Стратегический анализ деятельности организации - Компоненты стратегического анализа в организации

Оглавление:

Стратегия экономического развития организации — это совокупность ее основных целей и основных путей их достижения. Другими словами, разработать стратегию действий компании — значит определить общие направления ее деятельности.

Стратегия не может быть просто определением желаемых целей и удобных способов их достижения. Принятие желаемого за действительное — это не то же самое, что разработка стратегии. Стратегия должна быть основана не на приятных мечтах, а на реальных возможностях деятельности компании. Таким образом, стратегия — это, прежде всего, реакция компании на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Стратегия — это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не ориентирована только на конкретный период времени, а включает в себя набор глобальных идей о развитии компании

Стратегический анализ — это средство перевода выводов, полученных в результате анализа окружающей среды, в стратегический план организации.

Инструменты стратегического анализа включают:

нормальные модели и количественные методы;
самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике конкретной организации, аналитические и интуитивные навыки менеджеров и плановиков.

Формальные методы и модели потеряли часть своей популярности в 1980-х годах. Однако это не означает, что от них отказались, скорее, методы стратегического анализа теперь используются более осторожно и с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ можно разделить на две основные фазы:

Сравните стандарты, установленные компанией, с реальными возможностями, предлагаемыми окружающей средой, и проанализируйте разрыв между ними;
Анализ возможных вариантов будущего компании, определение стратегических альтернатив.

После определения стратегических альтернатив фирма переходит к заключительному этапу разработки стратегии — выбору конкретного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Актуальность темы: Стратегический анализ компании в современных условиях имеет большое значение:

В условиях растущей конкуренции стратегический анализ деятельности организации является одним из важнейших факторов ее выживания и процветания.
Стратегический анализ компании позволяет прогнозировать ее будущее.

Анализ разрывов — это простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель — определить, существует ли разрыв между целями компании и ее возможностями, и если да, то как его «заполнить».

Конкретное применение анализа пробелов означает следующее:

Определение основного интереса компании, выраженного в терминах стратегического планирования (например, увеличение продаж);
Уточнение фактических возможностей компании по отношению к текущему состоянию среды и ожидаемому будущему состоянию;
Определите конкретные показатели стратегического плана, которые соответствуют основным интересам фирмы;
Определите разницу между показателями стратегического плана и возможностями, продиктованными реальной ситуацией в компании;
Разработать конкретные программы и курсы действий, необходимые для устранения разрыва.

Другой способ применения анализа разрывов заключается в определении разницы между самыми высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Кривая опыта связывает определение стратегии с достижением выгоды от затрат. Предполагается, что каждый раз, когда объем выпуска удваивается, стоимость создания единицы продукции снижается на 20%.

Снижение затрат при увеличении объемов производства объясняется сочетанием следующих факторов:

Технологические преимущества, возникающие при расширении производства;
Опытное обучение наиболее эффективным способам организации производства;
Экономия от масштаба.

Согласно кривой опыта, основным направлением стратегии фирмы должно быть завоевание наибольшей доли рынка. Применение кривой опыта возможно, в частности, в отрасли производства материалов.

Основным недостатком модели является то, что она рассматривает только одну из внутренних проблем организации и не учитывает внешнюю среду (особенно потребности клиентов).

Модель представляет собой матрицу, содержащую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими и совершенно новые продукты.

Матрица показывает уровень риска и, соответственно, вероятность успеха для различных комбинаций рынок-продукт. Модель используется для:

Определите вероятность успеха при выборе конкретного типа сделки;
Выбор между различными видами бизнеса, включая определение коэффициентов для различных направлений бизнеса, т.е. формирование портфеля компании.

Динамика рынка этого продукта основана на известной модели жизненного цикла продукта, которая является аналогом жизненного цикла биологического существа.

Жизнь продукта на рынке делится на несколько основных этапов, каждый из которых имеет свой уровень продаж и другие маркетинговые характеристики:

Рождение и запуск — небольшие продажи и стратегия, ориентированная на рост;
Фаза роста — значительное увеличение продаж и стратегия быстрого роста;
Уровень зрелости — устойчивый оборот и стратегия, ориентированная на стабильность;
Фаза насыщения рынка и спада — снижение продаж и стратегия сокращения штата.

Компоненты стратегического анализа в организации

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическую позицию организации, сначала выявляя изменения в экономической среде организации и определяя их влияние на организацию и ее деятельность, а затем определяя сильные стороны и ресурсы организации в связи с этими изменениями.

Основной целью стратегического анализа является оценка основных влияний на текущее и будущее положение организации и определение их конкретного воздействия на стратегические решения.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основе целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Письменные показатели могут быть финансовыми или нефинансовыми. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития и легко контролируются.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и отношения власти в организации. Цель и основные задачи формируют фон, на котором формулируются намеченные стратегии и критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Ключевые цели определяют, чего организация хочет достичь в среднесрочной и долгосрочной перспективе для выполнения поставленной цели.

Многие модели не содержат точных ссылок на цели и ожидания различных заинтересованных сторон в отношении успеха бизнеса. Мнения таких групп поддержки будут влиять на то, какие стратегии, предложенные руководством, считаются приемлемыми. Аналогичным образом, важным будет состав организации с точки зрения культуры и внутренней организационной политики.

Вторым компонентом стратегического анализа является изучение внешней среды или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Принципы анализа внешней среды были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому просто краткое резюме: Организация существует в сложной внешней среде, которая включает в себя множество элементов (политических, технологических, социальных и экономических). Внешняя среда претерпевает значительные изменения, которые поднимают критические стратегические вопросы для организации.

Необходимо проводить различие между двумя взаимосвязанными средами: микросредой и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. среда, в которой организация непосредственно работает. Она соответствует «непосредственному окружению» организации. Она включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой работает организация, и ключевых параметров отраслевых тенденций. Микросреда специфична для организации, и каждая организация имеет свою собственную микросреду, которая представляет собой уникальную комбинацию факторов.

Макросреда включает в себя изучение макроэкономических, социальных, правовых, международных и технологических факторов, которые могут повлиять на организацию. Макросреда одинакова для всех организаций, которые в ней работают.

Внешняя среда должна быть определена точно и четко. Этого можно достичь, сформулировав соответствующие вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования и которые должны затрагивать следующие аспекты

Третий компонент стратегического анализа. Он определяет полноту (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным областям ее деятельности (например, производство, продажи, исследования и разработки, человеческие ресурсы, финансы и т.д.). Методология представлена ниже, а пока следует отметить, что простым способом изучения внутренних ресурсов является рассмотрение основных сильных и слабых сторон организации. Более сложным способом является использование концепции «цепочки создания стоимости».

Цель анализа — составить общее представление о внутренних влияниях и ограничениях, накладываемых на стратегические решения. Внутренний анализ фокусируется на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влияния на процесс стратегического планирования собственников (акционеров) и сотрудников. Аспекты этих отношений будут обсуждаться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организация принадлежит акционерам, руководство должно учитывать их пожелания при разработке стратегических планов. В этом контексте необходимо ответить на следующие вопросы:

Кто владеет акциями компании; это институциональные инвесторы или частные лица, владеющие акциями?
определены ли цели акционеров, хотят ли они увеличить стоимость капитала или увеличить доходность капитала?
какой образ компании предпочитают акционеры?

Сотрудники являются важной фокусной точкой на этапе внутреннего анализа. От них во многом зависит темп проведения стратегических изменений.

Цели и задачи стратегического анализа в организации

Существуют различные мнения относительно основной цели стратегического анализа. Но, конечно, все эти взгляды связаны друг с другом, и отличаются друг от друга только определенным акцентом на определенных областях.

Основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие компании и определяющих конечный выбор стратегии, поиск факторов стратегического успеха компании. В этом заключается суть стратегического анализа; фактически, это служит основной методологической установкой стратегического анализа.

В ходе исследования стратегический анализ имеет несколько задач, которые носят более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные аспекты деятельности компании. Таким образом, задачи стратегического анализа можно разделить на группы, которые вращаются вокруг ключевых вопросов.

Основные задачи стратегического анализа:

Определите уровень конкурентоспособности компании. В этой задаче очень важно выработать комплексное понимание конкурентных преимуществ, которыми компания обладает на данный момент.
Выявить проблемы, стоящие перед компанией, определить причину их возникновения. Кроме того, необходимо создать иерархию проблем, то есть выявить наиболее острые проблемы. Это предопределит алгоритм их разрешения.
Комплексный аудит внутренних ресурсов компании, четкое представление о кадровом резерве компании, описание структуры компании и путей ее преобразования.
Анализ внешней среды. Определите макроэкономические тенденции и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо определить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. Определите условия и требования, необходимые для роста компании.
Прогнозирование. Выполнение этого задания помогает, в частности, развить понимание текущей стратегической платформы компании.

Этапы анализа пробелов

Анализ пробелов включает следующие этапы:

Определение текущего значения. Анализ разрыва начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с использованием метода экспертных оценок или математических методов прогнозирования. Этот этап позволяет оценить, какую позицию может занять ваша компания;просчитать все возможные выгоды, которые она получит в результате принятия тех или иных решений.
Определите максимальное доступное значение. Оценивая существующий разрыв, необходимо выяснить, можно ли его вообще преодолеть. Если разрыв слишком велик, чтобы его можно было преодолеть собственными силами, рекомендуется либо пересмотреть желаемое будущее, либо разделить его на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный срок.
Выбор критерия, по которому будет проводиться обзор. В рамках этого этапа необходимо разбить общий разрыв на компоненты, соответствующие каждой из значимых функциональных, отраслевых, территориальных и других сфер деятельности, для которых впоследствии будет осуществляться планирование. Эта разбивка определяет группы потребностей и группирует их по основным категориям. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, которые влияют на преодоление разрыва между настоящим и будущим. Например, группы возможных потребностей включают информацию, коммуникации, финансы, маркетинг, администрирование, технологии и т.д.
Набор планов (инициатив) для достижения. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы распространения, конкуренты, государственные учреждения. Источники, ориентированные на рынок, определяют возможности на основе желаний и потребностей потребителей. Источники, ориентированные на исследования, выявляют возможности создания новых продуктов на основе фундаментальных исследований. Методами генерации идей могут быть мозговой штурм, опросы, анкетирование и т.д.

Давайте воспользуемся методом анализа пробелов для разработки стратегии захвата рынка для компании. Предположим, что 75% жителей Нижнего Тагила являются потенциальными потребителями продукции компании (исключая маленьких детей, диабетиков и людей, уделяющих внимание своему здоровью), а потенциальная емкость рынка составляет 9 триллионов рублей.

Итак, предположим, что каждый потребитель в течение года может купить кондитерские изделия на 1000 рублей. Следовательно, мы потенциально недополучаем 3988 миллиардов рублей или 8940 миллионов потребителей. Чтобы увеличить долю рынка, нам необходимо сосредоточить усилия в нескольких областях и провести ряд мероприятий.

Определение корпоративных целей

Стратегические цели компании должны характеризоваться четкой и ясной формулировкой, иметь конкретные показатели и конкретные сроки. Такая система постановки целей повышает ответственность назначенных менеджеров, предотвращает дублирование задач в разных отделах компании и снижает вероятность возникновения непредвиденных ситуаций. Если цели сформулированы «нечетко», существует риск проведения мероприятий, не соответствующих целям, что увеличивает риск непонимания или неполного понимания целей.

Долгосрочными целями компании являются:

Увеличение производства универсальных чехлов;
Расширение услуг для индивидуальных клиентов;
Увеличение прибыли;
Повышение конкурентоспособности.

Среднесрочными целями являются:

Увеличить возможности организации, открыв филиалы по всему городу;
Повышение эффективности управления;
растущий спрос;
Обучение квалифицированного персонала.

Краткосрочными целями являются:

Вовлечение партнеров;
Создание положительного имиджа;
Увеличение ассортимента продукции;
Повышенный интерес к продукции;
Улучшение качества продукции.

Разработка стратегии

При формировании стратегии компании обычно используется стратегическая пирамида, которая разрабатывается руководством.

Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). Это стратегия, которая описывает общие направления роста компании, развития ее производственной и сбытовой деятельности. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию и охватывает все сферы деятельности, в которых она работает.

Стратегия бизнеса включает в себя 4 типа действий:

меры по диверсификации производства с целью снижения экономического риска и достижения синергетического эффекта.
шаги по улучшению общих показателей в тех областях, где компания уже активно работает.
разработка единой, стратегической согласованности подразделений. Т.е. найти способы достижения синергетического эффекта между родственными бизнес-подразделениями и превратить его в конкурентное преимущество.
определение инвестиционных приоритетов и распределение ресурсов компании на наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия ООО «Мир Автохлопков» включает в себя следующие цели:

Открытие дополнительных услуг, таких как компьютерная вышивка, продажа детских автокресел;
Расширение территориальных границ деятельности (открытие филиалов в Красноярском крае);
Создание привлекательного имиджа в глазах клиентов с помощью рекламы, промо-акций, а также предоставления различных скидок и бонусов.

Стратегия бизнеса (для каждого вида деятельности) направлена на создание и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке.

Для достижения этой цели бизнес-стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

реагировать на изменения в отрасли, экономике, политике и других соответствующих областях.
разработка конкурентных мер и действий, ориентированных на рынок подходов, которые могут обеспечить долговременное преимущество перед конкурентами.
консолидация стратегических инициатив функциональных областей.
решение конкретных стратегических вопросов, актуальных в настоящее время.

Бизнес-стратегия Auto Coat World Ltd включает в себя:

Создание положительного имиджа, индивидуальная работа с клиентами;
постоянное саморазвитие и профессиональное развитие сотрудников;
отслеживать мировые и национальные тенденции моды;
Разработка эффективной кампании по привлечению клиентов (акции, выгодные предложения);
Создание полной занятости квалифицированных работников путем диверсификации их деятельности.

Функциональная стратегия (для каждой функциональной области конкретной сферы деятельности) разрабатывается функциональными отделами и службами компании на основе корпоративной и бизнес-стратегии. Роль функциональной стратегии:

поддерживать общую бизнес-стратегию и конкурентоспособность компании.
распределение ведомственных ресурсов.
найти эффективное поведение, функциональную единицу в рамках общей стратегии.

Функциональная стратегия ООО «Мир Автохлопков» включает в себя:

Организация финансового планирования продаж и дистрибуции;
Контроль финансово-экономических показателей деятельности компании;
Координация и управление объектами;
Учет денежных средств;
Управление движением финансовых ресурсов.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в решении ежедневных операционных задач, имеющих стратегическое значение (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, транспортировка). Операционная стратегия Auto Coat World Ltd. включает в себя:

Обеспечить постепенный рост объема продаж;
Поддержка и развитие клиентской базы;
в поисках новых клиентов;
Осуществление контроля качества работы производственных сотрудников;
Координация производственного процесса.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: