Штабная организационная структура управления - Факторы в выборе организационной структуры

Оглавление:

Каждая организация объективно имеет свою собственную структуру, которая во многом определяет успех в достижении ее целей.

Организационная структура — это форма и содержание экономической системы (организации), которая построена таким образом, чтобы отвечать требованиям оптимального функционирования этой системы. Структуру можно рассматривать как сложившуюся модель технического, технологического, экономического и иного взаимодействия между элементами организации — ее подразделениями и людьми, специализирующимися на определенных видах деятельности.

Организационная структура управленческого аппарата является формой разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создается для выполнения определенного набора управленческих функций или видов деятельности. Для выполнения задач подразделения его должностные лица наделены определенными правами распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение задач, возложенных на подразделение .

Структура корпоративного управления представляет собой многоуровневую концепцию. М. Хаммер и Дж. Чампи предусматривают в организационной структуре, прежде всего, систему целей и их распределение между различными подразделениями, поскольку механизм управления должен быть направлен на достижение целей [11]. Это включает в себя состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций между всеми подразделениями; распределение ответственности, полномочий и прав в рамках организации, что отражает отношения централизации и децентрализации управления.

Важным элементом структуры управления является коммуникация, информационный поток и документооборот внутри организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, именно люди и их группы постоянно вступают в различные отношения для решения общих задач. Методология проектирования структуры должна основываться на четком определении целей организации. Сначала формулируются цели, а затем способы их достижения.

Факторы в выборе организационной структуры

Выбор той или иной организационной структуры зависит от ряда факторов. Наиболее важными являются следующие факторы

Размеры и степень разнообразия мероприятий, осуществляемых в организации;
Географическое положение организации;
Технология;
Отношение руководителей и сотрудников организации к организации;
Динамика внешней среды;
Стратегия, реализуемая организацией.
Давайте рассмотрим эти факторы более подробно.

Организационная структура должна соответствовать размерам организации и не должна быть более сложной, чем это необходимо. Как правило, влияние размеров организации на организационную структуру проявляется в виде увеличения количества иерархических уровней управления организацией. Если организация маленькая и менеджер может контролировать деятельность сотрудников в одиночку, применяется элементарная организационная структура. Если количество сотрудников станет настолько большим, что одному руководителю будет трудно управлять ими, или возникнут какие-то специализированные виды деятельности, то в организации появится промежуточный уровень управления и начнет применяться функциональная или линейно-функциональная структура.

Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в иерархии управления. В результате могут применяться такие организационные структуры, как дивизиональная структура или структура, отражающая формирование стратегических бизнес-единиц. Появление сложных проектов в организации приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое положение организации, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению региональных подразделений в организационной структуре. Если права не очень велики, то количество ячеек в функциональной структуре увеличивается. Если территориальному подразделению предоставляется статус относительной независимости, то происходит переход к дивизионной структуре.

Влияние технологий на организационную структуру проявляется следующим образом. Во-первых, организационная структура связана с используемой в организации технологией. Количество структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависит от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть рассчитана на технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать появлению и распространению идей технологического развития и процессов технологического обновления.

Организационная структура во многом зависит от того, как менеджеры думают о своих решениях, какую структуру они предпочитают и насколько они готовы принять нетрадиционные формы организации. Часто менеджеры склонны выбирать традиционную, функциональную форму организационной структуры, потому что она более понятна и знакома им. Кроме того, на тип организационной структуры, формируемой в организации, влияет расположение и отношение к работе, характерные для сотрудников. Высококвалифицированные работники, а также те, чья работа имеет творческую направленность, предпочитают структуру, которая дает им больше свободы и самостоятельности. С другой стороны, сотрудники, выполняющие рутинную работу, в большей степени ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамика внешней среды является очень сильным определяющим фактором при выборе организационной структуры. Если внешняя среда стабильна и изменения незначительны, организация может успешно применять механистические организационные структуры, которые не очень гибкие и могут быть изменены только с большими усилиями.

Виды организационных структур управления

Существует множество типов управленческих структур (патриархальные, линейные, функциональные, кадровые, матричные, есть даже дивизионные и продуктовые структуры). Но речь идет не о названии, а о том, как существующая структура управления выполняет свои функции, то есть в оптимальности для заданных условий: Являются ли связи между связями и уровнями управления рациональными при обеспечении надежности и минимальной стоимости управленческого аппарата?

Как пишет В.И. Кнорринг, в наиболее общем случае можно выделить различные типы иерархических и линейных структур [6]. Иерархические структуры характеризуются наличием лидера и хотя бы одной подчиненной подсистемы. Иерархия свидетельствует о высокой степени организации.

В линейных структурах функции управления распределены между всеми элементами системы. Чрезмерные уровни структуры указывают на нецелесообразное, расточительное расходование ресурсов, если нет плана дальнейшего развития системы, ее морфологической перспективы (морфология — наука о структуре и форме).

Процесс управления определяется воздействием на подсистемы и их элементы для обеспечения внутренних функций системы при изменении состояния окружающей среды. В централизованном командном управлении высший уровень иерархии является источником и стимулятором процессов управления, инициатива подсистем ограничена, а их функциональное поведение носит исполнительный характер.

Проще говоря, есть два способа управления: напрямую подчиняться или ввести промежуточный уровень и управлять командой через своих заместителей

Первый метод управления (линейная структура), при котором исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя, прост, понятен всем и вполне логичен.

В этом случае структурное подразделение возглавляет менеджер, наделенный необходимыми полномочиями, который выполняет все управленческие функции индивидуально. Его решения обязательны для сотрудников. Оптимальной рабочей группой должна считаться команда, в которой один человек может взять на себя ведущую роль.

Следует иметь в виду, что принцип единоличного руководства, реализованный в данном случае, не только концентрирует всю власть в одной руке, но и накладывает личную ответственность на лидера. Высший руководящий орган не может давать указания своим руководителям без их непосредственного начальства.

Однако в этом случае менеджер, который несет единоличную ответственность за все аспекты деятельности команды, вынужден выполнять весь комплекс управленческой работы в одиночку и часто испытывает огромную информационную перегрузку. Когда исполнителей много и они выполняют различные виды работ, управление ими становится затруднительным. Линейная структура законно применяется в небольших двухуровневых организациях или как элемент более сложных организаций с простой деятельностью.

Преимуществом линейных структур управления является их простота, ясность структуры, явное и недвусмысленное подчинение и ответственность структурных элементов. Но сфера их применения ограничена в связи с возникающими организационными трудностями при решении многоуровневых неоднозначных задач. Проблемы, возникающие между подразделениями, трудно решить; часто наблюдаются случаи неравномерной рабочей нагрузки руководителей, успех работы во многом зависит от их навыков и опыта.

Требования к организационной структуре

Основные требования к организационной структуре — оптимальность, эффективность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость.

Оптимальность — на всех уровнях устанавливаются рациональные связи между связями и уровнями управления на наименьшем числе этих уровней. 2.
Оперативная эффективность. Суть этого требования заключается в том, что в период от принятия решения до его реализации, т.е. во время прохождения информации о решении по звеньям организационной структуры, в управляемой системе не происходило необратимых негативных изменений, обусловливающих реализацию принятого решения. 3.

надёжность. Структура контрольного устройства должна обеспечивать надежность передачи информации, предотвращать искажение управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойную связь.
экономия — эффект от управления должен достигаться при минимальных затратах административного аппарата. В качестве критерия может быть использовано соотношение между расходованием средств и получением выгод.
гибкость — способность организационной структуры изменяться в соответствии с изменениями внешней среды без существенного влияния на качество выполнения функций.
устойчивость — неизменность основных характеристик организационной структуры при различных внешних воздействиях, целостность функции системы управления и ее элементов.
В условиях возможного изменения целей и задач деятельности структура организации выступает основным стабилизирующим фактором системы управления. Она сохраняет практический опыт прошлого, обеспечивает целостность системы управления и ее эффективность.

Пересмотр организационной структуры начинается тогда, когда фактическое функционирование организации под давлением меняющихся обстоятельств, целей и задач начинает ее деформировать.

Линейные структуры

Линейная организационная структура основана на принципе единства заданий, согласно которому только одна высшая инстанция имеет право давать указания. Соблюдение этого принципа должно обеспечить единообразие управления. Эта организационная структура формируется структурой аппарата управления высших органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный орган имеет лидера, а руководитель имеет несколько подчиненных органов. Оба лидера не могут напрямую общаться друг с другом, но должны делать это через следующую высшую инстанцию. Эту структуру часто называют однолинейной.

Вообще говоря, линейные структуры имеют следующие преимущества:

Способность организации функционировать в режиме принятия простых и быстрых решений. Практически нет неопределенности в восприятии решений и наиболее полного контроля над буквально всеми действиями членов организации;
Минимизация возможности формирования коалиций менеджеров на одном уровне, что значительно снижает сопротивление менеджеров среднего звена решениям, принимаемым менеджерами высшего звена.
Минимизация количества менеджеров в организации.
Отсутствие специализации, многофункциональность менеджеров разных уровней, формализация и жесткость, лежащие в основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций и акцентированию внимания на функциях управления. Последнее может быть сделано с минимальными затратами, если руководитель имеет полномочия среди своих подчиненных.

Но недостатки линейных структур настолько велики, что современные организации практически не строятся на такой основе. Главный среди недостатков:

Крайняя сложность адаптации к любым изменениям внешней среды (как рыночной, так и институциональной) обусловлена зависимостью руководителя каждого соединения от стабильных корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, технологические, политические и культурные изменения происходят крайне медленно. Например, в военных (линейных) структурах нормы управления и жизнедеятельности не могут меняться десятилетиями, в результате чего вся система или ее системные единицы функционируют неэффективно, искажаются исходные цели и смысл корпоративных норм. Часто только военные действия, необходимость достижения целей в новых условиях или другие чрезвычайные события могут изменить нормы в армии. Что касается искажения чувства корпоративных норм в субкультуре армии, то мы видим это в феномене дедовщины, когда патернализм старых солдат по отношению к молодым, возникший в русской армии, постепенно стал полукриминальным и унизительным неформальным кодексом;

Линейно-штабные структуры

Такой тип организационной структуры является дальнейшим развитием линейной структуры и призван устранить ее основной недостаток, связанный с отсутствием связей со стратегическим планированием. Линейная кадровая структура включает специализированные подразделения (штаб-квартира), которые не имеют прав принятия решений и управления подчиненными подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю выполнять определенные функции, главным образом стратегическое планирование и анализ. В противном случае, эта структура соответствует линейной

Преимущества линейно-Центральной структуры:

более глубокая проработка стратегических вопросов, чем в линейной структуре;
Немного облегчения от топ-менеджеров;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
если отделам кадров предоставляются права функционального управления, то такая структура является хорошим первым шагом на пути к более эффективным органическим управленческим структурам.

Недостатки линейно-штатной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, поскольку люди, которые готовят решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции чрезмерной централизации управления;
похожая на линейную структуру, частично — в ослабленном виде.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: