штаб-квартира), которые не имеют прав принятия решений и управления подчиненными подразделениями, а лишь оказывают поддержку соответствующему руководителю в выполнении определенных функций, главным образом, в области стратегического планирования и анализа. В противном случае эта структура соответствует линейной.

Преимущества линейной и стержневой структуры:

более глубокая проработка стратегических вопросов, чем линейная;
некоторые увольнения топ-менеджеров;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
имея штатные подразделения, оснащенные функциональным управлением, эта структура является хорошим первым шагом на пути к более эффективным органическим управленческим структурам.

Недостатки линейной и стержневой структуры:

Распределение обязанностей недостаточно четко, так как люди, которые готовят решение, не участвуют в его реализации;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
похожая на линейную структуру, частично в ослабленной форме.

Структура руководителя департамента.

Уже в конце 1920-х годов стало ясно, что в связи с резким увеличением размеров компаний, диверсификацией их деятельности (многопрофильной), усложнением технологических процессов в динамично меняющихся условиях необходимы новые подходы к организации управления. В связи с этим стали появляться дивизиональные структуры управления, особенно в крупных корпорациях, которые стали предоставлять своим производственным подразделениям определенную самостоятельность. Оставляя стратегию развития, исследования и разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.д. на усмотрение руководства компании Этот тип структуры пытался совместить централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизиональных структур управления пришелся на 60-70-е годы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями, имеющими дивизиональную структуру, являются уже не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные департаменты (отделы). Деление на департаменты обычно основано на одном из критериев: выходные продукты (продукты или услуги):

за счет специализации продукта; за счет ориентации на конкретные группы потребителей
Потребительская специализация; по сфере услуг
региональная специализация. В нашей стране аналогичные управленческие структуры получили широкое распространение с 1960-х годов в виде создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

обеспечивает управление диверсифицированными предприятиями с общей численностью работников порядка сотен тысяч и территориально удаленными единицами;
Обеспечивает большую гибкость и более быстрое реагирование на изменения в бизнес-среде по сравнению с линейными и линейными сотрудниками;
когда границы независимости филиалов расширяются, они становятся «центрами прибыли», активно работая над повышением эффективности и качества производства;
более тесная связь между производством и потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество «этажей» вертикального управления; существует 3 или более уровней управления между рабочими и руководителем производства подразделения, и 5 или более уровней управления между рабочими и руководством;
отделение структур филиалов от головного офиса компании;
основные связи вертикальны, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — бюрократия, управленческая перегрузка, слабая кооперация в решении проблем, связанных с департаментами, и т.д;
дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие, очень высокие эксплуатационные расходы административной структуры;
подразделения, как правило, сохраняют структуру линейного или штатного расписания со всеми ее недостатками.

Органический характер организационных структур

Органические или адаптивные структуры управления начали развиваться в конце 1970-х годов. Когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг значительно усилило конкуренцию между компаниями и жизнь требовала от компаний высокой эффективности, качества работы и быстрого реагирования на рыночные изменения, с другой стороны, стала очевидной неспособность иерархических структур соответствовать этим условиям. Главной особенностью структур управления органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Варианты структур этого типа — проектные, матричные (программные), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно менять отношения между подразделениями предприятия. Если система планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль управления и методы мотивации персонала не поддерживают стремление сотрудников к саморазвитию, то результаты внедрения таких структур могут быть негативными.

Бригадная (межфункциональная) структура управления.

Основой этой структуры управления является организация труда рабочими группами (бригадами). Форма бригадной организации труда — довольно старая форма организации, достаточно вспомнить трудовую артель, но только с 80-х годов она стала активно использоваться как управленческая структура организации, во многом прямо противоположная иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (групп);
Самостоятельное принятие решений через рабочие группы и горизонтальную координацию деятельности;
Заменить жесткие бюрократические управленческие связи на гибкие;
Привлекать сотрудников из разных областей для разработки и решения задач.

Эти принципы нарушаются жестким разделением сотрудников на производственные, инженерные, бизнес и управленческие службы, которые формируют изолированные системы с собственными целями и интересами, присущими иерархическим структурам.

В организации, структурированной в соответствии с этими принципами, функциональные подразделения могут сохраняться или не сохраняться. В первом случае сотрудники подлежат двойному подчинению — административному (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональному (руководителю рабочей группы или команды, к которой они принадлежат). Эта форма организации называется кросс-функциональной и во многом близка к матрице. Во втором случае нет функциональных единиц как таковых, назовем это бригадной формой в истинном смысле этого слова. Эта форма достаточно широко распространена в организации управления проектами.

Преимущества (перекрестно-функциональной) бригадной структуры:

снизить административную нагрузку, повысить административную эффективность;
гибкое использование персонала, его знаний и навыков;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
способность применять эффективные методы планирования и управления;
потребность в генералах уменьшается.

Недостатки бригадной (перекрестно-функциональной) структуры:

сложность взаимодействия (особенно с кросс-функциональной структурой);
трудности в координации работы отдельных команд;
высококвалифицированные и ответственные сотрудники;
Высокие требования к связи.

Структура управления проектом

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которой понимается любое целенаправленное изменение системы, например, освоение и производство нового продукта, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как ряд текущих проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и конец. трудовые, финансовые, промышленные и т.д. Ресурсы выделяются на каждый проект и управляются менеджером проекта. Каждый проект имеет свою собственную структуру, а управление проектом включает в себя определение целей, проектирование структуры, планирование и организацию работ и координацию исполнителей. По завершении проекта структура проекта расформировывается, а его компоненты, включая сотрудников, переводятся на новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Структура управления проектом в своем виде может соответствовать как бригадной структуре (межфункциональной), так и дивизиональной структуре, в которой определенная область (отдел) существует не постоянно, а на протяжении всего проекта.

Преимущества проектной структуры управления:

Высокая гибкость;
сокращение числа менеджеров по сравнению с иерархическими структурами.

Слабые стороны структуры управления проектами:

очень высокие требования к квалификации, личным и профессиональным качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми этапами жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в проектной сети компании;
разделение ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого количества проектов в компании;
усложнение процесса развития организации в целом.

Матричная (связанная с программой) структура управления.

Эта структура представляет собой сетевую структуру, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственный руководитель функциональной службы, осуществляющий кадровую и техническую поддержку менеджера проекта, с другой — менеджер проекта или целевой программы, имеющий необходимые полномочия для осуществления процесса управления. В этой организации менеджер проекта взаимодействует с 2 группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими сотрудниками функциональных отделов, которые подчинены ему временно и на ограниченной территории. При этом их подчиненность сохраняется за непосредственными руководителями подразделений, департаментов и служб. Проекты формируются для видов деятельности, которые имеют четкое начало и конец, а целевые программы формируются для постоянных видов деятельности. В организации могут сосуществовать как проекты, так и целевые программы.

Преимущества матричной структуры:

лучшая согласованность с целями и потребностями проекта (или программы);
более эффективное управление в повседневной жизни, возможность снижения затрат и повышения эффективности использования ресурсов;
гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетенции сотрудников;
относительная автономия проектных групп или программных комитетов поощряет развитие навыков принятия решений персоналом, культуры руководства и профессиональных навыков;
улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;
каждая работа организационно оформляется с одним человеком, «мастером» процесса, выступающим в качестве контактного лица по всем вопросам, относящимся к проекту или целевой программе;
время реагирования на проектные или программные потребности сокращается за счет создания горизонтальной коммуникации и единого центра принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу над заказом на оборудование и над проектом или программой (следствие двойной отчетности);
необходимость постоянного мониторинга соотношения ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и профессиональным качествам сотрудников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликты между менеджерами подразделений и менеджерами проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, в связи с выделением сотрудников, участвующих в проекте или программе, из своих подразделений.

Многомерная организационная структура.

Любая организация — это целевая система. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами), целеустремленность которого связана с выбором целей или желаемых результатов и средств (поведения). То или иное поведение предполагает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходных величин), которые должны иметь более высокую ценность для потребителя, чем используемые ресурсы. Вводимые ресурсы включают трудовые ресурсы, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной степени относится как к государственным, так и к частным организациям.

Традиционно организационная структура подразумевает два типа отношений: Ответственность (кто за что подотчетен) и Отчетность (кто перед кем подотчетен). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, где обязанности представлены прямоугольниками, относительные позиции которых указывают на уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, указывают на распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не дает информации о затратах и средствах достижения результатов организации. Однако матрицы ввода-вывода или матрицы ввода-вывода могут быть использованы для получения более содержательного описания организационной структуры, которое может стать основой для более гибкой структуры организации. Рассмотрим это на примере типичной частной компании, которая производит некоторые изделия.

Многомерная организационная структура не вызывает трудностей, связанных с организацией матрицы. В многомерной организации сотрудники функционального подразделения, результаты деятельности которых приобретаются менеджером программы, относятся к менеджеру как к внешнему клиенту и отчитываются только перед менеджером функционального подразделения. Однако, оценивая работу подчиненных, руководитель функционального подразделения должен, естественно, ссылаться на оценки руководителя программы по качеству их работы. Позиция человека, который управляет командой функционального блока, выполняющей работу по программе, аналогична позиции менеджера проекта в строительной и консалтинговой фирме; у него нет никакой неопределенности относительно того, кто является владельцем, но он должен иметь дело с ним как с заказчиком.

Преимущества многомерной организационной структуры:

многомерная организационная структура повышает гибкость организации, ее способность реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние условия. Это достигается путем разделения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их способности производить конкурентоспособные цены на требуемые товары и оказывать необходимые потребителю услуги. Такая структура создает рынок внутри организации, будь то частный или государственный, коммерческий или некоммерческий (некоммерческий), и повышает ее способность реагировать как на внутренних, так и на внешних клиентов. Поскольку «многомерные» бизнес-единицы относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, исключать или изменять по своему усмотрению. Работа каждого подразделения не зависит от работы других подразделений, что облегчает руководящему органу оценку и мониторинг работы подразделения. Деятельность исполнительного органа может также оцениваться независимо во всех аспектах.
многомерная структура предотвращает бюрократию, обеспечивая, чтобы функциональные подразделения или программы не были поглощены служебными подразделениями, деятельность которых иногда становится самоцелью и препятствует достижению целей, поставленных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков товаров и услуг; поставщики никогда не контролируют потребителей. Эта организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как бюрократия характеризуется подчиненностью целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры:

Однако, хотя многомерная организационная структура не имеет некоторых существенных недостатков традиционных типов организаций, она не может полностью устранить их все. Такая структурная организация сама по себе не гарантирует значимой и интересной работы на более низких уровнях, но способствует применению новых идей, способствующих их совершенствованию.
Внедрение многомерной организационной структуры в компании — это не единственный способ повышения организационной гибкости и чувствительности к изменениям условий, а серьезное изучение такого способа позволяет «повысить гибкость» восприятия людьми организационных возможностей. Именно этот факт должен способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Методы проектирования организационных структур

До недавнего времени методы управления зданиями характеризовались чрезмерно нормативным характером и отсутствием разнообразия, что приводило к механическому переносу использовавшихся в прошлом форм организации в новые условия. Часто административный аппарат повторял одни и те же схемы на разных уровнях. С научной точки зрения исходные факторы структурообразования интерпретировались слишком узко: количество сотрудников вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и сочетания в разных условиях.

Одним из главных недостатков используемых методов была их функциональная направленность, жесткое регулирование процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных частей системы управления становятся более важными, чем строгое определение их функциональной специализации. Это особенно проявляется в решении проблем, связанных с формированием групп, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и контрактов по требованиям потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придающий важное значение научно обоснованному определению управленческой функции и числовых стандартов как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, приводит исследователей и разработчиков к более общим принципам организационного проектирования. То есть, это предполагает изначальное определение системы организационных целей, определяющих структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основная цель большинства производственных организаций, с точки зрения общества, определяется задачами удовлетворения рыночного спроса на производимые товары и услуги. Однако соответствие между системой целей и организационной структурой управления может быть нечетким.

переход от целей организации к ее структуре. В единой системе должны также рассматриваться различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различный характер, каждый из них сам по себе не позволяет решить все практически важные проблемы и должен использоваться в органическом сочетании с другими.

Процесс организационного проектирования состоит из последовательности подходов к модели структуры рационального управления, в которой методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют дополнительные методы.

Метод аналогии заключается в применении организационных форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации. Метод аналогии предполагает разработку типовых структур управления производственно-экономическими организациями и определение пределов и условий их применения.

Технико-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом изучении организации квалифицированными специалистами с привлечением руководителей и других сотрудников. Это включает проведение экспертных интервью с руководителями и членами организации с целью выявления и анализа определенных особенностей структуры и функционирования аппарата управления, а также обработку экспертных оценок с использованием статистических и математических методов.

Метод структурирования целей предполагает разработку системы организационных целей, включая их количественное и качественное формулирование. При его использовании чаще всего выполняются следующие действия:

Разработать систему (дерево) целей, которая обеспечивает структурированную основу для увязки всех видов организационной деятельности на основе конечных результатов;
Экспертный анализ предложенных вариантов организационной структуры с точки зрения организационной безопасности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, установленных для каждого подразделения, определения управленческих отношений, подчиненности, взаимодействия подразделений на основе соотношения их целей и т.д;
Картирование прав и обязанностей по достижению целей как для отдельных подразделений, так и для комплексной межфункциональной деятельности, регулирующей сферу ответственности (продукты, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, для достижения которых определяется ответственность.

Метод организационного моделирования — это разработка формализованных математических, графических, машинных и других представлений о распределении полномочий и ответственности в организации, которые являются основой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Существует несколько основных типов организационных моделей:

Математические и кибернетические модели иерархических структур управления, описывающие организационные взаимоотношения и отношения в терминах систем математических уравнений и неравенств;
Графико-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические представления распределения функций, полномочий, ответственности, организационных отношений. Примерами являются «мета-схемы» описания материальных, информационных и денежных потоков вместе с действиями руководства.
in-situ модели организационных структур и процессов, состоящие в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.
математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на комбинированном применении вышеописанных методов. Выбор метода решения конкретной организационной проблемы зависит как от характера проблемы, так и от способности провести соответствующее исследование.

Аналитические рамки для оптимизации структуры управления

ЗАО «ЭКСПОМАРКЕТ» — основано в 1994 году и успешно работает на рынке складских услуг уже 20 лет.

На базе современных складов класса «В» и «В+» мы предлагаем услуги ответственного хранения и обработки широкого ассортимента товаров, любые виды погрузочно-разгрузочных работ, включая приемку и растаможивание железнодорожных вагонов, операции с негабаритными грузами, учет запасов, полный и выборочный инвентаризационный учет. Одним из приоритетных направлений нашей компании является также аренда складских и офисных помещений.

ОАО «ЭКСПОМАРКЕТ» является членом Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты. Нашими партнерами являются более 100 компаний.

Сегодня в ОАО «Экспомаркет» работает 173 человека. Их зарплаты периодически индексируются и выплачиваются регулярно.

В настоящее время компания активно работает над привлечением новых клиентов и внедрением новых технологий обработки грузов.

В этой компании принята линейно-функциональная структура управления. Главная задача — максимизация прибыли.

Компанию возглавляет Совет акционеров, члены которого избирают генерального директора, осуществляющего основные управленческие функции, такие как:

Операции,
опережающее развитие,
Планирование,
Финансово-экономическая стратегия.

Функциональные обязанности Директора также включают кадровую политику и работу с Департаментом людских ресурсов.

Задачей главного бухгалтера является ведение материального и финансового учета, определение заработной платы. Организует учет поступающих денежных средств, формирование справок о выполненных работах для клиентов, подготовку бухгалтерской и налоговой отчетности.

Юридический отдел — основная задача юридического отдела — обеспечение соблюдения законодательства в деятельности компании, защита ее правовых интересов, информирование о любых изменениях в законодательстве.

Департамент информационных технологий — в обязанности системного администратора входит организация доступа к локальным и глобальным сетям; создание систем безопасности, планирование общей политики безопасности; установка и настройка сетевых сервисов, поддержание их функциональности; поддержание работоспособности серверов программного обеспечения; защита от вирусов, обновление антивирусных баз данных. Профессиональное развитие специалистов в области практического применения новых информационных технологий и сопутствующего программного обеспечения.

Заместитель генерального директора — осуществляет непосредственное руководство различными подразделениями, осуществляет рациональную и эффективную организацию работы предприятия, доводит информацию до сотрудников путем проведения совещаний; осуществляет мотивацию сотрудников; контролирует работу подразделений, получая отчеты (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно) и их анализ. Анализирует результат деятельности, представляет полученные данные непосредственному руководителю.

Заместитель генерального директора по производству — обеспечивает эксплуатацию зданий, сооружений и оборудования в них (лифты, пандусы и т.д.). Разрабатывает перспективные и текущие планы (графики) различных типов объектов и других основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, канализации, воздуховодов и т.д.), а также мероприятия по улучшению их эксплуатации и технического обслуживания, контролирует выполнение утвержденных планов.

Помимо вышеупомянутых руководителей функций помощник секретаря подчиняется непосредственно Генеральному директору и совмещает функции Департамента людских ресурсов, т.е. занимается оформлением трудовых договоров, переводом или увольнением сотрудников.

Следует улучшить, т.е. свести к минимуму, порядок подчиненности Генерального директора.

Теперь давайте посмотрим на административные подразделения заместителей Генерального директора.

Менеджер по работе с клиентами — проводит анализ аудитории потенциальных клиентов, определяет потребности клиентов, их уровень и направленность. Разрабатывает методы поиска клиентов, планирует работу с клиентами, разрабатывает схемы обращения к клиентам. Непосредственно подходит к клиентам всеми доступными средствами (объявления, отправка предложений по связи, электронной почте, факсу и т.д.). Составление контрактов и расчет тарифных планов.

Служба контроля и безопасности (CPS) — проверяет надежность работы сотрудников компании, обеспечивает сохранность имущества и инвентаря компании.

Секретарь офиса — осуществляет предотчёт документов, полученных Менеджером для рассмотрения и подписания; собирает, обрабатывает и организует информацию, необходимую Менеджеру для выполнения своей работы; обеспечивает приём, учёт, регистрацию, контроль за исполнением документов, обеспечивает телефонные звонки от Менеджера; осуществляет ежегодный отбор документов для подачи или уничтожения.

Менеджер распределительного центра — оперативное управление складской деятельностью. Организация хозяйственной деятельности, связанной с эксплуатацией склада. Управление складской командой: подбор, настройка, мотивация сотрудников, контроль двух складов, поддержка менеджера по работе с клиентами, проведение совещаний, годовые отчеты, инвентаризация, хранение товаров.

На мой взгляд, целесообразно ввести две новые штатные должности в подчинение юридического отдела — отдела кадров, освободить секретаршу от двух должностей, заместителя генерального директора — логистической службы, в подчинении которой будут находиться распределительный центр, склад-депозитарий, имущество PRR, отдел железнодорожного транспорта.

Менеджер распределительного центра отчитывается:

Это склад хранения, сотрудники которого занимаются приемом, распределением и хранением товаров от небольших компаний, а также определяют и взимают плату за все услуги, предоставляемые той или иной компанией.
Location (PRR) выполняет погрузку и разгрузку контейнеров и других транспортных средств, а также погрузочно-разгрузочные работы.
Распределительный центр (центральный склад) — на этом складе хранится и обрабатывается товар, крупная компания O`Key, которая занимает всю территорию склада. Персонал этого склада собирает заказы для магазинов, осуществляет их подбор, следит за состоянием запасов, источниками товаров, их стоимостью, сроками доставки.

Отдел организации бухгалтерского учета и документооборота — принимает и обрабатывает заказы клиентов, оформляет все необходимые документы на товары, занимается выявлением недостач и излишков на складе, участвует в инвентаризации, обрабатывает претензии, взаимодействует с погрузчиком, сборщиком, соответственно, занимается приемом, приемкой и доставкой товара клиенту.

Заместитель генерального директора отчитывается:

AHO отвечает за уборку и техническое обслуживание помещений и связанных с ними областей с учетом санитарных норм и норм пожарной безопасности. Организует текущий и капитальный ремонт зданий, заключает сервисные договоры с поставщиками коммунальных услуг и услуг связи. Она обеспечивает персонал расходными материалами для домашнего хозяйства и канцелярскими принадлежностями, по согласованию с директором — мебелью и оргтехникой.
Инженер по охране труда и промышленной безопасности — вводный курс по охране труда и промышленной безопасности. Разработка инструкций, местных правил, учебных программ по охране труда, мер по охране труда. Соблюдение правил охраны труда и техники безопасности на строительных площадках. Взаимодействие с регулирующими органами. Проведение тестов на знание сотрудников. Запись «обучения и сертификации» и расследование несчастных случаев.
Электрическая часть — используется для текущего ремонта и обслуживания элементов электрооборудования. Такими элементами являются, например: Генераторы, пускатели, распределители выключателей и т.д. Кроме того, ремонт электроники на месте, например, вилочных погрузчиков и автопогрузчиков.
Сантехнический отдел — обеспечивает исправное состояние, бесперебойную и надежную работу обслуживаемых систем центрального отопления, водоснабжения, канализации и водоотвода, их надлежащую эксплуатацию, своевременный качественный ремонт.
Техническая и эксплуатационная — Обеспечивает технически обоснованную эксплуатацию оборудования и других основных средств, выполняет их ремонтные графики. Координирует работу мастеров, строителей и других подчиненных работников.

Из анализа существующей организационной структуры ОАО «ЭКСПОМАРКЕТ» можно сделать вывод об отсутствии логистической службы, что означает отсутствие в компании эффективно организованной аналитической деятельности.

Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления компанией наглядно показывает, что менеджмент компании не обращает внимания на ее усовершенствование. Структура застаивается. И это одна из главных причин, почему компания не выдерживает конкуренции и отказывается от своих позиций на рынке по сравнению со складами класса А и А+.

Анализ существующей нормативной документации

В настоящее время в Экспомаркете нет системы подбора и отбора персонала как таковой. Набор сотрудников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в журналах, объявления на стенде компании и через Интернет. Некоторые из сотрудников принимаются на работу по рекомендации тех, кто уже работает в компании.

Задачи кадрового отдела в процессе подбора персонала ограничиваются предварительным собеседованием с кандидатом и направлением его на собеседование к руководителю подразделения, в которое он будет набран. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для найма. Никакие тесты или собеседования, т.е. техническое собеседование, с кандидатом не проводятся.

В случае положительного решения начальника отдела составляется трудовой договор на один месяц для корректировки работника. После успешного прохождения испытательного срока отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о трудоустройстве сотрудника.

Практически нет адаптации сотрудников. В редких случаях наставник назначается новому сотруднику. Эта ситуация ни в коей мере не способствует резкому снижению текучести кадров.

Кадровая структура ОАО «Экспомаркет» в 2013 году по сравнению с 2012 годом существенно не изменилась. В последние годы мы наблюдаем тенденцию к омоложению персонала в нашей Компании. Так, с 2012 по 2013 год средний возраст наших сотрудников снизился, который в декабре 2013 года составил 33,03 года. При этом большинство наших сотрудников находятся в наиболее экономически и социально активном возрастном диапазоне — до 45 лет. Сочетание молодых, инициативных сотрудников и опытных, высокопрофессиональных сотрудников, которые передают свои знания и навыки молодым специалистам, представляет собой оптимальную возрастную структуру персонала. В состав рабочей силы входят 83 женщины и 90 мужчин.

Системно-ориентированный подход к реализации организационной структуры

На практике формирование организационной структуры, как правило, осуществляется в соответствии с принципами системно-целевого подхода. Такой подход предполагает ориентацию на конечный результат деятельности организации и требует, чтобы организационная структура не просто воспроизводила набор существующих функций, но и адекватно соответствовала целям системы.

Особенность системно-ориентированного подхода заключается в том, что проектирование должно начинаться с цели. Основным преимуществом подхода является возможность формирования организационной структуры, максимально соответствующей условиям производства. Это означает, что структура организации должна определять ее стратегические цели.

Этот подход предусматривает несколько этапов в процессе совершенствования структуры:

Предпроектная подготовка, которая заключается в анализе существующей организационной структуры, выявлении ее недостатков и путей их устранения;
Фактический дизайн организационной структуры;
Внедрение организационной структуры.

Классическая организационная теория предполагает, что разработка структуры управления должна включать ряд последовательных шагов.

Организация разделения труда на горизонтальном уровне предполагает создание условий для взаимодействия, четкой координации и взаимодействия всех организационных подразделений. В то же время он определяет, какие виды деятельности осуществляются линейными подразделениями, а какие — штатными подразделениями.

Рациональный баланс централизации и децентрализации, определение полномочий на различных должностях, делегирование полномочий на более низкие уровни управления.

Формирование функций — задач внутри каждой структурной единицы, однородных по своей направленности и назначаемых отдельным исполнителям в качестве рабочих заданий.

Периодическая реорганизация структуры управления и ее адаптация к изменениям внутренней и внешней среды.

Процесс совершенствования организационной структуры — это итеративный процесс, предусматривающий возможность доработки проектного решения, принятого на предыдущем этапе, в ходе реализации каждого этапа работ.

Реализация проектных решений является завершающим этапом, который определяет последовательность, дату реорганизации организационной структуры и список исполнителей. Как правило, основной причиной отказа от таких нововведений или резкого снижения их эффективности является отсутствие адекватной поддержки со стороны руководства и организации. Необходимо обеспечить реализацию проектных решений:

Определите список задач, которые необходимо выполнить во время выполнения проекта организации;
Создание адекватного ресурсного обеспечения (кадрового, информационного, технического, финансового и т.д.).
Выбор системы планирования работы и формы организации;
Обучение сотрудников различных подразделений в связи с изменением структуры управления;
Подготовка заказов, заказов на поставку и другой документации и организация контроля за выполнением плана;
Координация и оперативное управление реализацией проектного решения;
Разработка схем премирования сотрудников, участвующих в реализации проекта организационной реструктуризации.

Акцент должен быть сделан на социально-психологическое обучение, направленное на то, чтобы убедить сотрудников в том, что изменения в структуре управления должны не только приветствоваться, но и активно формироваться.

Эту работу следует поручить разработчикам проекта организационной структуры, а также менеджерам разных рангов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: