Разработка конкурентной стратегии предприятия - Основные конкурентные стратегии компании

Оглавление:

Она характеризуется тем, что в борьбе за внимание и деньги покупателей участвует множество производителей одного и того же вида стандартизированных товаров. Рынок характеризуется тем, что существует множество производителей одного и того же вида стандартизированных товаров, конкурирующих за внимание и деньги покупателей.

В условиях чистой конкуренции отсутствуют барьеры для входа и неценовая конкуренция. Именно так когда-то ремесленники конкурировали на базарах древних городов, а мелкие производители сельскохозяйственной продукции конкурируют и сегодня.

Экономисты называют такую конкуренцию совершенной, поскольку здесь она развивается без ограничений, а рыночное равновесие достигается за счет массовых сделок продавцов и покупателей, которые не могут навязать друг другу свою волю и вынуждены искать компромисс в виде рыночной цены (рыночной равновесной цены). В этой ситуации преимущества рыночных механизмов (но также и их недостатки) проявляются наиболее ярко.

Именно рынок с совершенной конкуренцией наиболее точно описывает взаимодействие спроса и предложения.

Рынок с монополистической конкуренцией.

Экономисты говорят о возникновении монополистической конкуренции, когда продавцы начинают предлагать покупателям похожие товары для удовлетворения одной и той же потребности — разные товары, которые отличаются друг от друга некоторыми характеристиками, но удовлетворяют одну и ту же потребность покупателей.

Например, телевизоры удовлетворяют одну и ту же потребность покупателей — желание смотреть телепередачи. Но каждый производитель телевизоров предлагает покупателю немного разные продукты: количество принимаемых каналов, дизайн корпуса, качество звука и так далее. В этом случае конкретная марка телевизоров предлагается на рынке только одной компанией, которая владеет патентами на технические решения, реализованные в этой марке.

Когда таких фирм много, мы имеем дело с монополистической конкуренцией. Это рыночная ситуация, при которой монопольная власть каждой фирмы распространяется только на производство определенного вида товара, но не на контроль рынка всех товаров того же вида. При таком типе конкуренции фирмы могут относительно легко войти в отрасль, делая большой упор на рекламу, торговые марки, бренды и т.д. Этот вид конкуренции возник после создания системы защиты авторских прав и товарных знаков с помощью патентов.

Именно благодаря такой правовой защите прав производителя на исключительное владение фирменными наименованиями и коммерческими секретами другие компании не могут выпускать свою продукцию под тем же названием и с точно такими же характеристиками, как у продукции, защищенной патентом. Поэтому каждая компания должна конкурировать под своим собственным именем и дизайном.

Олигополистический конкурентный рынок (олигополия).

Если некоторые фирмы преуспеют в разработке наиболее привлекательных видов товаров или в привлечении наибольшего числа покупателей за счет низких цен, то в конечном итоге они могут вытеснить с рынка остальных, менее успешных поставщиков. Тогда эти несколько крупнейших фирм станут хозяевами рынка и будут конкурировать только друг с другом.

Такая ситуация была характерна, например, для российского рынка легковых автомобилей. Плановые органы СССР спроектировали эту отрасль таким образом, что в ней было только три основных производителя: ВАЗ (производитель «Жигулей»), АЗЛК (производитель «Москвичей») и ГАЗ (производитель «Волги»). Это автомобили разных классов, и каждый класс автомобилей производится только на одном заводе.

Олигополистическая ситуация на отечественном рынке легковых автомобилей была нарушена только массовым появлением на внутреннем рынке автомобилей иностранных производителей. Нетрудно догадаться, что на олигополистическом конкурентном рынке возможности для покупателей торговаться за лучшие условия покупки еще меньше, чем на монополистическом конкурентном рынке. В конце концов, практически все товары данного типа производятся и предлагаются к продаже лишь несколькими фирмами, и больше некому их покупать.

Рынок чистой монополии.

На таком рынке для покупателя создаются наихудшие из возможных условий. В условиях чистой монополии переговорная сила покупателя крайне ограничена, поскольку альтернативного производителя (продавца) не существует. Именно так была устроена экономическая жизнь в нашей стране.

Значительная часть продукции здесь (особенно сложной технической) производилась только одной компанией — абсолютным монополистом. Понятно, что в таком случае единственный метод борьбы покупателя против засилья производителя-монополиста — просто не покупать товар. Однако не всегда есть возможность использовать этот метод. Если покупатель не может обойтись без товара, он будет вынужден купить его, даже ценой отказа от других товаров.

Рассмотрев виды конкуренции, необходимо знать, как вести себя на рынке в определенных конкурентных условиях. Другими словами, разработайте конкурентную стратегию.

Основные конкурентные стратегии компании

Конкурентная стратегия — это усилия фирмы по достижению конкурентной позиции на рынке в отрасли, то есть на основной арене, на которой соперничают конкуренты. Конкурентная стратегия направлена на достижение устойчивой и прибыльной позиции, которая позволит фирме противостоять давлению тех сил, которые определяют конкуренцию в отрасли, путем расширения конкурентного преимущества над соперниками на рынке.

Как выбрать стратегию? Рентабельность отрасли является одним из важнейших факторов, определяющих конкурентную стратегию. Вторым ключевым вопросом конкурентной стратегии является позиционирование фирмы в отрасли. Относительное положение компании по отношению к другим компаниям на рынке делает ее прибыль выше или ниже средней по отрасли. Фирма, которая хорошо позиционирована, будет получать высокую прибыль, даже если структура отрасли неблагоприятна, а средняя норма прибыли низка. Основой долгосрочной деятельности компании является устойчивое конкурентное преимущество. Хотя каждая компания имеет множество сильных и слабых сторон по сравнению со своими конкурентами, как правило, они могут иметь только два вида конкурентных преимуществ: низкие издержки и дифференциация продукта.

Два основных типа конкурентного преимущества в сочетании со сферой деятельности, в которой фирма стремится достичь этого преимущества, дают три широкие конкурентные стратегии, с помощью которых она может добиться превосходства: Лидерство по издержкам, дифференциация и фокус. Стратегия фокусировки имеет два варианта: Фокус на стоимости и фокус на дифференциации.

Главное, что нужно понимать о наиболее распространенных стратегиях, это то, что каждая из них по своей сути направлена на получение конкурентного преимущества, и для того, чтобы получить это преимущество, компания должна сделать выбор, т.е. решить, какой тип конкурентного преимущества ей нужен и в каком масштабе компания будет использовать это преимущество. Быть всем для всех» — это не стратегический рецепт для посредственной и неэффективной деятельности; это часто означает, что у компании нет конкурентных преимуществ.

Из трех наиболее распространенных стратегий минимизация затрат, пожалуй, самая очевидная и простая. В рамках этой стратегии компания стремится производить промышленные товары по низким ценам. Как правило, компания является диверсифицированной: Она обслуживает несколько отраслевых сегментов и, по возможности, расширяется в смежные отрасли. Именно эта широта часто позволяет компаниям стать лидерами по затратам. Источников преимущества в затратах может быть много, и они зависят от типа отрасли. Они могут включать в себя эффективность от эффекта масштаба, запатентованные технологии, особые права доступа к сырью и многие другие факторы. Например, в производстве телевизоров лидерство по затратам означает оптимальный размер трубок, недорогой дизайн, автоматизированную сборку и глобальное производство, которое финансирует исследования и разработки. Когда компания предоставляет охранные услуги, преимущества в стоимости обусловлены низкими накладными расходами, обилием дешевой рабочей силы и эффективными программами обучения, которые необходимы из-за высокой текучести кадров в этой сфере. Быть низкозатратным производителем означает не только получать выгоду от «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать и использовать новые источники преимущества в стоимости.

Если компания становится явным лидером по издержкам и сохраняет это преимущество по издержкам в течение долгого времени, ее показатели будут значительно выше среднерыночных — но только если она сможет удерживать цены на свою продукцию на уровне или чуть выше среднеотраслевых. Лидер рынка, снижающий свои затраты, будет добиваться высокой маржи даже при ценах, сравнимых с ценами конкурентов или ниже их. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продукцией конкурентов или, по крайней мере, вполне приемлемый, иначе, даже если компания является лидером в минимизации затрат, она будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все преимущества, которые дает выгодная позиция по затратам. В эту ловушку попали, например, Texas Instruments (производство часов) и Northwest Airlines (авиаперевозки): обе компании смогли значительно минимизировать свои расходы. Но затем Texas Instruments не смогла решить проблемы дифференциации своей продукции и была вынуждена уйти с рынка. Northwest Airlines вовремя обнаружила эту проблему, и ее руководство предприняло определенные усилия по улучшению маркетинга, обслуживания пассажиров и продажи билетов, чтобы ее продукция была не хуже, чем у конкурентов.

Независимо от того, насколько сильно компания полагается на снижение затрат как на конкурентное преимущество, она все равно должна добиться паритета или, по крайней мере, почти паритета в основе дифференциации своей продукции и продукции конкурентов — только тогда она сможет достичь показателей выше рыночных. Акционерный капитал на основе дифференциации позволяет фирме, которая является лидером в минимизации затрат, преобразовать свое преимущество в низких затратах непосредственно в высокие прибыли — и более высокие прибыли, чем у конкурентов. Но даже когда базы дифференциации примерно равны, низкие цены, необходимые для получения контроля над долей рынка, не влияют на преимущество лидера в минимизации затрат, так что лидер получает более высокую прибыль, чем в среднем по рынку.

Логика стратегии лидерства с минимизацией затрат обычно требует, чтобы компания была единственным лидером, а не просто вступала в ряды тех, кто стремится к этой позиции. Многие компании, которые отказываются признать этот факт, совершили серьезную стратегическую ошибку. Когда на лидерство по издержкам претендует более одного кандидата, конкуренция между ними становится особенно острой — ведь каждый, даже самый маленький, кусочек рынка становится критически важным. И если одна из фирм не возьмет на себя роль лидера и тем самым не «убедит» другие фирмы изменить стратегию, последствия такого соперничества могут оказаться весьма пагубными для прибыльности (а в долгосрочной перспективе и для структуры отрасли), что и произошло с несколькими нефтехимическими фирмами. Таким образом, стратегия лидерства по издержкам основывается на преимущественном праве иметь особое преимущество — и это право, от которого фирма должна отказаться, если в какой-то момент у нее не появится возможность радикально изменить свою позицию по издержкам за счет серьезных технологических достижений.

Дифференциация

Второй из наиболее распространенных конкурентных стратегий является стратегия дифференциации, которая заключается в том, что компания пытается занять уникальную позицию в отрасли, придавая продукту атрибуты, которые ценятся большим количеством клиентов. Может быть одна или несколько таких характеристик или атрибутов, если они действительно важны для клиентов.

В этом случае компания, чья продукция удовлетворяет определенные потребности покупателей благодаря этим особенностям, позиционирует себя уникальным образом, и наградой за эту уникальность является готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Компания, которая может каким-то образом дифференцировать свою продукцию и поддерживать это направление в течение долгого времени, превзойдет средний показатель по отрасли — но только если маржа на ее продукцию перевешивает дополнительные затраты на дифференциацию — придание продукту уникальности. Поэтому компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна постоянно искать новые способы дифференциации — и способы, которые позволят ей получать прибыль, превышающую стоимость самой дифференциации. Но компания, которая идет по пути дифференциации, не должна забывать о затратах: Даже самые высокие наценки ни к чему не приведут, если компания не находится в выгодном положении с точки зрения затрат. Таким образом, если компания выбирает дифференциацию в качестве стратегии, она должна стремиться к равным или близким к равным затратам по сравнению с конкурентами путем снижения затрат во всех областях, не связанных напрямую с выбранным направлением дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания основывала свою дифференциацию на атрибутах продукта, которые отличают ее от конкурентов. Если компания хочет, чтобы ее продукция имела высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Однако, в отличие от стратегии лидерства по издержкам, дифференциация не требует, чтобы в отрасли был только один лидер — в этом случае может существовать несколько фирм, успешно реализующих стратегию дифференциации, при условии, что продукция в отрасли имеет несколько атрибутов, которые особенно ценятся покупателями.

Третьей общей конкурентной стратегией является стратегия фокусирования. Эта стратегия отличается от других: Он основан на выборе узкой конкурентной области в отрасли. Фирма, выбирающая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов в отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание только этого сегмента или этих сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма стремится получить определенное конкурентное преимущество в этих сегментах, даже если она может не иметь общего конкурентного преимущества в отрасли в целом.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Ориентация на затраты — это стратегия, при которой компания, работающая в своем целевом сегменте, стремится получить преимущество за счет сохранения низких затрат. Фокус на дифференциации — это то, где компания дифференцирует себя в своем целевом сегменте. Обе стратегии основаны на характеристиках, которые отличают выбранный целевой сегмент от других сегментов в отрасли. Целевой сегмент, вероятно, будет включать клиентов с особыми потребностями, а также системы производства и распределения, которые лучше всего их обслуживают и поэтому отличаются от отраслевых стандартов. Фокус на затратном капитале использует различия в структуре затрат между секторами, а фокус на дифференциации использует существование особых групп потребителей с особыми потребностями в определенных сегментах. Существование этих различий в структуре затрат и покупательском спросе говорит о том, что эти сегменты плохо обслуживаются специализированными конкурентами — они обслуживают эти специализированные сегменты наравне со всеми остальными. В этом случае фирма, выбравшая стратегию фокусирования, получает конкурентное преимущество, полностью сосредоточившись на данном сегменте. Независимо от того, является ли сегмент узким или широким, суть стратегии фокусирования заключается в том, что фирма получает выгоду от характеристик этого сегмента, которые отличают его от других частей отрасли. Одной узкой специализации недостаточно для достижения показателей выше рыночных.

Рассмотрим на примере компании Hammermill Paper. Работа этой компании является отличным примером реализации стратегии фокусирования: компания выбрала стратегию, основанную на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с выбранным целевым сегментом. Молотковая мельница все больше переходит к производству относительно небольших партий высококачественной бумаги для конкретных целей, в то время как крупные компании с машинами, предназначенными для производства больших партий, понесли бы значительные убытки на этой продукции. Молотковые мельницы больше подходят для производства небольших партий и частой перенастройки на определенные параметры продукта.

Компания, выбирающая фокус в качестве конкурентной стратегии, имеет значительное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно выбор направления оптимизации — дифференциация или снижение затрат. Например, конкуренты могут недостаточно хорошо обслуживать определенный сегмент рынка, чтобы удовлетворить потребности клиентов в этой области. На данном этапе компания может быть хорошо позиционирована для того, чтобы сосредоточиться на дифференциации. С другой стороны, узкоспециализированные конкуренты, вероятно, тратят слишком много денег и усилий на обслуживание этого сегмента, что означает, что стоимость удовлетворения потребностей клиентов в этом сегменте слишком высока. В этом случае у компании есть возможность сосредоточиться на затратах, потому что она может сократить расходы, тратя деньги только на удовлетворение потребностей клиентов в этом сегменте и ни на что другое.

Если выбранный компанией целевой сегмент не отличается от других сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. В индустрии безалкогольных напитков, например, Coca-Cola и Pepsi имеют широкий ассортимент продукции с различными рецептами и вкусами, в то время как Royal Crown специализируется на производстве только колы. Сегмент, выбранный компанией, уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi — в то время как эти компании обслуживают и другие сегменты. Таким образом, Coke и Pepsi имеют явное преимущество перед Royal Crown в кола-содержащем сегменте рынка — и только потому, что они производят более широкий ассортимент продукции.

Показатели эффективности

Производительность компании, выбравшей стратегию фокусирования, будет выше, чем в среднем по отрасли, если

Компания может добиться устойчивого лидерства по издержкам в своем сегменте (фокус на издержках) или максимизировать дифференциацию своего продукта в этом сегменте (фокус на дифференциации);
сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, поскольку некоторые сегменты в отрасли намеренно будут менее прибыльными, чем другие.

Часто отрасль предоставляет возможности для успешной долгосрочной стратегии фокусирования, но только если компании, реализующие эту стратегию, нацелены на разные сегменты. В большинстве отраслей можно выделить несколько отдельных сегментов с особыми потребностями клиентов или специфическими системами производства и доставки, что делает эти сегменты идеальным полигоном для стратегии фокусирования.

Таким образом, стратегии лидерства по издержкам и дифференциации обычно направлены на получение конкурентного преимущества в широком спектре отраслевых сегментов, в то время как стратегии фокусировки направлены на получение преимущества по издержкам или дифференциации в узких отраслевых сегментах. Точные действия, необходимые для реализации каждой стратегии, зависят от типа отрасли, и возможность реализации общей стратегии в данной отрасли также различна. Нелегко принять общую стратегию, и еще труднее применить ее на практике, но существуют «линейные» способы достижения конкурентного преимущества, и их можно попробовать применить в любой отрасли.

Можно ли реализовать несколько стратегий одновременно?

Каждая из наиболее распространенных конкурентных стратегий представляет собой принципиально иной подход к получению конкурентного преимущества и его поддержанию в течение длительного времени. Каждая такая стратегия сочетает в себе определенный тип конкурентного преимущества, которого стремится достичь фирма, и масштаб стратегической цели.

Как правило, компания должна выбрать один из двух типов — иначе она застрянет между лидерами и отстающими. Например, если компания пытается одновременно обслуживать большое количество различных сегментов рынка, концентрируясь на стоимости или дифференциации, она теряет преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию под конкретный целевой сегмент (фокус).

Современные конкурентные стратегии: Определения, типы стратегий и требования

Филип Котлер выделил четыре типа конкурентных стратегий в зависимости от доли рынка, которую занимает компания:

Рыночные стратегии;
стратегии для тех, кто бросает вызов лидерству;
стратегии последователей;
стратегии для обитателей ниш.

Фирма-лидер — это фирма, которая занимает большую долю рынка для определенного продукта, доминирует на рынке по сравнению с другими участниками рынка, и это признается ее конкурентами. Чтобы сохранить свое доминирующее положение, лидер рынка должен стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, поиску новых клиентов, снижению цен за счет сокращения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с ней риск невелик. Такие компании обычно подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя свою ценовую политику, увеличивая свою долю рынка и т.д. (Лукойл, Газпром, Кока-Кола, IBM, Xerox и т.д.).

При расширении рынка обычно побеждает лидер рынка. Он может реализовать эту стратегию следующими способами:

приобретение новых клиентов.
новые области применения продукта.
увеличить интенсивность использования продукта. Это попытка стимулировать потребителей к более интенсивному использованию продукции компании.

Такая стратегия обычно выбирается на ранних стадиях жизненного цикла продукта, когда спрос еще растет, а конкурентное давление при высоком потенциале роста еще не велико.

Оборонительная стратегия.

Целью оборонительной стратегии является защита своей доли рынка путем противостояния наиболее опасным конкурентам. Он часто используется инновационными компаниями, которые подвергаются нападкам со стороны подражающих конкурентов после того, как они открыли новый рынок. Сегодня считается, что доминирующая фирма может использовать шесть оборонительных стратегий:

позиционная защита. В чистом виде она редко приводит к успеху, поскольку должна сопровождаться изменениями в политике производства и распределения и адаптацией к изменениям во внешней среде. Лучшим методом защиты является постоянное обновление производимой продукции.
фланговая защита. Она направлена на защиту наиболее уязвимых мест в рыночной позиции компании, куда конкуренты в первую очередь могут направить свои атаки.
проактивная защита. Она основана на упреждающих действиях, которые делают потенциальную атаку конкурентов невозможной или значительно ослабляют ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на его продукцию. Проактивная защита часто носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает своих конкурентов от необдуманных атак.
контратака. Используется лидером, когда стратегии упреждения и фланговой обороны не сработали. Лидер может сделать паузу, чтобы определить слабые стороны атакующего конкурента, а затем уверенно нанести удар (например, противопоставив надежность своей продукции недостаткам рекламных инноваций конкурента). Наиболее эффективной оказалась стратегия, состоящая из обороны, разведки, сформированных в рядах наступающих брешей, сосредоточенных сил и решительного наступления. Другим методом контратаки является проникновение на основную территорию противника, что вынуждает его отправить свои войска обратно для защиты своих исконных земель. Другая распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер рынка способен субсидировать снижение цен на некоторые продукты (обычно наиболее прибыльные для конкурентов) за счет других продуктов или объявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители перестали покупать у конкурента. Другой шаг — лоббирование в органах исполнительной или законодательной власти с целью принятия мер, наносящих ущерб конкуренту.
мобильная оборона. Стремится выйти на новые рынки, чтобы обеспечить плацдарм для будущих оборонительных и наступательных действий. Выходя на рынок, организация переносит фокус своих действий с текущего продукта на более полное понимание основных потребностей потребителей, которые влияют на весь спектр технологических и других возможностей организации. Из-за большого потенциала лидера рынка маловероятно, что конкуренты будут атаковать. Расширение рынка означает, что компания переносит акцент с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет класс продуктов в целом, и проводит НИОКР по всей технологической цепочке. Сокращение обороны. Она основана на «передаче» конкурентам более слабых участков рынка при концентрации ресурсов на более крупных и сильных; она позволяет экономить ресурсы и рационально использовать средства, выделяемые на маркетинговую деятельность.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: