Управленческая решетка блейка-моутона - Модель Блейка и Моутона и использование стилей управления

Оглавление:

Сегодня в России, в условиях различных форм собственности и прогресса рыночных отношений, появления конкуренции и роста неопределенности, невозможно обойтись без продуманной кадровой стратегии, учитывающей альтернативные возможности развития. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Компания должна занять активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы для поиска новых кадров, и в то же время адаптировать собственные человеческие ресурсы к возросшим требованиям с помощью механизмов обучения и динамичной организационной реструктуризации. При проведении компенсационной политики учитывается деятельность конкурентов и используются уровни компенсаций других компаний. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, а также предпринимательские способности сотрудников.

Сегодня ситуация кардинально меняется. Нам приходится работать в новых условиях, характеризующихся жесткой конкуренцией во всех ее проявлениях, включая борьбу за качество и профессионализм рабочей силы. Операционная среда любого предприятия все больше формируется рынком, а рыночная среда предъявляет к сотрудникам много новых требований, таких как быстрое реагирование на спрос и конкуренция за клиентов. Способность адаптироваться к частым изменениям в производственной структуре и функциональных обязанностях, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий «светлого» будущего и т.д. Высокая динамика экономической деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а подготовка кадров в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в прежних отраслевых институтах повышения квалификации. Система мотивации и стимулирования работников значительно усложнена, особенно в связи с приемом на работу по срочным контрактам, наложением различных условий (в том числе испытательного срока) и т.д. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и массовой безработицы, которые оказывают все большее давление на трудовые коллективы.

Логика борьбы за выживание на высококонкурентном рынке заставляет менеджеров кардинально менять свою стратегию. Преобладает мнение, что человеческий потенциал является важнейшей предпосылкой конкурентоспособности. В этом контексте в различных формах наблюдается движение в сторону создания новой модели развития и использования человеческих ресурсов. Его основные черты — ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в производственную систему, непрерывный процесс обогащения знаний и навыков, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Руководители российских предприятий должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перейти к политике управления человеческими ресурсами, формирующей новую организационную культуру, ориентированную на человека и предусматривающую максимальное участие персонала в жизни компании, поощрение инициативы и самодисциплины.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании в значительной степени игнорировалась. В связи с быстрыми текущими изменениями в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все больше и больше компаний начинают интегрировать управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

Анализируя тенденции развития человеческих ресурсов в ближайшем будущем, мы можем обнаружить, что стратегические аспекты становятся все более важными в функциях человеческих ресурсов, но классические традиционные инструменты человеческих ресурсов, такие как планирование человеческих ресурсов, подбор персонала, развитие человеческих ресурсов и управление человеческими ресурсами, также остаются.

Модель Блейка и Моутона и использование стилей управления

Стиль управления — это типичная манера поведения руководителя. Существуют различные классификации стилей управления.

Стили можно классифицировать по следующим критериям.

критерий участия менеджеров в управлении:

Авторитарная (руководитель единолично решает и командует — сотрудники выполняют);
Партисипативная (сотрудники в той или иной степени участвуют в принятии решений);
автономная (руководитель играет сдержанную роль — сотрудники принимают решения самостоятельно, обычно большинством голосов).

классификация стилей управления по преобладающему критерию функций управления:

Управление инновациями (разработка инноваций — как управленческая задача);
Управление путем постановки целей (каждый уровень иерархии ставит цели, есть свобода в методах их достижения, ограниченная оценками и контролем);

критерий преимущественной ориентации.

Слабое управление — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слабая забота о задачах управления. Степень эффективности низкая;
Управление, ориентированное на задачу — к сотрудникам относятся как к исполнительным машинам, достигается высокая эффективность, но страдают человеческие отношения;
Управление ассоциацией — существует дружеская атмосфера, но решение проблем игнорируется;
Управление на среднем уровне — достигается компромисс между требованиями работы и интересами работника, средняя производительность труда
сильное руководство — идеальный стиль.

Концепция, разработанная в Университете штата Огайо, была модифицирована и популяризирована Блейком и Моутоном, которые построили сетку (схему) из 5 основных стилей управления.

Вертикальная ось этой сетки оценивает «заботу о людях» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось оценивает «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется этими двумя критериями. Всего получается 81 пункт (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. На основе этой матрицы можно сравнить между собой каждый из вариантов управленческого поведения. Конечно, невозможно четко определить, к какому квадранту матрицы относится тот или иной стиль управления. На самом деле, в этом нет необходимости, поскольку невозможно извлечь какое-либо конкретное значение из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и очень характерных положений матрицы.

— Боязнь бедности (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуются минимальные усилия для достижения такого качества работы, которое позволит ему избежать увольнения.

Эта позиция характеризует менеджера, который довольно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому производственному процессу. Он считает, что руководитель всегда может прибегнуть к помощи стороннего эксперта или специалиста. Такой подход помогает избежать конфликтов и трудностей, создает благоприятные условия для работы самого менеджера, а также расширяет спектр новых идей, которые внедряются в производство. Как правило, такого руководителя нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее «хранитель своего портфеля и своего кресла». Но такое положение дел не может сохраняться долго. Рано или поздно самые большие трудности заставляют либо пересмотреть стиль управления, либо сменить самого руководителя.

— дом отдыха (социальное лидерство). Руководитель сосредоточен на хороших, сердечных человеческих отношениях, но мало заботится о выполнении заданий. Эта позиция характеризует менеджеров, которые сосредоточены на нуждах и желаниях своих подчиненных, чего нельзя сказать о производстве. Менеджеры этого типа считают, что основа успеха лежит в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такого руководителя обычно любят подчиненные; они готовы поддержать своего руководителя в трудную минуту. Текучесть кадров в компаниях с таким стилем управления очень низкая, как и количество прогулов, а удовлетворенность работой очень высокая.

Эффективность работы управляющих директоров

Не только рядовые сотрудники банка играют важную роль в работе организации, но и, что более важно, старшие сотрудники банка, руководство банка. Как же лучшие из них стали лучшими?

Как они поддерживали достигнутые показатели на индивидуальном, групповом и организационном уровне?

Возьмем для анализа общепринятую в менеджменте предпосылку о том, что мотивация является важнейшим причинным фактором эффективности работы сотрудников.

Как же ведет себя идеальный менеджер?

Согласно данным Американского центра производительности о большинстве работников среднего и высшего звена управления, «лучший менеджер как минимум в два-три раза продуктивнее худшего «*.

В этом контексте давайте рассмотрим стили поведения различных менеджеров.

Профессор Роберт Блейк и его сотрудница Джейн С. Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовой линии» между деятельностью организации и индивидуума (рис. 3).

Вертикальная «силовая линия» ведет к максимальному выпуску продукции и услуг. Постоянными целями здесь являются достижение максимально возможной прибыли, четкое соблюдение всех стандартов, метрик и т.д. Стремление к достижению конечного результата любой ценой без учета интересов сотрудников приведет к катастрофическим результатам.

Горизонтальная «силовая линия» сфокусирована на человеке. Она направлена на то, чтобы работа максимально соответствовала его потребностям и желаниям. Благосостояние и удовлетворенность работой — это вторая цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» существует явное противоречие. Это формирует новое «поле», в котором R. Блейк и Дж. Мутон различали 3 градации — низкую, среднюю и высокую. Это позволило определить пять характерных типов управленческого поведения.

Например, стиль управления первого типа ориентирован на результат с минимальным вниманием к конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого конечный результат — это все, а люди — это в лучшем случае исполнители, которыми можно пренебречь.

Естественно, работа в таких условиях не приносит удовлетворения ни одному сотруднику, поэтому каждый пытается под каким-то предлогом избежать постоянного давления.

Стиль управления такого жесткого администратора — всепроникающий контроль. Большую часть своего времени он занимает надзорными функциями. Все делается по правилу «кошка — за дверь, мыши — на стол». Реакцией сотрудников на такое управление является их отказ от участия в решении поставленных задач, нежелание разделять ответственность. Такая позиция, в свою очередь, укрепляет жесткого администратора в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Он сам постоянно находится в стрессовой ситуации. В результате давление со стороны надзорных органов возрастает. Текучесть кадров увеличивается, лучшие уходят, многие заболевают или выходят на больничный.

Таким образом, менеджер первого типа — плохой менеджер. Но что представляет собой противоположность этому — менеджер, который фокусируется на типе управления, показанном на рис. 3. под N 5?

При таком стиле управления основное внимание уделяется человеческим отношениям, а результаты и эффективность стоят на втором месте. Припев становится утверждением, что даже на работе нужно «оставаться человеком». Они никогда не упускают возможности просто поболтать за чашкой чая, поделиться своими заботами, поделиться фотографиями с отдыха или продлить свой отпуск на несколько дней. Если они не справляются с содержанием, не говоря уже о результатах, бремя ответственности перекладывается на других, чтобы дождаться, пока кто-то возьмет на себя ответственность и приведет все «в порядок». Менеджер пятого типа также оказывается неуместным в банке. Возможно, что многие сотрудники превозносят атмосферу, созданную таким руководителем, пока сами не осознают дисбаланс. Без стимулов сотрудники становятся безынициативными и теряют интерес к творческой и продуктивной работе.

Центр «решетки»

А как насчет середины «решетки»! Менеджеры, соответствующие этой позиции, стремятся к надежному, среднему уровню, их устраивает и средний результат. Волшебная формула для них называется «компромисс». И «жесткие», и «мягкие» менеджеры заходят слишком далеко: необходима золотая середина. Однако, используя координаты «сетки», можно судить о результатах такого управления: 50% от возможного при вдвое меньшем объеме работы.

В левом нижнем углу «решетки» находятся те, кто не стремится ни к чему — ни к результатам, ни к прибыльности, ни к ориентации на клиента, ни к созданию гуманных условий труда. Могут ли эти люди занимать руководящие должности? Скорее всего, нет. Но такое отношение встречается и со стороны рядовых сотрудников: работать так, чтобы было как можно меньше требований, и не заботиться ни о ком и ни о чем. Ну, в конце концов, каждый сам решает, как ему поступать. Справедливости ради надо сказать, что такое отношение к работе — это в основном реакция на неправильный стиль руководства, который «навязывается» в соседнем уголке N 1. Во-первых, давление вызывает сопротивление, а во-вторых, почему, собственно, вы должны быть умнее своего «босса» — он ни во что не ставит своих сотрудников.

А теперь посмотрите на правый верхний угол «решетки»: самые высокие результаты при максимальном учете потребностей людей. Утопия? Скажем по-другому: идеал. Достижима ли она? Возможна ли аппроксимация? Р. Блейк, Ж. Мутон и другие сторонники управленческой «решетки» убеждены, что это не только возможно, но и необходимо. Ключ — в реальных человеческих потребностях, которые являются не только общим чаепитием или отдыхом, но и мотивацией. Мотивация определяется как сила, побуждающая к действию.

Мотив — это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которое заставляет человека делать что-то или действовать определенным образом.

Оптимальный стиль руководства, показанный . под N 2, — это способность формировать работу так, чтобы сотрудники видели в ней возможности для самореализации и утверждения собственной значимости. Поскольку успех — это реализованная цель, важно определить эти цели вместе с сотрудниками. Однако если банковская организация обеспечивает рабочую среду, которая позволяет ее членам максимально использовать свои возможности, то идеал позиции 2 может оказаться не таким уж недостижимым. Эти организационные условия включают конструктивное рассмотрение различных взглядов сотрудников на то, как достичь целей банка.

Те, кто хочет попытаться определить свой собственный текущий тип поведенческой стратегии, могут сделать это: в методике К. Томаса. Оптимистов следует предупредить: 70% тех, кто на основании субъективных оценок диагностировал себя как «прирожденных демократических менеджеров», в ходе объективного обследования и тренинга перед лицом конкретных ситуаций и в стрессовой обстановке оказались либо жесткими лидерами, либо сторонниками компромисса, боящимися любых конфликтов. Поэтому имеет смысл отнестись к экзамену как можно серьезнее.

Знание того, что движет человеком

Таким образом, менеджер может влиять на своих сотрудников и заставлять их работать вопреки их внутренним желаниям и мотивам. У него есть власть, и это хороший механизм принуждения. Но, как мы уже поняли, эффективный менеджер выбирает другой путь. Первый шаг — выяснить мотивы сотрудников, в более общем смысле — изучить мотивационную структуру человеческого поведения. Хороший менеджер знает, что значительные преимущества дает задействование существующих мотиваций, даже скрытых. Хотя психологи еще долго будут говорить нам, что мотивационная структура человеческого поведения далека от понимания, что все гораздо сложнее, чем в прагматической реализации Маслоу, Герцберга или Врума. Все это верно, когда речь идет о степени точности и тонкости той или иной структуры. Тем не менее, мы знаем достаточно о некоторых корреляциях, чтобы сделать некоторые выводы об оптимизации стилей управления и руководства.

По мере расширения личных свобод подчиненных, по мере того как они становились настоящими работниками, частичными сопредпринимателями, по мере того как традиционные меры сдерживания и подавления переставали работать, становилось все более важным знать, что движет человеком, что заставляет его напрягаться для выполнения своей работы и что приводит к упрямству, скуке и безразличию даже в благоприятных условиях.

Другими словами, эффективному менеджеру стало необходимо понимать мотивы поведения сотрудников и отдельных команд (групп, отделов). И не только понимание, но и умение влиять на людей с целью формирования такого организационного поведения, которое соответствовало бы наивысшей эффективности банковской организации.

Мотивация — это волшебное слово в работе с людьми. Многие наверняка понимали его как нечто вторичное, метод «оттачивания» отношения к людям ради дополнительных результатов работы. Между тем, ученые уже давно доказали, что каждый человек обладает определенной мотивационной структурой, которая приводит к совершенно конкретным действиям в конкретной ситуации.

Мотивация, таким образом, ориентирована на процесс и связана с выбором поведения, направлением усилий, целями и вознаграждением, которое человек ожидает в результате работы. Одной из сложных задач в области мотивации для руководителей является способность лучше оценивать и диагностировать конкретные ожидания и желания своих сотрудников.

Различные взгляды на мотивацию привели к следующим выводам.

При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают или усиливают действие. Эти факторы включают потребности, мотивы и стимулы.

Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, ожидаемому в результате выполнения работы.

В исследованиях мотивации существует два основных направления, связанных с теоретическим развитием предмета. Первое направление, теория удовлетворенности работой, фокусируется на том, что побуждает к действию и стимулирует активность. Наиболее распространены два типа теории удовлетворенности. К первым относятся теория иерархии потребностей и двухфакторная теория.

Современные теории мотивации и поведения можно охарактеризовать следующим образом.

Существуют результаты или условия, в которых у людей есть потребности, которые они ожидают от организаций, в которых они живут и работают. Например, все мы ожидаем безопасности, надежности, определенного типа межличностных отношений и определенного уровня условий труда. Короче говоря, существуют ожидаемые уровни результатов или условий (уровни стремления). Если банковская организация предоставляет все вышеперечисленное на уровне, близком к ожиданиям, то возникает желание внести свой вклад в эту организацию на уровне, который каждый считает приемлемым для себя (уровень возможностей — субъективный). От того, насколько четко организация определяет задачи сотрудника, зависит и то, соответствуют ли представления сотрудника приемлемому для банка уровню работы.

Внешняя мотивация

Таким образом, исходя из учения теории мотивации, можно достичь высоких показателей в банковской организации путем подбора сотрудников с внутренней мотивацией или путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей. Второй способ называется внешней мотивацией. Внешняя мотивация подразумевает развитие организационных факторов, стимулирующих эффективность работы сотрудников. Такими организационными факторами могут быть:

условия жизни: материальное вознаграждение, гибкая система материального стимулирования и распределения прибыли, обеспечение качественными товарами, недвижимостью и т.д.
условия труда: Безопасность, социальный комфорт, надежность, рабочая этика и т.д.
структура организации: степень полномочий, ответственности, участия сотрудников в управлении.
стиль управления: цели, причины, границы, способы принятия решений.
система коммуникации: сплоченность, конфликтность, эгалитарность организации, доступ к информации; организация взаимоотношений.
система стимулирования и контроля: механизмы оценки и продвижения, поощрения и наказания.
характер труда: распределение задач, содержание труда, его важность, обогащение труда.
кадровая политика: отбор, найм, профессиональное развитие, обеспечение инноваций.
цели, ценности, нормы организации: культурная среда, психологический климат.

Поэтому первый шаг эффективного менеджера — выяснить мотивы своих сотрудников, увидеть мотивационную основу в их поведении.

Мы перечислили в общих чертах основные мотиваторы. Конечно, они характеризуются определенной силой, стабильностью, временем проявления и т.д. Люди имеют разнообразные желания и потребности в успехе, власти, признании или самоуважении, содержании работы, погружении в работу, росте, ответственности, продвижении, самостоятельности, обратной связи, осознании своей цели, отсутствии двусмысленности и финансовом вознаграждении.

Для того чтобы рассмотреть диагностику мотивационной структуры, кратко рассмотрим одну из достаточно обоснованных современных мотивационных теорий, которая, к сожалению, известна очень немногим банковским менеджерам. В его основе лежит поведенческая модель производительности (рис. 1).

Теория ожиданий, первая модель которой была разработана Виктором Врумом в середине 1960-х годов, фокусируется на том, почему люди выбирают определенное поведение и объясняют этот выбор. Теория предполагает, что во многих рабочих ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные варианты поведения, а затем выбирают тот, который, по их мнению, приведет к желаемым результатам. Выбор стратегии поведения зависит от уровня стремлений сотрудников (TO), уровня субъективно оцениваемых способностей каждого сотрудника (TOc), уровня усилий, необходимых для выполнения задачи (TO), и фактора времени как степени отдаленности результата. Таким образом, каждая поведенческая стратегия работника характеризуется его субъективной оценкой усилий, необходимых для реализации стратегии, и вероятности достижения желаемого результата при этих усилиях.

Ожидание или степень уверенности в выполнении задания (связь между «усилие — усилие и выполнение — результат»: Мы — Факт). Он варьируется от 0 (не уверен) до 1,0 (уверен).

Например, сотрудник отдела корпоративного банкинга банка может ожидать, что если он будет обзванивать на 10 организаций в неделю больше, чем обычно, то количество привлеченных денег увеличится на 15%. Другой сотрудник может рассчитывать получить высокую оценку за свою работу, если приложит максимум усилий и напишет все необходимые начальству характеристики и отчеты. Конечно, этим людям не стоит ожидать, что их усилия принесут желаемые результаты.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: