Совершенствование методов управления персоналом - Кадровая политика и стратегия организации

Оглавление:

Управление персоналом — один из важнейших компонентов современного менеджмента. Управление персоналом — это целенаправленная деятельность управленческого персонала организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Концепция управления персоналом — это система теоретических и методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма его реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает в себя: Разработка методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработка технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, в соответствии с целями и задачами организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных связей руководителей и специалистов в процессе обоснования, разработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом включает в себя: Организация набора, отбора и найма персонала; его деловая оценка, карьерное консультирование и корректировка; обучение; управление деловой карьерой и профессиональным продвижением; мотивация и организация труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и т.д.

Основой концепции управления персоналом сегодня являются: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение формировать и направлять их в соответствии с задачами организации. Современный менеджмент персонала — это система идей и методов, позволяющих эффективно строить и управлять организациями и проектами.

Деятельность по управлению персоналом — это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, направленное на согласование возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Объектом управления персоналом являются отдельные люди и сообщества (формальные и неформальные группы, команды и организации в целом).

Управление человеческими ресурсами состоит из создания системы управления человеческими ресурсами, планирования человеческих ресурсов, маркетинга человеческих ресурсов, определения кадрового потенциала и потребностей организации в человеческих ресурсах, расчета заработной платы и нормирования численности работников. Управление человеческими ресурсами включает широкий спектр функций от найма до увольнения работника: это набор, отбор и найм персонала; деловая оценка персонала при найме, оценке, отборе; карьерное консультирование и корректировка работы; мотивация и стимулирование труда персонала и его использование; организация труда и соблюдение деловой этики; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление инновациями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка; управление деловой карьерой и профессиональным продвижением; управление социальным развитием; высшее образование.

Принципы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Существует множество принципов управления персоналом, но в любых условиях управление персоналом базируется на следующих принципах, которые традиционно сложились в отечественных организациях: Наука, демократический централизм, планирование, первое лицо, единоначалие, принципы отбора, подбора и расстановки кадров, принципы линейного, функционального и целевого управления, принцип контроля исполнения решений и др. Методы управления персоналом — это методы воздействия на коллективы и отдельных сотрудников с целью координации их деятельности в работе организации. К основным методам управления персоналом относятся.

Экономические методы — способы и приемы воздействия на исполнителей с помощью определенной пропорциональности затрат и результатов (материальные стимулы и санкции, финансирование и кредитование, заработная плата, себестоимость продукции, прибыль, цена). Это элемент хозяйственного механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное развитие организации. Основным экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы передаются линейным руководителям для руководства работой по их реализации. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному количеству показателей.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде набора показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива для достижения конечных результатов.2) Организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, имеющие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регулирование, организационную стандартизацию и организационно-методическое руководство. Организационное регулирование определяет, что должен делать менеджер, и представлено положениями о структурных подразделениях, которые определяют задачи, функции, права, обязанности и ответственность отделов и служб организации и ее руководителей. Применение регламентов позволяет оценить эффективность работы структурного подразделения, принять решения о моральном и материальном стимулировании его сотрудников. Организационное нормирование в организациях предусматривает различные правила, в том числе: Стандарты качества и технические стандарты (технические условия, организационные стандарты и т.д.); технологические (маршрутные и технологические планы и т.д.); эксплуатационные и ремонтные стандарты; трудовые стандарты (разряды, шкалы оплаты труда, шкалы премирования); финансово-кредитные стандарты (размер собственных оборотных средств); стандарты материального снабжения и транспортировки (нормы расхода материалов и т.д.). Эти стандарты затрагивают все аспекты деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, поскольку ее поток, ее объем постоянно увеличивается. Организационно-методическое инструктирование принимает форму различных инструкций и директив, действующих в организации. В актах организационно-методических указаний даются рекомендации по применению различных современных средств управления, учитывается ценный опыт работников аппарата управления. Среди организационно-методических указаний:

должностные инструкции, определяющие права и функциональные обязанности менеджеров;
методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, которые взаимосвязаны и имеют общие цели;
методические указания, определяющие порядок, методы и формы работы по решению отдельной технико-экономической задачи;
рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, составляющих процесс управления.3) Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.д.).

Особенность этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы — это методы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на применении законов социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. В зависимости от сферы и способов воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, направленные на личность конкретного человека. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют определить цель и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективную коммуникацию и разрешение конфликтов в коллективе. Психологические методы в управлении персоналом направлены на конкретного отдельного рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуализированы. Их главная особенность — обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение определенных проблем организации. Методы управления человеческими ресурсами можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: Методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета. Таким образом, управление человеческими ресурсами — это область знаний и действий, направленных на обеспечение организации «качественным» персоналом и его оптимальное использование. Оптимальное использование персонала в смысле «управления персоналом» достигается путем выявления положительных и отрицательных мотивов отдельных лиц и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «возврата» отрицательных мотивов, а также анализа таких эффектов.

Кадровая политика и стратегия организации

Организационная политика — это система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и в соответствии с которыми действуют люди внутри этой системы. Помимо финансовой политики, внешнеэкономической политики, политики в отношении конкурентов и т.д., в каждой организации разрабатывается и реализуется кадровая политика. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и государственной службы: В этих организациях принцип соответствия кадровой политики и стратегии организационного развития реализуется наиболее последовательно (опыт государственной службы Канады и Германии). Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

система принципов и стандартов (которые должны быть реализованы и сформулированы определенным образом), которые приводят человеческие ресурсы в соответствие с корпоративной стратегией (поэтому вся деятельность HR — отбор, комплектование, оценка работы, обучение, продвижение — заранее планируется и координируется с общим пониманием целей организации);
набор определенных правил, желаний и ограничений (часто неосознанных) в отношениях между людьми и организацией: в этом смысле, например, предложение «Кадровая политика нашей компании заключается в том, чтобы принимать на работу только людей с высшим образованием» может быть использовано в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — это конкретный набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, который определяется с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Анализируя существующую кадровую политику в определенных организациях, можно выделить две причины ее группировки. К первой основе можно отнести степень осведомленности о правилах и нормах, лежащих в основе действий персонала, и, связанное с этим, непосредственное влияние менеджеров на кадровую ситуацию в организации. В соответствии с этим основанием можно выделить следующие виды кадровой политики:

пассивный;
реактивный;
профилактика;
Активный.

Пассивная кадровая политика. Идея пассивной политики кажется нелогичной. Но мы можем столкнуться с ситуацией, когда у руководства организации нет четкой программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к устранению негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза потребности в персонале, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации такой кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно пытается погасить любыми способами, зачастую не пытаясь разобраться в причинах и возможных последствиях. Реактивная кадровая политика.

В соответствии с этой политикой руководство компании осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие квалифицированного персонала для решения поставленных задач, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, сосредотачивается на понимании причин, приведших к возникновению кадровых проблем.

Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют средства для диагностики сложившейся ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя кадровым проблемам уделяется особое внимание и они решаются в программах развития предприятий, основные трудности возникают в среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает только тогда, когда руководство фирмы (компании) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, для которой характерна превентивная кадровая политика, не имеет средств воздействия на нее. Кадровая служба таких компаний располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации в среднесрочном периоде. Программы организационного развития содержат кратко- и среднесрочные прогнозы потребностей в персонале, как качественные, так и количественные, формулируются задачи развития персонала. Основной проблемой таких организаций является разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика.

Если у руководства есть не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, осуществлять постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ в соответствии с показателями внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о действительно активной политике.

Но механизмы, которые могут быть использованы руководством при анализе ситуации, приводят к тому, что причины прогноза и программ могут быть как рациональными (осознанными), так и иррациональными (не очень поддающимися алгоритмизации и описанию). Соответственно, можно выделить два подтипа активной кадровой политики: рациональный и авантюрный. В случае рациональной кадровой политики руководство компании имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации, и возможность влиять на нее. Служба персонала компании располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Программы организационного развития содержат краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы кадровых потребностей (качественные и количественные). В план также включена программа работы с кадрами с вариантами ее реализации.

В авантюрной кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, а пытается влиять на нее. Как правило, кадровая служба предприятия не имеет средств для прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, а программы развития предприятия содержат планы кадровой работы, которые зачастую направлены на достижение целей, важных для развития предприятия, но не анализируются с точки зрения изменения ситуации.

В таком случае план кадровой работы строится на достаточно эмоциональном, малообоснованном, но, возможно, правильном представлении о целях кадровой работы. Проблемы с реализацией такой кадровой политики могут возникнуть, когда усиливается влияние факторов, которые ранее не были включены в рассмотрение, что приводит к резкому изменению ситуации, например, значительное изменение рынка, появление нового продукта, который может вытеснить имеющийся в настоящее время у компании.

С точки зрения персонала, переподготовка сотрудников будет необходима, но быстрая и эффективная переподготовка может быть более успешной, например, в компании с молодым персоналом, чем в компании с очень квалифицированным, хорошо специализированным персоналом старшего возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает в себя еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при создании кадрового плана для данного вида кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровой политики может служить принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости к внешней среде при проектировании кадрового состава. Исходя из этого, традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников любого уровня, можно прийти и начать работать как с самой низкой позиции, так и с позиции на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или смежных организациях.

Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любом должностном уровне, независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такой тип кадровой политики может подойти для новых компаний, которые проводят агрессивную политику завоевания рынка и нацелены на быстрый рост и стремительное продвижение на вершину своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентирована на прием новых сотрудников только с более низкого должностного уровня, а замена производится только изнутри организации. Такой тип кадровой политики характерен для компаний, которые заботятся о создании особой рабочей атмосферы, формировании особого чувства принадлежности и, возможно, работают в условиях дефицита человеческих ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики представлено на основе основных кадровых процессов. Известно, что в формировании системы стратегического управления можно выделить четыре основных этапа:

хаотичная реакция на постоянные изменения во внешней среде;
стратегическое планирование в более узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее ответных стратегий (исходное предположение: новая стратегия должна быть основана на использовании существующих сильных сторон и нивелировании слабых сторон организации);
управление стратегическим потенциалом — определение внутренней способности организации адаптироваться в быстро меняющейся среде (прогнозирование не только будущих проблем и путей их решения, но и уровня профессиональной компетентности, необходимой сотрудникам организации для достижения успеха в будущем);
управление стратегическими задачами в режиме реального времени — разработка и реализация постоянно адаптируемой программы.

В зависимости от фазы управления, практикуемой в организации, а также уровня планирования, можно выделить кадровые программы различных типов, направленные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, продиктованные этапом развития организации. Рассмотрим основные действия персонала в зависимости от типа стратегии и уровня планирования организации. Для открытой и закрытой кадровой политики будут уместны разные типы мер, чтобы удовлетворить по сути однотипные потребности в персонале. Два типа факторов — внешние по отношению к организации и внутренние — влияют на кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий. Факторы внешней среды можно разделить на две категории:

нормативные ограничения;
ситуация на рынке труда.

Например, запрет в нормативных актах некоторых стран на использование тестов при приеме на работу заставляет сотрудников служб управления персоналом очень творчески подходить к разработке программ отбора и ориентации персонала. Рассматривая ситуацию на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники найма, структурный и профессиональный состав имеющейся рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которых так или иначе участвуют сотрудники или кандидаты на работу. Стратегия деятельности таких объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы должны быть учтены при создании и реализации эффективных кадровых программ.

факторы внутренней среды. Наиболее важными представляются следующие факторы.1. цели компании, их временная перспектива и степень проработанности. Например, компании, которая ставит своей целью быстро получить прибыль и затем распустить предприятие, требуются совсем другие специалисты, чем компании, которая нацелена на постепенное развитие крупного производства с множеством филиалов.2. Стиль управления, установленный даже в структуре организации. Сравнение жестко централизованной организации с той, которая предпочитает принцип децентрализации, показывает, что этим компаниям требуется разный состав специалистов.3. Условия труда.

Вот некоторые из ключевых характеристик работы, которые привлекают или отпугивают людей: а) степень требуемых физических и умственных усилий; б) степень опасности работы для здоровья; в) местоположение работы; г) продолжительность и структура работы; д) взаимодействие с другими людьми во время работы; е) степень свободы при выполнении заданий; ж) понимание и принятие цели организации. Как правило, даже небольшое количество задач, непривлекательных для работников, требует от менеджера по персоналу создания специальных программ по привлечению и удержанию сотрудников для организации.4. Качественные характеристики рабочей силы. Например, работа в составе успешной команды может стать дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности работой.5. Стиль руководства. Независимо от того, какой стиль руководства предпочитает конкретный руководитель, важны следующие цели: а) максимальное использование навыков и опыта каждого сотрудника; б) обеспечение конструктивного взаимодействия между членами команды; в) получение адекватной информации о сотрудниках для облегчения формулирования целей, задач кадровой политики в программах организации. Стратегия управления человеческими ресурсами реализуется с помощью ряда различных методов управления, которые в последнее время дополнились большим количеством инноваций, о которых пойдет речь в следующем разделе.

Инновационные методы управления персоналом

В настоящее время в научной литературе и на практике раскрываются три группы методов управления: административные (организационные или организационно-административные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления часто считаются взаимодополняющими друг друга.

Инновационные подходы к методологии управления персоналом реализуются через внедрение новых подходов к развитию персонала, использование новых методик в оценке персонала. Нам кажется, что общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их суть. Например, любое нормативное действие как атрибут административного метода управления, помимо административно-правового, решает социально-экономические задачи, а реализация нормативного действия требует применения знаний в области психологии. В то же время результаты управления экономикой обычно отражаются или фиксируются в нормативных (распорядительных) документах. Неуместно рассматривать экономические вопросы в отрыве от социальных и, наоборот, социальные вопросы в отрыве от экономических и правовых.

На наш взгляд, в основу классификации методов управления должна быть положена еще одна характеристика — степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Человек как объект управления может иметь следующие степени свободы:

ограниченная свобода, при которой субъект контроля заставляет зависимый объект выполнять планы или задачи;
мотивационная свобода, при которой субъект управления должен найти разумные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или задач;
высокая степень свободы, при которой субъект управления должен использовать логику и психологию для формирования метода воздействия на относительно самостоятельный объект управления, делая акцент на изучении психологического портрета управляемого лица и тенденций его развития.

Для объекта управления в данном случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самоактуализация, самовыражение). Исходя из рассматриваемых степеней свободы объекта, целесообразно разделить методы управления на три группы: Принуждение, побуждение, убеждение.

Характеристики методов управления, представленные в таблице, являются обобщенными и отражают распространенность или приоритетность того или иного признака для определенной группы методов. Новизна представленной таблицы заключается в системном подходе к проблеме. Анализ соответствия характеристик данной системы управления с рекомендациями, приведенными в таблице, позволяет найти узкие места в этой системе.

Рациональное соотношение методов принуждения, стимулирования и убеждения, на наш взгляд, примерно следующее: 4: 4: 2. Давайте объясним, почему. Методы принуждения — это суть контроля. Низкое качество содержания — законодательных и нормативных актов — приведет к низкому качеству последующих компонентов системы менеджмента. Если идеология, политика, право не имеют комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в сфере развития любых систем. Содержание управления должно быть самого высокого качества. Методы индуцирования направлены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры и качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Суть методов стимулирования заключается в оптимизации управленческих решений и мотивации персонала к их выполнению. Это очень сложная работа, от качества которой зависит эффективность работы систем.

В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы для улучшения качества жизни. Поэтому, на наш взгляд, роль методов стимулирования в управлении эффективностью систем оценивается примерно в 40% от общих факторов эффективности. Методы убеждения в менеджменте основаны на изучении психологического портрета человека, мотивации его потребностей, которые бывают физиологическими, психическими и социальными. Структура и объем потребностей определяются характером человека, его образованием, социальным положением и ценностями.

Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более сложной. Легче командовать или экономически стимулировать, чем убеждать. Для того чтобы умело убедить сотрудника в необходимости выполнить задание качественно, в срок и с наименьшими затратами, субъект управления должен знать психологические установки человека как объекта управления.

Тем не менее, факторов и условий, определяющих качество и эффективность управленческих решений, гораздо больше, чем факторов психологического портрета человека, которыми необходимо руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Таким образом, «вес» методов побуждения примерно в два раза больше, чем «вес» методов убеждения. Если лидер не может или не хочет реализовать принципы успешного лидерства, используя методы принуждения, побуждения и убеждения, команда и система в целом никогда не будут конкурентоспособными. Вектор на достижение высокой конкурентоспособности в принципе и в целом должен исходить в первую очередь от лидера. Частичные компоненты, которые оказываются конкурентоспособными, не могут определять конкурентоспособность всей системы. К сожалению, некоторые руководители, возможно, из-за недостатка профессионализма и стратегического мышления, ждут инициативы снизу.

Характеристика экономической и хозяйственной деятельности компании за период с 2007 года

Основной целью анализа деятельности компании является получение объективной оценки ее платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности и эффективности деятельности.

Для анализа финансового положения организаций в основном используются данные следующих форм их финансовой отчетности:

Балансовый отчет (форма № 1);
Отчет о прибылях и убытках (форма № 2);
Отчет о движении денежных средств (форма № 4);
Приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5).

Бухгалтерский баланс — это форма отчетности, обобщающая данные об имуществе предприятия и источниках его формирования. Вертикальный анализ позволяет проследить, как меняются веса отдельных компонентов, как активов, так и обязательств, в течение периода. При анализе баланса необходимо отметить, прежде всего, изменение итога баланса за период с 2008 по 2009 год (на — 10,87 и 0,79 соответственно). При этом необходимо учитывать уровень инфляции. Рассматривая изменения в составляющих актива баланса, необходимо отметить увеличение коэффициента «Основные средства» (на 334 373 и 377 519 тыс. руб.).

При этом следует отметить, что предприятие действительно приобрело оборудование, что позволило увеличить спрос на продукцию за счет ее модернизации и улучшения качества. По сравнению с 2008 годом, в 2009 году в пассивной части баланса наблюдалось следующее: В 2009 году доля запасов в валюте баланса увеличилась по сравнению с 2008 годом и составила 411 113 и 458 981 тыс. рублей соответственно, таким образом, запасы увеличились на 47 868 млн. рублей.

Торговая дебиторская задолженность представляет собой значительную часть активов Компании. Его доля в общих активах составила 26% или 310 643 тыс. рублей в 2009 г. по сравнению с 20,63% в 2008 г. Согласно информации по пассивной стороне баланса, доля собственного капитала осталась неизменной в 2008 и 2009 гг. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (финансовый коэффициент) за отчетный период улучшился и составил 2,96 по сравнению с 3,25 в 2008 г.

Заемный капитал находится в пределах допустимого уровня. Однако в 2008 году заемный капитал увеличился с 526 536 тыс. рублей на 01.01.2009 до 578 290 тыс. рублей на 01.01.2010, в основном за счет новых заимствований ОАО «Комитекс» в прошлом году. Следует также отметить, что статья «Торговая кредиторская задолженность» уменьшилась (210 829 тысяч рублей в 2008 году и 175 115 тысяч рублей в 2009 году). Это было вызвано снижением кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками, перед персоналом и перед государственными внебюджетными фондами. Результаты показывают, что за период 2008-2009 гг. доходы от продаж составляют 1 625 665 и 2 103 492.

Считается, что увеличение выручки в 2009 году было вызвано как капитализацией сбытовой деятельности, так и ростом цен на продукцию. Вместе с этим положительным изменением себестоимость продаж увеличилась на 28,5%, а рентабельность продаж — на 29,4%. Таким образом, стоимость одного RR. РП снизился с 86,1 коп. в 2008 году до 85,6 коп. в 2009 году из-за увеличения объема производства и частично из-за роста цен на сырье. Валовая прибыль за 2009 год увеличилась на 30,2% по сравнению с предыдущим годом.

Прибыль от выбытия компании увеличилась на 43,6% по сравнению с 2008 годом и составила 119,465 млн. рублей. В 2009 году себестоимость продаж увеличилась на 28,5% Остаток прибыли, который компания имела по балансу на 01.01.2010 г., составил 410 439 руб. (статья 470 баланса). Решение о направлении присвоения прибыли принимается на годовом общем собрании акционеров. В 2009 году было произведено 71 396 тысяч квадратных метров нетканых материалов и изделий из них на сумму 743 842 тысячи рублей.

За отчетный период коммерческое производство увеличилось на 16,8% по сравнению с предыдущим годом. Физическое производство нетканых материалов увеличилось на 14,4%. Физический объем производства почти всех видов продукции увеличился. Фонд оплаты труда в 2009 году увеличился на 10,7% или 20 303 тыс. рублей по сравнению с предыдущим годом. Увеличение фонда оплаты труда связано с увеличением среднемесячного дохода сотрудников Компании, в то время как общая численность сотрудников уменьшилась. Среднемесячный доход работников вырос на 2 325 рублей (или на 14,4 %). (или 14,4%), но в то же время количество работников уменьшилось на 32 человека. Общий прирост фонда заработной платы составил 20 303 тыс. руб.

Рост средней заработной платы превышает производительность труда, что свидетельствует о неэффективном использовании трудовых ресурсов и необходимости повышения производительности труда.

В целом, рассматривая финансовую деятельность компании, можно отметить, что ее показатели улучшаются с каждым годом, но в связи с приближением мирового финансового кризиса необходимо пересмотреть некоторые пункты баланса компании и сделать ее деятельность более эффективной.

Анализ движения трудовых ресурсов и их эффективного использования

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в конкретной отрасли страны. Достаточное обеспечение предприятий необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства и повышения эффективности производства.

В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, а значит, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Проанализируем движение трудовых ресурсов на ОАО «Комитекс».

В 2007 году 54% из 298 сотрудников были уволены по собственному желанию, а 30 человек (10%) были уволены в связи с окончанием двухмесячного срочного трудового договора. (10 %) — в связи с окончанием их двухмесячного срочного трудоустройства. Основными причинами увольнения по собственному желанию являются: — 10% — нашли другую работу; — 9% — имели нарушения трудовой дисциплины; — 3% — личное желание, в основном связанное с неудовлетворенностью, в том числе условиями труда (нестабильный график, высокая интенсивность труда).

Большинство уволенных по окончании 2-месячного периода трудоустройства (30 человек) не получили предложения постоянной работы в связи с «закрытием» рабочих мест. Из 298 человек, уволившихся с работы, 119 человек (40%) продержались менее года, 28 человек (9%) — менее двух лет. (9%) не работали в течение двух лет и 36 (12%) работали в течение трех лет. (12%) — три года. А самыми активными, т.е. проблемными возрастными группами уволенных являются 20 — 25 лет (70 человек или 23%) и 25 — 30 лет (45 человек или 15%). Таким образом, 40% (119 человек) сотрудников не прошли процесс адаптации в компании. Обычная ставка составляет 10 — 13% в год.

Наибольшая доля несостоявшихся корректировок и уволенных по различным причинам работников была в следующих подразделениях (в скобках указана основная причина увольнения): — цех № 2: 42 принятых работника, 36 уволенных (нашли другую работу) — производство волокна: 30, 23 (нарушения) — ОВК: 60, 40 (взаимное соглашение) — цех № 1: 40, 29 (временные работники) 2. (нашли другую работу) — производство волокна: 30 и 23 (нарушения) — ОВК: 60 и 40 (взаимное соглашение) — предприятие № 1: 40 и 29 (временные работники).2) В 2008 году из 254 уволенных 76% были уволены по собственному желанию и 36 человек (14%) — по собственному желанию. (14 %) — в связи с окончанием временной двухмесячной занятости.

Основными причинами увольнения по собственному желанию являются: — 18% — нашли другую работу; — 13% — имели нарушения трудовой дисциплины; — 19% — низкая заработная плата. Большинство уволенных по окончании 2-месячного периода трудоустройства (36 человек) не получили предложения постоянной работы в связи с «закрытием» рабочих мест. Из 254 человек, оставивших работу, 152 человека (59%) не работали даже в течение года, а 19 человек (7%) не работали вообще. (7%) не работали в течение двух лет и 41 человек (16%) не работали в течение трех лет. (16%) — три года. А самыми активными, как и в 2006 году, т.е. проблемными возрастными группами уволенных являются 20 — 25 лет (65 человек или 25%) и 25 — 30 лет (41 человек или 16%). Таким образом, 59% (152 человека) сотрудников не прошли процесс адаптации в компании.

Обычная ставка составляет 10 — 13 % в год. Наибольший процент работников, которые не смогли приспособиться и уволились по разным причинам, был в следующих подразделениях (в скобках — основная причина увольнения): — Цех № 1: работало 52 человека, уволилось 40 человек. (временные работники) — ЦВВ: 65 и 45 (финансовый кризис) — СУ: 101 и 83 (низкие зарплаты и нарушения) — ТСС: 49 и 39 (финансовый кризис).3) В 2009 году из общего числа 373 уволенных 57% были уволены по собственному желанию, а 40 человек (10%) — в связи с увольнением. (10%) — в связи с истечением двухмесячного срочного трудового договора. Основными причинами увольнений являются: — 14% — низкая заработная плата; — 10% — нарушения трудовой дисциплины; — 14% — из-за финансового кризиса.

Большинство уволенных по окончании 2-месячного периода трудоустройства (40 человек) не получили предложения постоянной работы в связи с «закрытием» рабочих мест. Из 373 человек, оставивших работу, 220 человек (59%) не продержались и года, 30 человек (8%) не продержались и двух лет. (8%) не работали в течение двух лет, а 51 (13%) — в течение трех лет. (13%) не работали в течение трех лет. А самыми активными, как и в 2006-2007 годах, т.е. проблемными возрастными группами уволенных являются 20 — 25 лет (100 человек или 27%) и 25 — 30 лет (65 человек или 17%). Таким образом, 59% (220 человек) не прошли процесс адаптации в компании. Обычная ставка составляет 10 — 13 % в год.

Наибольший процент несостоявшихся корректировок и уволенных работников по различным причинам был в следующих цехах (в скобках — основная причина увольнения): — Цех № 1: 43 нанятых работника, 30 уволенных: — ЦВВ: 74, 46 (финансовый кризис, низкая зарплата, нарушения оплаты труда и т.д.) — СУ: 86, 58 (низкая зарплата, нарушения оплаты труда и т.д.) (временные работники и соглашение сторон) — ЦВВ: 74 и 46 (финансовый кризис и низкая зарплата) — СУ: 86 и 58 (низкая зарплата и нарушения). Такая ситуация является следствием нескольких причин: — ограниченный сегмент отбора кандидатов как по профессиональным навыкам (в лучшем случае — базовая профессиональная подготовка, а чаще — средняя школа), так и по возрасту — отбор идет в основном среди молодых людей 19 — 22 лет, как правило, без опыта работы; — отсутствие механизма работы с молодежью, корпоративной культуры поведения «старших» по отношению к новым сотрудникам; — высокие требования, амбиции вновь принятых сотрудников.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: